中层领导竞技实务

1、 SHANGHAI QIDA MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD.主讲人:中层领导竞技实务1 第一篇 中层领导角色定位 第二篇 中层领导心智修炼 第三篇 时间管理及时间分析 第四篇 现场分析与持续改善 第五篇 提高生产效益的十大利器 第六篇 精益生产方式概要 第七篇 如何打造高效团队 第八篇 全方位提升企业执行力课程大纲2 第一篇 中层领导角色定位31、管理的释义2、企业赢利模式的演变3、经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构服务导向和倒金字塔结构创造并留住客户，利润只是副产品 -管理大师德鲁克 一、现代企业管理的发展4二、中层领导角色定位对平级对上级对下级服从者

2、执行者受训者协助者被管理者被领导者 代言人计划者指挥者进一步授权者培育者激励者老师教练管理者领导者 内部服务者支持者配合者协作者同事 5 中层领导角色三重性 信息沟通角色 人际关系角色 决策者角色67决策层用的是货币语言管理层用的是专业语言执行层用的是实物语言 领导的三种语言7六种人际关系利人利己 损人利己 损己利人 损人不利己独善其身 好聚好散8A、下方错位B、上方错位C、言论错位D、事务错位E、原则错位中层领导角色错位9 三、中层领导必须具备的三大能力专业能力27%决策能力31%沟能能力42%中层领导三大能力权重图10计划15%控制10%协调6%组织24%指导45%基层管理者计划18%控制

3、13%协调11%组织33%指导25%中层管理者计划28%控制14%协调18%指导8%高层管理者组织36% 管理的五项职能11担当企业高层决策者和基层管理者之间沟通的桥梁进行生产活动的组织监控进行日常工作的协调管理培养、管理和领导员工参与制定、执行企业的决策 四、中层领导的职责12 五、中层领导的权力 惩罚权专长权个人影响力非职位权力法定权奖励权职位权力13高层做对的事情中层把事情做对基层愉快地做事 六、中层领导的作用和价值14相信自己的部属，信赖自己的部属能适时授权，时刻保持进取心办事果断，勇于负责有明确的目标 七、老板欢迎什么样的中层领导15傲慢稚气型将错就错型大吹大擂型逃避责任型八、老板不

4、喜欢什么样的中层领导16相信自己的部下能胜其职适当授权不断学习新的管理理念处理问题果断，勇于承担责任愿意将成果和部属分享 九、员工喜欢什么样的中层领导17年青并发症老年综合症 十、中层领导常见病症18急于行动、疏于计划目标模糊、计划不周只顾做事、不重绩效忽视过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任十一、中层领导的八大误区19惟命是从型应急救火型埋头苦干型事必躬亲型袖手旁观型圆滑对策型空谈理论型外科医生型十二、中层领导的八大类型20十三、管理科学与领导艺术的区别 传统管理管理科学刚性的严格的有客观规律针对事的结果可学习模仿现代管理领导艺术柔性的弹性的

5、要因人而异针对人的心理要领悟意会21有情的领导无情的管理绝情的制度 对待员工的法则22 第二篇 中层领导心智修炼23 人类最大的悲剧不是恐怖、地震、连年的战争，甚至不是原子弹投入日本广岛，而是千千万万的人们生活着，然后死去，却从未意识到存在于他们自身的人类未开发的巨大潜力 -陆哥赫胥勒一、环境造就人241、潜能的概念与特征 未显性 可诱发性 25 科学研究表明 一般来说，人脑的潜能只发挥了不到10，而90以上的潜在能力被浪费掉冰山一角262、人的潜能是无限的 人的体能有巨大的发展空间 人可以学会任何技能 人的每个器官都可以进行二次开发 人的大脑的创造潜力是无限的27 指管理者利用工作作为学习的

6、机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。3、教练技术28教练的身份、抽离的（引导人时，不会把个人主观臆断强加给对方，尽量开启对方的智慧）、启迪的（通过情景对话，引发对方系统思考，不直接给出答案）、利他的，出发点是站在对方的角度，无私心、帮助对方认清事实，正确决策（通过引导看到之前看错的、看漏的或未发现的可能性）29古语：无代马走，使尽全力；无代鸟飞，使弊其翼管子你无法教人任何东西，你只能帮助人发现东西伽利略最伟大的CEO，就是最伟大的教练。杰克韦尔奇教练技术启发思考30积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到方法成功一定有方法，千万别说不可能

