激励与沟通ppt课件

1、鼓励与沟通第一节 管理中人的要素管理与指点任务是针对人而言的，首先要正确地认识人。组织行为学的目的在于解释和预测行为。组织行为学主要关注的两个领域是个体的行为和群体的行为。 一、个体行为1、态度与行为态度是关于人和事件的评价性陈说，它反映了一个人对于某件事情的感受。最重要的三种态度是任务称心度、任务投入和组织承诺。消费率导致了称心度。假设他的任务干得好，他会从内心里感到满足。而且，假设组织对消费率进展奖励，那么他的高消费率将会添加对他的言语表扬、加薪以及提升的能够性。而这些奖励又会提高他对任务的称心度程度。2、个性与行为为了了解个性特质与行为的关系，人们对其中的控制点、自尊、权威主义、自我监控

2、和冒险倾向等给予充分留意。一些人置信本人能主宰命运；另一些人那么以为本人授命运的支配，以为本人生活中所发生的事受运气和机遇的支配。前者的控制点为内控型，后者的控制点为外控型。外控型员工相对内控型员工来说，对本人的任务更不称心，对任务环境更为疏远，对任务的投入程度更低。自尊与任务称心度之间存在着相关性，高自尊者比低自尊者对他们的任务更为称心。自尊与胜利预期成正相关性，高自尊者往往选择更冒险性的任务和非传统性的任务。权威主义指的是一种在组织中人们之间应具有位置和权益差别的信心。对于要求顺应复杂变化环境的任务来说，高权威主义员工与任务绩效之间存在负相关性；而对高构造化的任务来说，高权威主义员工能干得

3、很好。自我监控指的是根据外部环境要素而调整本人行为的个体才干。高自我监控者比低自我监控者更关注他人的活动，行为更符合风俗。高自我监控者会在管理岗位上更为胜利。组织中的管理者对冒险的倾向性存在着个体差别。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，在作出选择时运用的信息量也更少，但两者的决策准确性是相当的。职业个性类型之间的关系：临近的类型比较近似而对角线上相对的类型那么极不类似。 3、知觉与行为知觉是个体为了对其所在的环境赋予意义而组织和解释觉得印象的过程。个体看到同样的客体，却会产生不同的认知。如对于助手常需求好几天时间才作出艰苦的决策这一现实，一名管理者能够会将其解释为行动缓慢、缺乏组

4、织性、畏惧作决策；而另一名管理者那么能够将其解释为思索周全、细致。前者对他的助手评价消极；而后者对其评价积极。管理者需求认识到，员工根据知觉而不是客观现实作出反响。 4、学习与行为几乎一切的复杂行为都是经过学习而得来的。可以经过察看和直接阅历两种途径进展学习的观念称为社会学习实际。典范的影响是社会学习实际的中心。经过逐渐指点个体学习的方式来塑造个体，这一过程称为行为塑造。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。5、个体行为模型鼓励就是一种使人产生行为动机的过程。鼓励可以产生有目的的行为去实现目的，又可以减少防御性行为，添加建立性行为。对人的认识，其目的就是较准确地了解组织中每个成员

5、，藉此确定管理者的管理方式，以到达施加影响的效果。二、群体行为与任务团队1、群体行为群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目的而组成的集合体。人们参与群体大多出于如下需求：平安、位置、自尊、归属、权益以及实现目的。规范的群体开展过程阅历了五个阶段：构成、震荡、规范、执行及解体。为什么一些群体比另一些群体胜利？这与群体成员的才干、群体规模的大小、群体内聚力和要求成员服从规范的内部压力有关。普通来说，7人左右的群体在采取行动方面具有更高效率。高内聚力群体的任务效率胜过低内聚力群体。大多数群体的规范都强调努力与绩效、服饰和忠实度。个体都希望被其所属的群体接纳，所以他们对服从

6、规范的压力非常敏感。图9-3列出了决议群体绩效和称心度的主要要素。2、任务团队任务团队是一种为了实现某一目的而由相互协作的个体组成的正式群体。第一，发明团结精神集体精神。第二，使管理层有时间进展战略性的思索。第三，提高决策速度。第四，促进员工队伍多元化。第五，提高绩效。第二节 鼓励员工一、什么是鼓励动机是指驱动和诱发人们从事某种行为的动因，它规定者人们行为的性质和方向。人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需求引起的。鼓励的方式可以分为物质性鼓励、精神性鼓励和竞争性鼓励三种方式。竞争性鼓励主要产生于外界强大竞争压力。假设竞争公平合理，它就表现为一种推进力，反之，那么会起到消极作用。二、早期

