目标管理与执行(盖版培训版)

1、 目标管理与执行2009年8月26日1 著名实操管理专家 资深实战金牌讲师 盖 烈 夫 简 介 盖烈夫，企业管理专家、HR管理专家、礼仪专家、演讲专家、国际认证咨询师。长期从事著名大型集团企业高层经营管理，现任广州中孚集团董事长兼总裁。 盖烈夫先生编创开发出HR类、营销类、行政类、素质类、文化类、战略类等一百门经典培训课程；创编了“管理模式”并自创高价值企业的整合管理理论，获广东省第十一届、全国第八届“企业管理现代化创新成果” 两个一等奖； 盖烈夫为电力、通信、银行、保险、汽车、运输、房地产、家具、服装、 IT、日化、机加工、制造业、酒店、矿业、咨询业等三百余家企事业进行过咨询、诊断、培训、设

2、计和示范管理，具有深厚的管理理论和丰富的管理经验以及生动的培训方式，在企业界、高等院校和咨询界享有盛誉，被称为“企业医生”、 “最解决问题的咨询师、“最受欢迎的培训师”。 盖烈夫被清华大学、北京大学、中山大学、广东工业大学、华南理工大学、北师大等多所高校聘为专家讲师。担任国家教育部、广东省教育厅、广东省中小企业局、广东省企业家联合会专家讲师。中国竞争力促进会副会长等多个国家和地方级专业机构的专家顾问。2培训目录第一讲：目标管理的概念和意义第二讲：如何建立目标管理体系第三讲：怎样制定切实可行目标第四讲：如何保证各项目标执行第五讲：目标管理的考核与奖惩第六讲：实施目标管理主要障碍3案例分析 1：哥

3、俩儿的命运 王祖明和王祖亮是亲兄弟，在东莞共同创办了一家一出口加工型为主的电子元器件公司。哥哥王祖明善于管理、精于技术、又有策划头脑。弟弟王祖亮善于公关、勤于销售、有很勤奋。经过五年的努力，公司得到了快速发展。可是，好景不长，哥俩儿在企业如何发展的问题上矛盾激烈。哥哥认为企业要发展到今天，要想持续发展，必须引入现代管理方式和方法，于是便提出一定要实施目标管理，并按照目标管理的一般要求，从上到下制订了目标管理体系，也给弟弟主管的营销系统下达了目标。可是，弟弟有些情绪，认为公司有今天，自己的功劳是最大的，他认为：目标管理只不过是一个花架子，玩真的还得靠营销。 哥俩儿的意见水火不容，2007年，只好

4、分道扬镳。按照所持股份各自分开了。弟弟觉得自己在外面关系好、客户多，便提出自己独立。于是由原公司给弟弟出资一千万元成立了外贸公司。按照商定，哥哥继续经营原来的公司。 一年过去了。由于金融风暴的袭击，弟弟的贸易公司十分不景气，订单越来越少，最后不得不暂时歇业。 哥哥经营的公司也受到了很大影响，但是，由于产品有一定比例的国内市场，企业一直还在经营。面对金融风暴，哥哥又开始了新的思考。他认为必须重新调整自己的思路，必须调整生产经营目标。哥哥认为自己的想法没错，于是便聘请了目标管理咨询师帮助实施目标管理。 他们把市场目标由国外为主转向了国内为主；把二位数的利润目标转变为一位数；把单一的订单生产转变为以

5、自主知识产权为主的研发生产。于此同时，还进行了目标分解、目标考核等一系列保证措施。经过一年的艰苦努力，终于渡过了难关，不仅使企业恢复了元气，而且还推动了企业的发展。2008年下半年的产值、利润等关键性的指标，都超过了金融风暴以前的最好同期。 后来，哥哥又真诚地把弟弟王祖亮请了回来。弟弟在事实面前无话可说，他根据企业的总体目标，按照哥哥的要求在营销系统内实施了目标管理，并引入了KPI关键绩效考核的方法。果然，好的管理方式，再加上有能力的管理者，如虎添翼。2008年的上半年，在阶段性目标考核和评价中，弟弟的业绩超过了以往任何一个同期水平。4第一讲目标管理的概念和意义一、目标管理的基本概念二、目标管