7、 上海企达企业管理咨询有限公司二、态度决定一切31我没有任何杂念只想成功像孩子一样的好心态32 心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变! -日本管理大师安岗正笃 自信是成功的第一要诀 -美国哲学家爱默生 在每一个不幸中蕴涵着同等量幸运的种子 -爱因斯坦 33 真正决定一个人成功与否的关键，是“情商”能力而不是“智商”能力，高情商的人，能够直面惨淡和失败，也能以平常心看待成功，是打倒无数次还能站起来的强者。如果一个人性格孤僻、自卑、自负、脆弱、情绪不稳定、不善于与他人协作和沟通，即使他智商再高，也很难有成就三、善于控制情绪、不断提高情商34 平易近人，和睦相处是做人的本分

8、，做人并不是说遇事迁就或讨好别人，更不是将自己高高挂起，不食人间烟火，而是需将自己熔于团队，共同打造团队。 四、做事先做人35相信团队相信他人信任就是力量双赢观点需深入人心 五、不信任是最大的成本36成功=意愿*方法*行动成功的第一要素是意愿100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动 六、成功公式 37 唯一不变的就是变没有最好的，只有最合适的管理时刻抱有危机感小改善还是大变革创造永无止境 七、权变理论38加一加 减一减 扩一扩 缩一缩 变一变 改一改 八、十二思路改善法联一联 学一学 代一代 搬一搬 反一反 定一定 39任何事物都有正反面反面可能向好的方面转变无论好坏都能激励自我前进

9、 九、三级光明思维4041424344 PDPC法又称过程决策程序图法，是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测项目可能发生的障碍，从而想出一系列对策措施，以最大的可能将项目引向最终目标。该法可用于防止重大事故的发生，因此也可称之为重大事故预测图法。 十、 PDPC法4445系统性全局性动态性追塑性前瞻性 PDPC法的特点4546懂技术会管理能协调善文笔 十一、复合型中层领导四大要求4647目标设定能力问题分析与管理改善能力组织与授权的能力传达与沟通的能力激励部属的能力培育部属的能力自我革新的能力 十二、中层领导的七大管理能力4748刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神艰苦奋斗的创业精神合作

10、共事的团队精神积极奉献的大度精神雷厉风行的战斗精神 十三、中层领导必备的六大精神48第三部分 时间管理与时间分析49“一切的节约都是时间的节约” 马克思 人生最宝贵的两项资产 一项是头脑，一项是时间50一、什么是时间管理 时间管理就是通过使用时间来控制生的 一种方法。 时间管理是效应原则的基本要求。 51 二、时间特点 无弹性 无法积蓄 无法取代 无法失而复得 52 三、四种时间观念 1. 备忘录型 2. 计划型 3. 忙碌型 4. 时间价值型53四、浪费时间的十大误区 计划控制 信息决策 组织指挥 寻找物品 会议、报告、文书工作 等待、不守时 闲聊、爱管闲事、帮助别人而忘记本质 完美主义 空

11、想、梦想、不务实 未达成、损耗、不良54 五、时间管理ABC法 重要的少数与琐碎的多数 A-必须 B-应该 C-可以55六、工作时间管理表法有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策56每日工作时间表57运用时间管理表 记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间58七、时间管理四象限法将各项工作按其价值的大小一分为二。1、2象限为重要；3、4象限为不重要。根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急59 四象限工作性质分析象限 轻重缓急工作性质处理

12、方法 备注 1紧急又重要 紧急状况，迫切问题，限期会议或工作必须做，抓紧做 返回第二象限时间花的多是不务正业 2重要不紧急 准备计划，预防措施，价值观的澄清，人际关系建立，增强自身能力应该做，重点做 按计划有步聚的做为明天准备管理明天的时间总结昨天的时间3不紧急不重要琐碎事，浪费时间的事，逃避性活动何必做，不花时间或少花时间，让部下去做时间花的多是浪费时间4紧急不重要迫在眉捷的事，符合他人的事，信件报告，造成干扰的事可以做，平衡好被支配的事，不被迷惑,争取自由返回第一、二象限管理今天的时间60此事价值是否大？真的很重要吗？如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？价值高又必须亲自做的事，如果

13、不做是否会有重大影响？黄金三问6162此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性树立时间价值观 时间价值 = 工作价值系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维 步调一致62案例分析王经理工作现状分析63八、怎样减少工作中的救火现象方法一 科学全面做计划 凡事预则立，不预则废 -礼记.中庸64方法二 严格计划实施过程的控制方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理65九、时间管理技巧设立目标让时间增效用金钱换时间实现工作转移采用高科技手段改变工作方式

