现代项目管理打印稿

1、现代项目管理主讲人：1项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如生产某件产品；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如一项工程建设、企业的技术改造活动、一项新产品的开发。2项目管理的特点 控制投资成本， 降低运营成本， 提高生产效率， 满足客户需求。好 快 省3 项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。4 项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖

2、性冲突属性5 项目的三重约束性能费用时间功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标6项目利益相关者项目利益相关者是指所有与项目有利害关系的人。在所有的干系人中，有些人与项目有直接利害关系，例如项目发起人、投资人、客户、团队成员、供应商等。7相关方满意度管理任何一个项目一旦开始，项目经理及整个项目组的所有精力都要放在提高项目客户的满意度上。没有满意的项目客户，就不会有成功的项目。 要使项目的相关方满意，就必须对项目的相关方进行分析，分析每个角色的需求和关注点，最后需求措施矩阵来分析采取什么措施。8项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效

3、率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 9两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理项目管理的主要内容10 不同生命周期的项目管理项目管理内容C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D 规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间1

4、1项目管理的五个过程组启动计划实施控制收尾启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程12项目管理的9大知识领域质量管理范围管理时间管理成本管理沟通管理人力资源管理风险管理采购管理综合管理13项目管理的9大知识领域范围管理：工作范围的取舍决策，编制工作分解结构（WBS）；时间管理：活动的排序，工时估算与工期计划；费用管理：资源需求计划，成本估算和成本预算；质量管理：质量管理目标和质量标准制定，质量保障体系的建立；人力资源管理：组织架构与授权模式，建立激励机制；采购管理：外部采购计划，建立内部管理程序；风险管理：建立风险识别机制，建立风险防范（控制）系统；沟通管理：信息发布计划，信息接受计划综合管理

5、：用宏观视角，用动态的眼光看待问题，追求多、快、好省的满意值 。14项目计划（策划-Planning）计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。项目计划：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。15项目计划与控制的内容项目总进度计划与控制 领导（高层次）项目主进度计划与控制 项目经理项目详细进度计划与控制 作业队、实施者16项目计划的制作过程和形式概念性计划。自上而下的计划。确定项目的工作分解结构，并根

6、据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。详细计划。由下而上的计划。制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。滚动计划。用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。17项目进度计划的编制 编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员18项目总目标工作范围，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品进度计划，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间成本，说明完成项目的总费用19项目概念项目 规划项目实施项目收尾项

7、目成功项目管理步骤A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目 执行N项目 控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾项目环境：信息、沟通、冲突、协调项目的执行主体：项目团队人202.1 项目范围管理项目范围确定是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，而且包括必须完成的工作的各个过程范围确定方法：目标确定项目描述WBS21范围确定是基础 项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。可以说，项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础

8、，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。22 案例项目背景51C777、51L777型系列广角度电表主要用于测量电器电路中的电量参数如：交直流电路中的电流、电压，单相、三相交流电路中的有功功率、无功功率、频率、功率因数。经转换可间接测量非电量如：压力、温度、流量、磁通等，被广泛应用于电力、冶金、化工、交通等领域，鉴于市场需求量比较大，乐清电工厂决定开发该系列产品。开发费用50万元人民币，时间要求从2003年10月1日开始，交付日期为2003年12月31日,共3个月。23可交付成果： 51C777、51L777型系列

9、广角度电表工期目标： 2003年10月1日2003年12月31日,共3个月费用目标: 50万元人民币 项目目标确定24目标SMART原则Specific 清楚告诉做什么Measurably 可衡量、可测量Achievable 可以做得到Results-oriented 时刻以成果为本Time-bound 有时间限制25 项目工作描述26工作分解结构 工作分解结构(work break-down structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列人工作分解结构