6、理的基本特点三、目标管理的基本分类四、目标管理的八大优点五、克服目标管理的缺点5一、目标管理的基本含义 目标管理：即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理：就是由企业确定提出在一定时间内期望达到 的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动设法使之实现的一种管理方法。6二、目标管理的基本特点（一）强调目标的使命和目的性；（二）强调目标的体系和系统性；（三）强调目标的统一和整体性；（四）强调目标的执行和组织性；（五）强调目标的带动和核心性；（六）强调人

7、的自主自控创造性；（七）强调目标成果的考核管理；（八）强调以终为始的目标刷新。7四、目标管理的八大优点8五、要克服目标管理的缺点9第二讲如何建立目标管理体系案例分析超百亿的目标是怎样实现的10 利柏集团是一家著名的民营日化企业。经过十多年的艰苦奋斗，到2003年实现了总产值60亿元。为了实现“做强做大振兴民族日化”、“创世界名牌，做百年利柏”的企业愿景，在专家的建议和指导下，全面实施了目标管理。他们的主要做法是： 一、提出了目标管理的目的和宗旨：“做强做大振兴民族日化”、“创世界名牌，做百年利柏”。 二、提出了明确的总目标：三年内保持每年以递增30%的速度向前发展，三年后实现超百亿。 三、明确

8、提出了总要求：各个专业、部门、班组、员工，都必须围绕“保持每年以递增30%的速度向前发展”的总目标，设定自己的目标。总的原则是：正值目标向上递增，负值目标向下递减。 四、建立了责任明确的组织体系。1、集团成立目标管理委员会；2、子公司、分公司、事业部成立领导小组；3、部门和车间成立自主管理小组。同时还规定了责任、权力、义务、利益。 五、制订了目标管理办法（试行）细则。（略） 六、明确了“三大关系”： 1、目标管理与日常管理的关系一目标管理规范常规管理，以常规管理保障目标管理。常规管理的总要求是：“改革、创新、快速、高效”；2、目标管理与绩效管理的关系目标管理的目的在快速发展；绩效管理的目的在持

9、续发展。3、目标管理与专业管理的关系目标管理是总体推进，要讲求全局效应，专业管理是各司其职，要讲求局部效能。 11 七、明确了细化的子目标。（总目标之下的各个保障性的专业化目标） 八、提出了切实可行的保障措施。如：成本降低30%的措施是：挥动砍掉多余成本的二十把利斧；再如：产值增长30%的措施是：1、收购蓝天牙膏；2、淘汰老化设备；3、强化员工技能培训，等。3、销售增长30%的措施是：1、实行专营专销；2、鼓励航母经销商；3、扶持潜力经销商。 九、施行了“目标保障工作计划评审制度”。要点是：向下逐级评审。 十、建立了“一卡二状三报表”的保障制度。一卡：目标达成卡。员工每人一卡，由直接上司每日班

10、后评卡。二状：一是部门目标责任状，（年度复命）；二是个人目标责任状（每月由直接上司评定签字）。三表单：1、班组目标管理报表。2、部门（车间）目标管理报表。3、专业目标管理报表。 十一、施行了“公开述职制度”。半年一次，高中基层管理者分别述职。 十二、施行了“足球规则”。执行不力的亮黄牌警告；执行很差的亮红牌。 结果，2003年，这个集团当年就取得了营销总量增长36%的好成绩。2004年增长38%；2005年增长一举突破了40%。至此，利柏集团以超百亿的实力，牢牢占据了中国民族日化的前列。12我们开始分析案例的启迪是什么？13企业管理中心总裁办HR部股东会董事会监事会总 裁顾问委专家委理事会子公