14、敢于说“不”，做自己应该做的事逆水行舟6667十、时间管理自我承诺日清日新，每日进步每天计划，每周检讨绝不拖延，马上行动只做最最重要的事情67十一、时间管理注意事项效率与效能宏微观控制68 动作测定又名时间分析，通过利用目视分析法、动素分析法、秒表测时法、影像分析法和PTS法等对现有作业时间进行测量、分析、检讨找出实际作业所花费的时间并设定为标准时间，同时对作业方法的优劣进行评价并找出作业点的最佳方法。 十二、时间分析69 1、时间分析的用途： 改革、改善作业后对新方法进行作业标准的 设定； 表现评价同一作业的两种作业方法之间 的评价； 新产品量产时的作业标准制定； 新工装投入时的作业标准制定

15、； 生产线平衡的调整和改善； 产能的计算。 702、时间分析的方法： 时间分析的工具 时间观测分析时的注意事项： a.事前的联络 b. 现场工作优先 c. 观测位置 d. 不允许随便修改记录的时间值71 周期作业及作业单元的观测方法 a. 首先仔细观测作业周期的全过程； b. 划分作业单元； c. 划分作业要素 d. 再次审核，以确定其合理性 观测结果的记录连续法72时间观测记录实例(机械开孔作业)连续测时法总计/次数平均最小最大17/53.434173.434183.635306.066163.234193.835163.23418/29711733、时间分析的使用 发现生产现场的问题点 评

16、价分析作业方法的优劣 设定标准时间 产线的平衡分析 生产负荷的平均化744、标准时间的意义与用途 5.1 标准时间： 是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。 5.2 用途: 制定生产计划 人工工时计划及人员计划 评价 用于作产品的人工成本控制与管理 革新与改善的成绩评价 设备及工装的需求计划755、秒表测时法测定标准工时的步骤: 确定测时对象与目的 确认工作方法和工作环境 预先观测确立作业单元 进行实地观测，计入作业单元时值 基本时值的整理 计入评比和宽放 766、时间的评比:熟炼、努力、作业条件和一致性 777、时间的宽放 生理宽放

17、 疲劳宽放 管理宽放 78标准时间构成观察时间正常时间标准时间评比私事宽放疲劳宽放作业宽放特殊宽放798、PTS预置时间标准法（Predetermined Time System） 概念： 利用预先为各种动作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测的时间分析方法。 特点： a 可以事前设定标准时间； b 最大限度地提供了方法优化与评比的可能； c 不需要时间分析中对观测时间的评比与修正； d 随着作业方法的变更而修订作业标准时间。809、模特法（MOD）的时间单位与动作分类 IMOD=0.129S 818210、MOD法的动作分析 移动动作 终结动作 移动动作与终结动作的结合

18、同时动作 下肢和腰的动作 辅助动作 8384第四部分 现场分析和持续改善8485使工艺路线更短、更合理使平面布置更合理使流水线节拍更均匀使运作更快、更能产生效率和效益使搬运路线更短、耗时更少使人机结合更紧密使生产流程实现时间和费用的最优化使生产和工作环境更整洁更完美一、现场分析和改善的目的85861、现场分析六方面 流程分析 环境改进 合理布局 确定合理方法 落实补充办法 时间分析二、怎样进行现场分析和诊断8687搬运停放质量场所和环境分析操作者的动作分析2、现场诊断五个重点8788三、现场分析方法与技巧 1、“六何”分析法 项目疑问问题为什么改善方向1.why 目的是什么？为什么？去除不必要

19、的目的及目的不明确的工作2.where在什么地方执行？为什么？有无其他更适合的位置和布局3. when什么时候做此事？为什么？有无其他更适合的时间和顺序4.who由谁来做？为什么？有无其他更合适的人5.what做什么？为什么？可否简化作业内容6.how如何做？为什么？有无其他更好的方法8889 2、 ECRS原则分析的四大技巧符 号名 称内 容 E 取消（Eliminate）在经过”完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消 C 合并 (Combine)对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 R 重排 (Rearrange)经过取消、

20、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序 S 简化 (Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用89903、四种技巧分析图 原因对象地点时间对象方法取消合并改变简化9091（D）2SRBM四、作业的四大过程及图示符号91921、展开预备调查，确认分析对象2、定性分析，制作工作分析表和流程图3、进行项目测定4、进行工作改善分析5、改善方案制订并实施6、制作改善后的工作分析表和流程图7、改善评估，制作改善前后对比表五、作业分析改善程序9293六、作业分析分类产品工艺分析作