7、的鼓励实际20世纪50年代出现了三种重要的鼓励实际：需求层次实际，X、Y实际，鼓励保健实际。1、需求层次实际最著名的鼓励实际应属马斯洛的需求层次实际。五个层次需求： 食物、水、住所、性满足等生理需求； 平安需求：维护本人免受身体和情感损伤； 社会需求：友谊、爱情、归属及接纳； 尊重需求：自尊、自主和成就感等内部尊重要素以及位置、认可和关注等外部尊重要素； 自我实现需求：生长与开展、发扬本身潜能、实现理想。按照马斯洛的观念，假设希望鼓励某人，就必需了解此人目前所处的需求层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需求。马斯洛还将这五种需求划分为高和低两级。生理需求与平安需求称为较低级的需求，而社会

8、需求、尊重需求与自我实现需求称为较高级的需求。2、X实际和Y实际麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观念：一种是根本上消极的X实际，另一种是根本上积极的Y实际。X实际以下面四种假设为根底： 员工天生不喜欢任务，只需能够，他们就会逃避任务； 由于员工不喜欢任务，因此必需采取强迫措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的； 员工只需有能够就会逃避责任，安于现状； 大多数员工喜欢闲适，没有雄心壮志。Y实际基于这样的假设； 员工视任务如休憩、文娱普通自然； 假设员工对某项任务作出承诺，会进展自我指点和自我控制，以完成义务； 每个人不仅可以承当责任，而且会自动寻求承当责任； 绝大多数人都具备作出正确决策的才

9、干。麦格雷戈以为，Y实际的假设比X实际的在实践中更有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的任务，建立良好的群体关系，这都会极大地调发动工的任务积极性。3、鼓励保健实际赫茨伯格以为，要想真正鼓励员工努力任务，必需注重鼓励要素，这些要素才会添加员工的任务称心感。三、当代的鼓励实际1、三种需求实际个体在任务情境中有三种主要的动机或需求。第一，成就需求，即到达规范、追求杰出、争取胜利的需求；第二，权益需求，即影响或控制他人且不受他人控制的愿望；第三，归属需求，即员工建立友好亲密的人际关系的愿望。高成就需求者喜欢能独立担任、可获得信息反响和中度冒险的任务环境。高成就需求者并不一定就

10、是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织来说。最优秀的管理者是权益需求很高而归属需求很低的人。员工可以经过训练来激发他的成就需求。2、目的设定实际对于具有一定难度且详细的目的，一旦被接受，将会比容易的目的更能激发高程度的任务绩效。这种主张称为目的设定实际。它以目的作为鼓励要素。设定恰当而具有挑战性的目的可以产生剧烈的鼓励作用。当他预期到员工在接受较困难的挑战性任务会遇到阻力时，让员工参与目的的设定是最适当不过的。中度的具有挑战性的目的将鼓励成就动机，而目的设定实际那么以为设定具有一定难度的目的将产生更大的鼓励作用。3、强化实际强化实际以为人的行为是由外部要素控制的，控制行为的要素称为强化物。

11、强化物是在行为结果之后紧接着的一个反响，它提高了该行为反复的能够性。因此强化实际者以为行为是其结果的函数。管理者可以经过强化他们以为有利的行为来影响员工的活动。我们的重点应该在于积极强化而不是惩罚他不赞同的行为。4、公平实际公平实际以为员工首先思索本人收入与付出的比率，然后将本人的收入付出比与相关他人的收入付出比进展比较。假设员工觉得到本人的比率与他人一样，那么为公平形状；假设感到二者的比率不一样，那么产生不公平感，也就是说，他们会以为本人的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。员工所选择的与本人进展比较的参照对象，可划分出三种参照类型：“他人、“制度和“自我。当员工感到