11、司分公司事业部企管部研发部质管部生产部综合管理科销售部营销管理中心市场部客服部营销管理科生产管理中心生产管理科会计部预算部结算部财务管理中心综合管理科营销管理科生产管理科会计科会计科战略发展中心综合管理科营销管理科生产管理科会计科营销部研究部投资部资源部目标管理体系的建立（示例）14第三讲怎样制定切实可行的目标一、目标设定的五项原则二、目标管理的七个阶段15一、目标设定的五原则 目标管理的“五项原则”就是SMART原则，是指好的目标的原则。 S： specific：明确的，具体的把什么当作目标。 M：measurable：可评估的可测量的一种可供比较判断的标准。（能量化 的量化，不能量化的细化

12、） A：achievable：具有挑战性的，制订和设计的目标实现起来要有一定 的难度，不是轻而易举达到的，也不是不能达到的。 R： realistic：切实可行的，努力可以实现！太高的目标，立即放弃T：time&resources constrained：受时间和资源限制。16不符合SMART原则的目标示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品符合SMART原则的目标示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量,于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万,

13、完成销售目标300万.4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600,确保于10月25日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流.输出:1、电话交流记录；2、关于DW100、QWN600的市场调配反馈报告。17二、目标管理的七个阶段18 一、目标制定流程确定战略目的（一）目标管理，战略为首19二、公司目标的制定公司目标基本分类（一） 按目标性质分1、战略目标2、总体目标3、关键目标（三）按时间阶段分1、愿景目标2、长期目标3、中期目标4、短期目标5、突击目标（二） 按专业系统分1、管理目标2、生产目标3、营销目标4、财务目标5、技术目标20四、鱼刺细分法21三、目标分解的形式公

14、司目标部门目标车间目标班组目标个人目标跨年目标年度目标季度目标月度目标当日目标雄心目标超值目标基本目标常规目标特殊项目重大工程技术研发市场开拓按组织分按时间分按价值分按意义分目标分解的形式22 按组织层次分解细化公司整体目标专业系统目标部门职能目标班组执行责任目标个人岗位责任目标23部门指标侧重指标名称市场部市场份额销售增长率,市场占有率,品牌认识度,销售目标完成率,市场竞争比率客户服务投诉处理及时率,客户回访率,客户档案完整率,客户流失率经营安全货款回收率,成品周转率,销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率,原料损耗率,设备利用率,设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全原料周转率,备品周

15、转率,在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率,项目及时完成率,第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量,在竞争对手前推出新产品的销量 采购部成本指标采购价格指数,原材料库存周转率质量指标采购达成率,供应商交货一次合格率HR 部经营安全员工自然流动率,人员需耱达成率,培训计划完成率,培训覆盖率依据部门承担的责任设立目标24示例25企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩目标的层层分解26企业目标科室目标手段保证班组目标手段保

16、证个人目标手段保证分解目标管理中的目标链分解分解27四、目标分解的沟通1、目标难以制定，要共同商定；2、假设不都存在，要客观实际；3、沟通很费时间，要耐心充分；4、不能只重指标，要落实措施；5、不能只看书面，要考虑变数；6、不能只要量化，要定性定质；28五、目标管理的实施策略 系列案例：人才目标：冰山梯队、雨林效应、选育用留技术目标：自主研发、外部引进、设备选型产品目标：产品组合、更新换代、新品策略市场目标：梅花策略、切割策略、楔子策略29六、目标管理的督导服务 案例分析动感小西关的速度30确定目标绩效提出改进计划面谈过程目标绩效面谈的准备主管明确面谈需达到的目标。目的是要就考核达到一致，而不

17、训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效目标。主管其他准备：决定最佳时间、场所、资料、计划开场、谈放以及结束方式。下属准备：收集考核相关资料做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备好。面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论。面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出瓣的绩效计划为目标。面谈要点：面谈谈的是工作业绩与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整