10、的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。 27 工作分解结构概念WBS（Work Breakdown Structure）项目任务3任务1任务228简单的工作分解结构模型29工作分解结构的方法30工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS）是从全局角度考察项目的一种工具。WBS有两种类型：成果导向型：它注重项目产生的可交付成果和次级可交付成果。任务导向型：这是多种进度软件采用的常见方法，它着眼于执行项目中所需包含的任务和次级任务。31成果导向型WBS的表格格式1.0.0房屋（注意：成果导向型WBS的 组成部分是名词）1.1.0结构1.1.1基础1.1.2框架1.1.3基础1.2.0景

11、区1.2.1边界工作包处于WBS的最底层1.2.1绿化并在此处获取成本数据1.3.0公共设施1.3.1供电1.3.2供气32成果导向型WBS1.0.0房屋1.1.0结构1.2.0景区1.1.1基础1.1.3供电1.1.2框架1.2.1边界1.2.2绿化33任务导向型WBS制表方法 1.0.0建房屋1.1.0开挖工作包（WBS的底层）1.1.1勘察1.1.2挖洞1.1.3浇注混凝土 1.2.0构筑房架1.2.1材料准备1.2.2草搭框架1.2.3竖侧墙1.3.0布设电线等34任务导向型WBS的一部分1.0.0建房1.1.0开挖1.2.0构筑房架1.3.0布线1.4.0安装管道1.1.1挖洞1.1

12、.2灌混凝土35WBS的典型层级结构0级1级2级3级 大型项目 项目 活动 任务 工作包 4级36WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素37WBS的编码设计0级1级2级3级38新设备安装运行的 WBS加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级39成品C线扩改项目工作分解40成立项目公司10100

13、项目管理11000紫薇田园山庄项目10000起草项目建议书10210项目立项10200编制可研报告10220选址规划设计10300项目选址10310设计规划方案10320申请审定方案10330委托设计施工图10350领取建设许可证10360获取土地10400取得土地所有权10410征地拆迁10420确定市政及“四源”方案10430三通一平10440配套建设10500基础设施建设10510公共设施建设10520工程建设10600项目收尾10800物业管理10900市场营销10700委托监理10610工程招标10620工程开工10630建筑安装工程施工10640验收交付10650建立营销系统107

14、10销售开盘10720销售促销10730销售封盘10740项目后评估10810公司清产核资10820领取用地规划许可1035041某企业新产品样机生产工作分解425.18客户答谢暨大型展销会项目43工作分解结构有哪些作用 把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的进度、成本预算等项目计划。44工作分解结构有哪些作用 通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、所需要的人力及其他资源

15、。便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便于各方面就项目的工作进行沟通。使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向。能够对项目进行有效的跟踪、控制和反馈 。452.2 项目人力资源管理将项目分解的工作落实到部门和人的工作职责上责任确定方法：组织设计责任矩阵表46项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式47职能式组织形式项目协调48职能式组织结构的优缺点优点：以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。缺点：易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。等级森严，机构臃

16、肿，不利于创新、协调、合作和沟通。49 项目式组织形式总经理项目经理职员职员职员职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目经理项目经理项目协调50优点：目标明确及统一指挥有利于项目控制有利于全面型人才的成长缺点：机构重复及资源的闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性 项目式组织形式的优缺点51矩阵式组织形式总经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工部门经理部门经理项目协调部门经理项目经理项目经理项目经理52平衡矩阵式公司总经理业主采购计划生产项目经理采购部现场工程师质量工程师计划部其它施工部质量部其它部室53强矩阵式公司总

17、经理业主采购计划生产项目经理采购部现场工程师质量工程师计划部其它施工部质量部其它部室54矩阵式组织的优缺点矩阵式结构的优点：对客户需求的反映速度快，具有灵活性项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本 有利于市场因素综合分析并合理配置资源。矩阵式结构的缺点：带来了项目经理和职能部门经理之间的矛盾；产生了双重隶属和职权分割，比如：项目组织的成员要对两个经理负责；55工作责任矩阵 工作责任矩阵是以表格形式来表述完成工作分解结构(WBS)的工作中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种明细表方法。它是一种很有用的工具，因为它明确地表明了每一项工作细目是由谁