12、不公平常，他们能够采取以下做法： 曲解本人或他人的付出或所得； 采取某种行为使得他人的付出或所得发生改动； 采取某种行为改动本人的付出或所得； 选择另外一个参照对象进展比较； 辞去他们的任务。报酬分配的四种建议：第一，按时间付酬时，收入超越应得报酬的员工的消费率程度，将高于收入公平的员工。按时间付酬可以使员工消费出高质量与高产量的产品，以添加本人收入付出比率中的付出额，坚持公平感。第二，按产量付酬时，收入超越应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品消费数量添加不多，而主要是提高产质量量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。 第三，按时间付酬对

13、于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们消费的数量或质量。他们的任务努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产质量量。第四，按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应对那些只讲产品数量而不论质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式可以产生公平性。5、期望实际对鼓励问题的最全面的解释应属弗鲁姆的期望实际。它以为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为，它包括以下三项变量或三种联络：第一，努力与绩效的联络，即个人觉得到经过一定程度的努力而到达任务绩效的能够性

14、；第二，绩效与奖赏的联络，即个体对于到达一定任务绩效后就可获得理想的奖赏结果的信任程度；第三，奖赏与目的的联络，即任务完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目的和需求有关。一个人从事任务的动机强度取决于他以为本人可以实现理想的任务绩效的信心程度。只需员工清楚明确地知道为到达这一结果必需做些什么时，这一结果才会对员工的任务绩效产生影响。在衡量了本人可控制的决议胜利的各项才干后，他才估计任务胜利的能够性有多大。 根据每个员工的个人需求设置奖励是非常重要的。6、当代鼓励实际的综合四、运用鼓励实际鼓励员工 第一，认清个体差别。第二，使人与职务相匹配。第三，运用目的。四，确保员工以

15、为目的是可到达的。第五，进展个别化奖励。第六，将奖励与绩效挂钩。第七，检查公平性系统。第八，注重金钱的鼓励作用。第九，必要时进展灵敏的思索和处置。 第三节 管理沟通一、沟通概述沟通是指组织内外人与人之间传送思想、观念、态度、感情或交换情报等的过程。完好的沟经过程包括七个部分： 信息源发送者； 信息衔接各个部分； 编码； 通道媒介物； 解码译码； 接受者； 反响。整个沟经过程都有能够遭到噪声的影响。所谓噪声是指信息传送过程中的干扰要素，包括内部的外部的。沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介传播。兼用口头与书面沟通的沟通方式效果最好。非言语沟通指的是用言语以外的即非言语符号系统进展

16、信息沟通，如视动符号系统手势、表情动作、体态变化等，目光接触系统如眼神等，辅助言语如说话的语气、音调、音质、音量、快慢、节拍等，以及空间运用身体间隔等。电子媒介：、邮寄、电视、计算机、机、复印机等一系列电子设备。也可把沟通划分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指经过组织正式规定的线路进展信息的传送和交流，如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交流等。正式沟通效果较好，有较强的约束力，易于严密。非正式沟通是指正式沟通线路之外进展的信息传送和交流，如员工之间私下交换意见、背后议论他人、小道音讯、马路新闻的传播等。其优点是沟通方便，内容广泛，方式灵敏，沟通速度

17、快。正式沟通的渠道普通有四种方式。第一，自上而下的沟通。第二，自下而上的沟通。第三，横向沟通。第四，斜向沟通。组织间各种方向的沟通可以构成各种各样的方式，这种方式称为沟通网络。沟通网络可以反映一个团体的构造，也可以阐明组织中的权益系统。正式沟通有链型、Y型、轮型、环型和全通道型五种典型的网络类型。各种沟通网络在速度、正确性、指点者的产生和士气方面对行为的影响不尽一样。二、人际交往技艺管理者是经过他人来完成任务的，因此指点才干、沟通技巧及其他人际交往技艺是有效管理的前提条件。1、积极倾听技艺倾听是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予留意、解释和记忆。有效的倾听者表现出八种详细行为：第一，运用目光接触；第二，展现赞许性的点头和恰当的面部表情；第三，防止分心的举动如手势；第四，提问；第五，复述；第六，防止中间打断说话者；第七，不要多说；第八，使听者与说者的角色顺利转换。2、反响技艺积极反响几乎总是被接受，而消极反响那么经常遭到抵抗。3、授权技艺授权是将权益分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策。4、训导技艺惩罚可以减少或消除不良行为，但并不一定会导致好行为的出现。训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进展的活动。最常见的训导问题有出勤情况、任务行为、不老实、外部活