21、业流程分析联合作业分析管理程序分析时间分析动作分析程序分析作业方法分析作业分析9394 对产品生产过程的各种工序状态进行记录，分析和改善的必要有效的IE手法，它是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方式，通过它可以反映过程整体的状态，从而有效的掌握现有的流程的问题点，制定改善的对策提高流程效率。 七、程序分析94951、程序分析的内容 手 法产品工艺作业流程分析联合作业分析管理程序分析目 的产品的生产工艺流程作业者的作业流程人与机械、人与人的时间关系管理标准化，加快信息传递速度，提高业务效率工序特征多人通过多台机械制造同一产品的工艺过程一人通过不同的机械和工具，在几个

22、作业区之间加工，制造多个产品一人操作多台设备的情形，几人共同完成一项工作的情况跨部门多人连续业务转接多，部门本位主义普遍发生，改善困难优 点什么样的产品加工工序都可以分析与工序管理图对照易于分析作业者的多余动作易于发现，作业者自己对作业方法的改善比较有效果彼此之间的时间关系及空闲时间清楚明了人与机械的运转状态清楚明了业务流程与相互关系明了，责任清晰化体现，管理标准化缺 点作业者的动作不规范因为作业者不同而结果有所差异，必须紧随作业者行动方可观察记录彼此之间没有时间关系的情况下分析也没用需要一定程度的时间精确度要求时间关系不够明了，标准化困难，受特权文化的影响严重95962 、程序分析的注意事项

23、 1） 明确区分分析对象是产品还是作业者 2） 为达改善的目的，开始前首先明确分 析的目的 3） 在现场与作业者和管理者共同分析 4） 临时的工序流程变更时，以最基本的 主流程为基准进行分析 5） 研讨改善方案时，以流程整体的改善 为最优先考虑目标 9697第五篇 提高生产效益的十大利器9798一、生产现场浪费分析 1、概念 1) 不增加价值的活动 2) 尽管是增加价值的活动,所用的 资源超过“绝对最少”的界限， 也是浪费。98992、发现现场浪费的方法 A、逆向思维法 B、流程再造 C、现状分析发现浪费991003、 现代IE的八大浪费 1) 制造过多（早）的浪费 2) 库存的浪费 3) 搬

24、运的浪费 4) 不良品的浪费 5) 加工的浪费 6) 等待的浪费 7) 动作的浪费 8) 管理的浪费100101浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在谁也不认为不合理暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费逃避产生浪费领导说的认可浪费习惯化惰性造成浪费管理制度无意识浪费1011024、消灭浪费思路 A、并非所有工作都有价值，很多工作 都是浪费 B、浪费之间的关系错综复杂，彼此衍生 C、物流是关键，库存的浪费是标志性的 浪费，一切浪费和不合理最终都会体 现在物流上，所以库存是万恶之源1021035、排除浪费的基本手

25、段 适时适量 建立柔性生产机制 品质保证 模块化设计与并行设计法 6、实现零浪费的方法对策表103104 产品工艺分析是对产品在经过材料、零件的加工、装配、检验直至完成品为止的工序流程状态，以加工、搬运、检查、停滞等待符号时行分类记录，并以线相连表术产品制造流程的方法。分析过程中通过对各工序的作业内容、使用机械工装、作业时间及搬运距离的调查记录，发现产品流程的问题，并进行有效改善，消除不合理与浪费，是产品工艺分析的目的产品工艺分析改善案例-别针生产二、产品工艺流程分析104105 1 、生产流程改革的关键 1.1 对全部流程抱定疑问的态度； 1.2 零浪费的思考准则 2 、生产流程改革的重点

26、2.1 废止停滞、搬运、检查工作； 2.2 全工序的流水化、准时化生产； 2.3 消除目的不清及价值不合理的加工 2.4 工序的分割与合并； 2.5 调整工序次序105106流程经济原则流程原 则说 明产品工艺线路一般1.路线最短原则 2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6.禁止交叉7.禁止逆行路线长度、范围越小越好减少工序的分离减少(去除)很难流水线化的大型设备禁止中间停滞禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动

27、去除加工设备间的间隔投入(IN)与取出(OUT)一致减少去除生产过程中物料的上下移动作业流程一般生产线1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的原则5.禁止逆行的原则6.零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入(IN)与取出(OUT)一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待106107 1、作业流程分析： 就是将作业人员的工作流程视作产品流程一样，进行 与产品工艺分析相同的分析。 2、作业流程分析的目的与用途 1）目的： 明确操作者的作业程序 分析作业者的各不同工序的分布状态与时间分配 发现作业者的浪费 明确各工序的作