18、来负责、由谁来具体执行，并表明了每个角色在整个项目中的地位和作用以及相互之间的协同。56工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表57责任分配矩阵OBS58项目经理就是项目领军人 项目经理是以项目总负责人为首的一个完备的项目管理工作班子，负责项目的组织、计划及实施过程。项目经理59项目经理的责任质量成本时间通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！602.3 项目时间管理进度计划依照项目的技

19、术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来工具与方法：里程碑图项目时间估算表甘特图网络计划技术61项目的时间管理项目时间管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。62某软件开发里程碑计划图63某企业生产线技术改造里程碑计划64项目估算实施步骤对每一个具体的工作作出估算估计每个工作的工期。估计出每个工作的平均资源利用率。计算出每个工作的总的工作工时。65确定工作时间的主要方法 专家判断：专家判断主要

20、依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。一般是建立在已存在的基准原则上。66确定工作时间的主要方法单一时间估计法： 估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法: 估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/66768甘特图 甘特图又称横道图、条形图，早在20世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。横道图是一个二维平面图，横轴表示进度或工作时间，纵轴表示项目工作内容。横道图

21、的特点是直观、简单、容易制作、便于理解。横道图的主要作用：一是通过代表项目活动的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观反映项目活动各有关时间参数。69项目进度安排甘特图70工作关系列表71 绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来单代号网络双代号网络规划设计采购1234规划设计采购72单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束73单代号网络计划时间参数的标注形式单代号网络计划时间参数的标注形式 74计算最早开始与最早完成计算口诀：“计算最早（ESj）看紧前取大（EFi）”75计算最迟完成和最迟开始计算口诀： “计算最迟（ LFi）看紧后（ LSj）

22、取小”76 缩短工期的重要举措向关键工作要时间向非关键工作要资源77搭接时的参数计算（FST）FS578搭接网络的时间参数计算（SST）开始开始(STS):最早时间:ESj =ESi +STS最迟时间:LSi =LSj STS 自由时差:FFi =ESj STS ESiiSTSj79计划的优化估算工期是否突破项目期限优化配置储备时间压缩工期保证期限优化配置提高效率修改资源需求计划赶工快速跟进否是不追加资源需追加资源80赶工与快速跟进白班: 9:00-17:00夜班: 18:00-2:00白班: 9:00-17:00快速跟进赶工81粉刷房间的项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间

23、以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？82粉刷房间的项目安排(串行安排)83粉刷房间的项目安排(并行安排)84粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)852.4 项目费用管理依照项目的技术标准和投资要求，确定完成项目分解的各项工作的费用工具与方法：资源计划费用计划挣值分析86费用管理 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期 完成，其主要包括： 资源计划 成本估计 成本预算 成本控制87资源计划 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与成本估计相对应起来

24、的。88资源计划所依赖的数据 工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 89资源计划的工具资源矩阵90人力资源负荷图(计划)91工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20

25、 绘制人力资源负荷图人数/周92人力资源负荷图93费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素94费用估计的工具和方法 类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。95生日晚会700娱乐220意外开支40晚宴440蛋糕80饮料酒50水果、花30做菜280热菜230凉菜50花10水果20室内布置5

26、0VCD光碟100灯光布置50音响 20海鲜类100其他类100蔬菜类30费用估计示例96费用预算表971234567100200300400费用 月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计1004008001300180022002500280031003300350098123456735070010501400费用 月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080

27、013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)99 项目控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值分析方法100挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。B

28、CWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。101挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。102挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。103挣得值方法的四个评价指标费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCW

29、P与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。104挣得值方法的四个评价指标进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。105挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。 CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合106挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度107挣得值方法BCWS:计划预算费用或计划投资额BCWP:完成预算费用或实现投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗投资额BC