18、进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时作等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。31七、目标管理的结果评价31定性目标评估表示例评估要素优秀(A)良好(B)合格（C）需改进(D)团队凝聚力部门人员团强、相互间工作配合性好，团队凝聚力强部门人员较团结、相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结、相互配合性一般，团队凝聚力一般。部门人员团结、相互配合性较差，团队凝聚力较低。组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立了较规范

19、的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了沟通制度，能够传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责项目管理“建设项目动态表”上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力“建设项目动态表”上报及时率大于80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力“建设项目动态表”上报及时率大于60

20、%，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般“建设项目动态表”上报及时率小于60%，完整性差；项目分析对计划和预测能提供强的依据不明显；对大项目监控不得力3232第四讲如何保证各项目标执行一、一卡二状三张表二、三督六办一投诉三、一会二单三原则33一、一卡二状三张表一 卡：目标达成卡。员工每人一卡直接上司每日班后评卡。二 状：1、部门目标责任状，（年度复命）； 2、个人目标责任状（每月由直接上司评定签字）。三表单：1、班组目标管理报表。 2、部门（车间）目标管理报表。 3、专业目标管理报表。34二、三督六办一投诉一、三督六办：上对下督导、督办、督察；下对上速办、善办

21、、责办；平对平催办、协办、究办。二、一 投 诉： 如果发现与目标管理相背离的现象事情， 任何人都可以越级投诉。接到投诉的任何一级 领导都必须执行问责制。35三、一会二单三原则一 会：目标管理平衡会二 单： 1、协作联系单； 2、首长指令单；三原则： 1、四小时复命制； 2、分权放权授权； 3、两个不准。36高层经理目标合同（示例）37第五讲目标管理的考核与奖惩一、目标管理的考核二、目标管理的奖惩38部门月度目标考核表（示例）39工作产出 绩效标准 实际表现 销售利润年销售额在20万25万税前利润18%22% 销售额21万税前利润百分比20.2% 新产品设计 上级考核：至少有3种产品与竞争对手不

22、同使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的考核:产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出3040个新观点 上级考核：有5种产品与竞争对手的产品不同除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象客户的客户考核：80%的客户认为产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90%的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品40%客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同。80%的客户认为对产品的耐用性表示满意提出了5

23、6个新观点 零售店销售额 销售额比去年同期增长5%8% 销售额比去年同期增长7.5% 竞争对手总结 上能考核：覆盖了所有已有竞争对手的所有产品 上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的90%的产品 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等能在指定的期限之前提提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据 销售费用 实际费用与预算相差25%以内 实际费用超出预算的1% 绩效表现追踪表（示例）40指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量,90箱/台班为基数,得分为20分,每1箱则分

24、.最多加5分.折算标准参照相关文件规定.2消耗15分按照标准折合为标准消耗,以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每0.01KG/件则0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定.3质量 检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底.定量指标标准设定（示例）41定量指标标准评估（示例）指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90%销售预测准确率100%80% 销售预测准确率90%60% 销售预测准确率80%销售预测准确率60%3029分28分25分24分20分19分10分项目管理20分项目进度报

25、表上报及时率100%,完整性好;项目分析对计划和预测能提供强有力的依据;对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80%,完整性好;项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据;对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60%,完整性好;项目分析对计划和预测能提供一定的依据;对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率60%,完整性差;项目分析对计划和预测能提供的依据不明显;对大项目监控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分42指标权重的确定1确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右和影响企业文化建设2确定

26、指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙原则；系统优化原则；考核者的主观意图与客观情况相结合原则3指标权重确定的关键点两次权重分配向KPI倾斜灵活处理个性化考核4343关键绩效指标和工作目标间的权重组合内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层(1719级)管理层(1216级)执行层(611级)基层(1-5级)100 60 40 80 100% 20 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：44序号考核内容相 关 说 明权重比1可量化指标决定本岗位工作业绩的关键性绩效指标（KPI）。50%2岗位职责岗位描述中规定的主要工作职责兑现情况。10%