28、业目的 2）用途： 用来发现作业者的操作流程问题 用于制定作业标准 作为流程改善的基础 作业改善的效果确认 案例：作业流程案例分析三、作业流程分析1071083、作业流程分析调查项目 108109四、联合作业分析 1、概念 对人与机械、人与人的组合作业的时间过程 分析， 分析发现人及设备的等待、空闲时间并进行有效改善的 方法。 2、目的： 弄清人与机械或人与人的相互关系，从而发现 等待及空闲时间的状态，并对时间浪费进行有 目的改善。 3、用途： 提高设备的运转率； 编制共同作业的作业标准及进行改善； 研讨一人多机或多机联合作业的可行性及方法； 改善机械 或设备。 4、人机联合作业案例分析109

29、110五、管理程序分析 1 概念： 对以表单和文件的流动为中心的办公管理展开调 查，进而实施改善的分析方法。 2 作用： A、制定标准作业流程 B、便于进行工作改善 C、便于明确权责 D、提升工作效率110111六、动作分析 1、 动作分析的定义 又称动作研究，是对生产活动中的 全部作业动作进行观测分析，了解人与物的结 合状态，研究人的各种动作浪费，从而消除多 余的动作、无效动作或缓慢动作 2、动作分析的目的 寻找省力、省时、安全、经济的作业方法111112 3、 动作分析的方法 目视分析法 动素分析法 影像分析法 4 、十八动素 案例分析：组装螺栓和螺帽 11211318动素艹1131141

30、8动素114115双手并用的原则对称反向的原则排除合并的原则降低动作等级的原则减少动作限制的原则避免动作突变的原则保持轻松节奏的原则利用惯性的原则5、动作经济十六原则之一115116手脚并用的原则利用工具的原则工具万能化的原则易于操纵的原则适当位置的原则安全可靠原则照明通风的原则高度适当的原则动作经济十六原则之二116117七、 停滞分析 1、停滞分析： 对生产过程中最小限度及必要的停滞进行地点、原 因、方式、时间、数量等现状分析和调查。 2、停滞分析的调查项目： 内容数量整顿状态管理方法1.产品名2.地点3.理由4.容器5.布置6.前后工序1.停滞时间2.停滞数量3.重量4.体积5.离地面高

31、度1.整理状态2.丢失损坏的可能性3.对其他作业的妨害4.数量检查的容易性1.有无工作单2.工作单填写是 否准确3.保管费用4.保管责任人5.管理人员1171183、停滞分析的改善方向： 3.1 可否去除停滞 3.2 可否减少停滞时间与数量 3.3 通过分析发现问题改善管理118119八、 搬运分析 1、 搬运包括物品的位置移动和摆放二层意思 2、 搬运改善的目标： 2.1 最大限度的减少停滞及中间在制品； 2.2 减少搬运时间及人员数量； 2.3 减少搬运距离； 2.4 减少搬运中的品质问题； 2.5 减少搬运中的疲劳及灾害。1191203、 搬运改善常用方法： 提高搬运灵活性 自动化 改善

32、搬运路线 提高安全性4、 搬运改善注意事项： 重视装载作业 重视放置方法120121九、生产现场作业切换1、作业切换时间定义2、作业切换时间的构成分析 内部时间 外部时间3、 迈向快速切换的三个阶段 传统的切换 个位分钟 瞬间切换1214.如何缩短作业切换时间 对切换的作业进行分析 研讨外部与内部作业 内部时间变为外部时间 缩短内部时间 缩短外部时间1221235、缩短作业切换时间的法则法则一：平行作业法则二：手动，脚勿动法则三：使用专用的工装具法则四：与螺丝“不共戴天”法则五：不要取下螺栓、螺丝法则六：基准不要变动法则七：做好事前准备法则八：能简则简123124如何布置现场创造良好的工作环境

33、工业色彩的运用车间布局原则十、合理布置现场的诀窍124车间布局原则 简单明了的流向,可视的搬运路线； 最优的空间利用,最短的运输距离； 最少的装卸次数,切实的安全防护； 最大的操作便利,最广的统一规范； 最佳的灵活弹性,最美的协调布局；125 第六篇 精益生产方式概要126精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划研究组织的专家对日本“丰田JIT生产方式的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组

34、织体系和方式。127一、精益生产方式的优越性及意义 1、所需人力资源减少1/2 2、生产过程中的在制品库存可减至大批量 方式下的1/10 3、新产品开发周期缩短1/3 4、工厂占用空间可减至1/2 5、成品库存可减至1/4 6、产品质量可大幅度提高 128129 1、对外以顾客为“上帝” 2、对内以“人”为中心 3、在组织机构上以“精简”为手段 4、在工作方法上采用“团队工作”和“并行设计” 5、在供货方式上采用“准时生产”方式 6、在质量管理上实行全员参与 7、在设备管理上实行自主保全 8、在经济上消灭一切浪费 9、在最终目标方面为“零缺陷” 二、精益生产的主要特征129三、精益生产支柱 全

35、员5S活动PULL拉动看板CELL单元生产TQM质量改善方法IE持续改善JIT准时生产TPM全面生产保全SMED快速切换精益生产追求七个“零”极限目标130四、精益生产七大终极目标 1、零切换 2、零库存 3、零浪费 4、零不良 5、零故障 6、零停滞 7、零灾害131五、生产均衡化 生产均衡化就是要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍 生产均衡化的最终目的是尽量让生产与市场需求一致 1321331、为什么要实现生产均衡化 多品种、小批量生产的转变 1331342、如何实现生产均衡化？ A、调整生产计划 B、设备通用化C、作业标准化 1341

36、35135136传统的生产排程 136137改进型生产排程 137138六、生产同步化 定义：前后工序连续生产，不设工序仓 库，主要通过拉动生产来实现， 将生产计划下达给总装主要目的：是减少在制品库存研究对象：生产过程的库存浪费核心思想：采用“一个流”模式的生产1381391、产线平衡的计算 平衡率=各工序的时间总和 人数最长的工序时间1391402、产线平衡改善的原则及方法: 1、 基本原则 2、 方法: 考虑瓶颈工序 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序 增加作业人员 合并工序1401413、产线平衡的意义 提高作业员及设备工装的效率； 减少单件产品的工时消耗，降低成本； 减少工序的在制品、

37、真正实现一个流； 通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动 作分析 、现场分析、 搬动分析 、时间分析 等全部IE手法，提高全员综合素质141142七、一个流生产1、 概念: 将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置,使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。2、 目的： 最大限度地排除搬运、在制品多、可能出现大量不良等无价值的现象。1421431431443.“一个流”生产的八大要点144145八、作业场所、设备和人员的重新配备 传统生产方式和JIT的生产设备布置145146如此“一个流”行吗？146147九、制定生产节拍1、 生

38、产节拍： 指生产一个产品所需要的时间 生产节拍 每天的正常额定生产时间/每 天所需要完成的产品数2、 生产节拍的制定 生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的 147148十、拉动式生产 生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序车间的需求来制定生产计划，物流和信息流结合在一起，整个过程相当于从后向前拉动。 A B C 绿色是物流，红色是信息流 148149精益生产计划的特点 只向最后一道工序下达真正作为生产指令 的投产顺序计划 各工序只生产后工序所需要的产品 只在后工序需要时才生产 最后的成

39、品数量与市场需求相一致.149150看板管理 看板管理是精益生产信息传递的重要手段、其规则为： A、没有看板不准生产，也不能搬送 B、看板只能来自后工序 C、前工序只能生产取走的部分 D、前工序按收到看板的顺序进行生产 E、看板必须与实物在一起 F、不能把不良品交给后工序150151十一、弹性作业 按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员实现成本的降低，打破“定员制”151152十二、柔性生产方式 通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现，提高企业竞争力及市场适应性 生产量的柔性时间的柔性 152153十三、

40、单元生产1、含义：单元生产是一种生产线设置技术， 将大型生产线改成多条小单元生产 线，便于应对多品种小批量生产2、特点： 机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局。 员工是多能工，能够1人操作多道工序 工序间的在制品最少，采用一个流。153十四、TPM全员生产维修体制它是以设备综合效率为目标，以设备时间，空间全系统为载体，全体成员参与为基础的设备保养、维修体制。设备是企业的骨骼、肌肉和脉管。TPM是企业人格化机体的自我保健和治疗体系。是行之有效的一套科学体系。 154十五、 TQM 全面质量管理体系 它是以顾客需求、工序要求为优先，以预防为方针，以数据为基础，以PDCA循环为过程，以ISO为标

41、准化作业目标的全面、有效的质量管理体系。有人说质量是企业的灵魂，那么TQM是企业（人格化）灵魂的净化和陶冶过程，是企业升华、企业造福社会不可缺少的环节。 155 如果企业是一个人，JIT就是人行动的有效控制系统，让人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企业比喻成一部车，则TPM是驱动轮（后轮），TQM是前轮，JIT是离合器，而企业的文化则是方向盘 156第七章 如何打造高效团队157引论：众人拾柴火焰高158一、团队释义1、 什么是团队2、团队与群体之间的区别3、团队五要素4、为什么要组建团队159构建团队是一种领导艺术1+12的团队协作效益领导是团队建设的核心160二、建设成功团队的五个阶

42、段 1、成立阶段 2、震荡阶段 3、标准化阶段 4、高产阶段 5、调整阶段161震荡的要素 162稳定期的要素 163调整期的情况 164A、制度制定的必要性 B、制度制定的可行性 C、制度执行的重要性 D、冷制度和热管理E、制度不是团队建设的枷锁F、没有制度，团队容易一盘散砂 三、如何进行团队制度建设 165制度建设是打造高效团队的保障 用制度打造权威 用制度激发活力 用制度塑造文化166小头目管事，大主管管人。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，更应该成为遵守规章制度的表率167四、营造团队文化 1、团队文化的定义 指一个团队为了控制本团队员工的行为、工作态度、价值观而设定的规范，

43、是一个团队的精神灵魂，与团队的使命、目标、任务、作风、制度等密切相关1682、团队需重点塑造的文化 1）、追求卓越文化 2）、实事求是文化 3）、法制文化 4）、责任文化 5）、细节文化 1693团队文化的真善美 三品：品质、品格、品味 三惜：惜物、惜缘、惜时 三感：感恩、感谢、感心 三心：诚心、恒心、爱心170五、培育团队精神团队精神是团队的身份证 -迈克尔.米哈尔科171建立明确共同的目标增强领导者自身的影响力引导全员参与建立系统科学的管理制度利用物质利益强化团群众基础意识良好的沟通和协调开发人的潜能，促进每一位成员的成长建立和谐的人际关系尊重每一个团队成员树立全局观念和整体意识1、如何培

44、养团队精神172崇高目标是团队前行的动力协作观念是团队精神的内在要求好学近乎智让团队更有威力奉献意识是团队精神的本质属性因才定位是团队精神得以弘扬的不二法则 1732、团队精神的三层面团队的凝聚力团队成员之间的高度信任感和团队的合作意识团队成员的高昂士气1743、如何增强团队凝聚力4、如何营造互信合作气氛美国施乐复印机公司互助观 其一，把人与人之间的墙推倒 其二，让互相帮助成为一件自然而然的事； 其三，合作从互助开始 175培养信任五要素 正直 能力 忠实 信任 一贯 公开 正直 能力 忠实 信任 一贯 公开1765、如何提高团队士气 一个团队的胜利 四分之三靠的是团队士气 -拿破仑177六、

45、授权推动团队向前跑 1、何谓授权 2、授权，聪明领导的选择 3、团队授权有哪些障碍？ 1784、团队授权应该坚持哪些原则？ A、信任授权原则 B、合理授权原则 C、逐级授权原则 D、权责明确原则 E、适度授权原则 F、授权与控制平衡的原则179领导者与被领导者成熟度关系图 命令命令说明 参与 命令说明 参与 授权 说明 参与 授权 授权 参与 授权 授权 授权 向谁授权 下属成熟度领导成熟度5、向谁授权1806、有效授权的妙法高招 A、因人而异来授权 B、优化授权内容 C、授权要把握尺度 D、授权也要授责任 E、做好授权的加减法 F、让成员做自己的事181七、目标给团队指明方向 一个团队、一个

46、宗旨 一个目标、一个步伐 -大众汽车 1821、目标管理释义 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 183 2、团队目标制定的“黄金准则” -SMART准则 SPECIFIC-明确性 MEASURABLE-可衡量性 ACCEPTABLE-可接受性 REALISTIC-实际性 TIMED-时限性 184上海企达企业管理咨询有限公司3、团队目标设定的基本要求 A、关键性与全面性相结合 B、灵活性与一致性相结合 C、可行性与挑战性相结合 D、具体化和定量化相结合185没有行动的目标，等于做白日梦。没有目标的行动，

47、等于做噩梦。186目标由我来定187八、绩效考核为团队把好脉绩效评估二大系统绩效评估二大系统发展系统奖酬系统188等级评定法强迫分布法排序法对偶比较法加扣分法目标管理法1、团队绩效评估的方法评语考核法述职考核法行为定位等级评定法KPI关键绩效指标考核法平衡记分卡法 189学习发展角度内部运营角度客户角度财务角度平衡记分卡法 1902、绩效评估的原则A、公开原则B、客观公正原则C、重视反馈原则D、可行性与实用性原则E、经常化与制度化的原则F、以工作为重点的原则G、注重实效原则H、评价应和奖惩制度挂钩原则1913、团队绩效评估技巧 就事论事 “三明治”式的评估 平庸者不要奖励 避免“心理移情” 坦

48、率评估 360度反馈评价 跨部门团队绩效考核 避开绩效评估的软肋1924、绩效考核后的三大重要工作 绩效改进 不良绩效处理 绩效发展193九、打造高效团队七点作法 1、营造积极进取团结向上的工作氛围 2、建立明确共同的目标，确定个人目标，并与 组织目标一致。 3、培养团队成员的服从性和纪律性。 4、建立制度规范团队的行为。 5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙 6、开展拓展教育，体验团队魅力。 7、培养员工危机意识，始终保持旺盛的战斗力 194十、团队建设中的“四度”原则 管理要讲严度 工作要讲实度 协调要讲大度 行动要讲速度195十一、衡量高效团队有效性的七大标准 1、创造价值 2、执行

49、力高和效率高 3、沟通顺畅，内耗低 4、团队积极性高，心态好 5、战斗力强，士气高 6、责、权、利明确 7、协作性强196十二、 团队管理的六个误区 团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。197十三、解决团队管理误区的六项措施 1、提高团队的开发能力 2、在经验教训中成长 3、 避免短视行为 4、快刀斩乱麻的魄力 5、解决反抗与抵制情绪 6、 工作重点和工作能力 198十四、团队成员八大戒律 1、当面一套，背面一套 2、元老功臣自居，不思进取 3、对

50、上司太随便，不懂知恩图报 4、工作不主动，遇事推卸责任，踢皮球，相互 扯皮， 执行任务打折扣 5、对批评缺乏承受力，整日牢骚满腹 6、多花一点不要紧，反正是老板的钱 7、看到公司赚钱，心里不平衡，攀比收入，总 认为自 己贡献大拿的少 8、本位主义严重，个人利益凌驾于团体之上，结党营 私，充当老好人199十五、团队必须铭记 1、没有最好只有更好 2、千里马停止了奔跑就不再是千里马 3、企业没有干完了的事情 4、时刻要有危机感200201第八章 全方位提升企业执行力201序 从西典名言说起 报告长官，是! 报告长官，不是! 报告长官，不知道！ 报告长官，没有任何借口!202203微软在未来十年内所

51、面临的挑战就是执行力 - 世界首富比尔.盖茨 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。 -IBM总裁郭士纳203 一、企业执行力 1、什么是执行力 执行力就是完成执行的能力和手段，是制度、人员、企业文化等要素的综合 体现204205能力 手段执行力计划结果决策执行205206执行力的本质: 对一个企业来讲，就是落实，就是如何让一件事情或者一个目标在做的时候不偏离最初的设想和想法，并不断的完善，达到预期效果。206207 2、顶尖企业执行观 杰克韦尔奇的观点：把防碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃迈克尔戴尔的观点：一个企业的

52、成功，完全是由于公司的员工在每一个阶段都能够一丝不苟的切实执行3、失败执行的警示 2074、执行力的三要素 A、执行动力 B、执行能力 C、执行保障 2085、完美执行的标准 A、保持执行高度 B、保证执行力度 C、注重执行速度 209210 二、企业执行力不佳的9个原因 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？ -执行力不足！ 为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？ -执行力不强！ 为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？ -执行力流失！ 为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ -执行力黑洞！ 为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ -执行力危机！2

53、10211 从人员流程的角度看： 第一、缺少科学的监督考核机制，没有人监 督，也没有监督方法 第二、只有形式上的培训没有用，忘了改造 人的思想与心态 第三、缺少大家认同的企业文化，没有形成 凝聚力211212从战略流程角度看：第四、过高估计组织的执行力 第五、管理者出台的管理制度不严谨，朝 令夕改 第六、制度本身不合理，缺乏针对性、可 行性 212213从运营流程角度看 第七、管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。 第八、执行的过程过于烦琐，囿于条款不 知条款 第九、缺少良好的方法，不会将工作分解 汇总213三、构成执行力的三大核心流程 A 、人员流程-用正确的人 B 、战略流程-做正确的事 C、运营流程-把事做正确三个流程的顺序是:人员 战略 运营214A、 目前国内企业人员流程存在的问题不具备挑选人才的能力 不注重发现现有人员的价值对人才缺乏信任只注重人们眼下和以前的表现，不注重对人员的潜力做出正确的评