职业经理第四讲ppt课件

1、职业经理的十项管理技艺训练 目的管理2022/7/252导航角色认知 鼓励时间管理 指点有效沟通 教练目的管理 授权绩效考核 团队 2022/7/253目的管理第15讲 目的管理【本讲重点】目的管理的益处目的管理的特征目的管理的难点目的管理的定义目的管理：MBO (Management by Objective)定义：目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为规范，而使组织和个人获得最正确业绩的现代管理方法。目的管理的开展：目的管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速开展的时期，企业急需采用新的方法调发动工积极性以提高竞争才干，目的管理的出现可谓应运而生，遂

2、被广泛运用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目的的重要性美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目的；60%的人目的模糊；10%的人有明晰但比较短期的目的；3%的人有明晰而长久的目的。25年后的跟踪调查显示：60%的人目的模糊，他们能安稳地生活与任务，但几乎没有什么特别的成果。另有27%的人没有什么目的，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，经常失业，并且经常在埋怨他人、埋怨社会、埋怨这个“不肯给他们时机的世界。10%的人有明晰的短期

3、目的，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目的，生活形状步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。3%的人有明晰且长期的目的，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。总结起来就是：比例25年前25年后27%没有目标生活在社会的最底层,过得很不如意,抱怨社会不公平60%目标模糊成为社会大众群体,平凡地生活着10%有清晰但较短期的目标生活在社会的中上层,各专业领域的成功人士,事业有成3%有清晰且长期的目标几乎都成为各领域的顶尖人士、社会的精英和领袖问题作为中层

4、干部，也许他会面临许多义务， 立了许多军令状，他都完成了吗？是什么缘由让他们无法有效的完成义务？是他们没有梦想？不是！有豪情壮志的人为什么依然完不成义务？是由于他们拥有的是梦想， 而不是目的！著名的胜利学家拿破仑.希尔曾经说过：胜利的第一条法那么就是把梦想变为目的。梦想和目的的区别：梦想写在沙滩上，目的刻在岩石上。目的管理的益处提示目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据目的一致，劲往一处使公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使是很可怕的。 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对

5、于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。在各自的层面上任务下属在下属的层面上任务上司在上司的层面上任务集中在方案、监视、鼓励、指点、辅导和重要业务问题的处置上；上司的层面在方案的执行、业务的开展、事务的处置上。只需各司其职，才干有较高的任务效率和绩效。下属的层面不设定目的经常布置任务下指令“忙着救火。从上司那里领义务、被动地接受任务部分缘由是出了事需求上司去“摆平，另有部分是上司怕下属出错或“看不过眼，去“亲身操刀而呵斥的。激发自动性目的是本人认同的，无抵触或很少抵触1目的是共同制定的，有实现目的的热情2事先设定了目的，等于做出了承诺3添加了任务

6、挑战性，潜力得到发扬和发掘4按本人的想法去尝试，关键在于达成目的5抓住重点20/80法那么20/80法那么重点分清哪些重要，哪些不重要哪些是高效益的，哪些是低效益的设定有限的13个奉献最大目的好比一个工程经理，方案一年完成20个工程，但最终没有做成一个工程：而另一个工程经理一年只做2个工程，但都胜利了，相比之下哪个经理更有才干和效果？明确的考核根据 目的管理最大的益处之一就是考核的根据明确，考核者和被考核者都可以估计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先导入目的管理的特征。2022/7/2521目的管理的六个特征共同参与

7、制定与高层一致可衡量关注结果及时的反响与辅导以事先设定的目的评价绩效六大特征共同参与制定，益处情形一：“下达式。逐层下达目的。情形二：“上报式。下属将下一阶段任务计 划报上来，上司审核同意。情形三：“征求意见式。上司曾经胸有成竹，然后“征求下属的意见。了解相互的期望 充分了解组织目的 发扬下属的任务热情和积极性 下属认同制定的目的常见的假(非)目的管理与高层一致所以，职业经理人要擅长事先采取措施以保证其一致性。 必需是根据 上一级的目 标分解而来。与高层目的一致是一件非常困难的事。在目的向下分解的每一步、每一层均有能够出现目的的错位、变形、偏离。上下目的的一致不是一件自然而然的事。许多经理人想

8、当然地以为目标已定、大家都没有意见。可衡量目的管理中，所设定的目的必需是符合SMART原那么的，即详细的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。情形一：定量的目的容易制定，定性的目的 难以制定。情形二：制定的许多目的根本不可衡量，造 成误解、混乱和事后的扯皮。Click to add Title关注结果： 目的的优先顺序是根据目的结果的重要性决议的。目的管理的关键就是要不断地将目的对准结果，经过及时检查、监视、反响来到达。职业经理在目的管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，协助下属调整行动方案，达成目的

9、。 经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目的自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目的还有什么用呢？ 关注过程。下属的任务过程一“不对，就批判或给予下属负面的、较低的评价。 关注下属的任务态度。甚至只需下属任务态度好，最后没有达成目的也是可以原谅的。 情形一： 情形二： 情形三：辅导与反响没有反响和辅导就没有目的管理。反响就是将下属的任务情况与设定的目的进展比较，并将比较的结果通知下属，使下属本人纠正偏离的行为。这里，反响是协助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、自动地、自主地实行。辅导就是协助下属提高任务才干。情形一：批

10、判、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批判、指摘、干涉。情形二：本人亲身干。看下属做不好，怕耽搁任务，本人就亲身冲上去了。与绩效考核相关联事先设定的目的是什么，绩效规范是什么，权重是多少，事后该当和必需以此为考核和评价规范。情形一：目的是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。情形二：事先设定，以目的的达成情况作为评价规范。事先又要看任务态度怎样，又要看任务方法，又要看事先根本就没有商定的种种规范和要素。情形三：没有与鼓励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形四：年末才进展绩效评价，而不是根据任务目的的达成情况及时评价。【自检】对照目的管理的六大特征

11、，他以为他本人在哪些方面还需改良，并提出他的改良方案。目的管理的难点目的变来变去对于不太确定的目的，设定几套不同的方案。下属不自动指点叫我干啥我就干啥讨价讨价引导下属认知目的目的难以量化必需提出定性的任务目的和任务规范不能达成共识同下属进展交流，压服下属认同。 2022/7/2531确定目的的 SMART原那么Specific 明确详细的Measurable 可衡量评价的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的SMART原那么的了解与运用：1.Sspecific详细的：有人说：我未来要做一个伟大的人。这就是一个不详细的目的。目的一定要是详细的，比如他

12、想把英文学好，那么他就订一个目的：每天一定要背十个单词、一篇文章。【案例】有人曾经做过一个实验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一同跳过了1米。他对第一组说：他们可以跳过1.2米。他对第二组说：他们可以跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有详细的目的，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人由于没有详细目的，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有详细目的的差别所在。2Measurable 可衡量的：任何一个目的都应有可以用来衡量目的完成情况的规范，他的目的愈明确，就能提供应他愈多的指引。【案例】他要买一栋房子，先要在心里有个底

13、。房子要多大，是几层楼？需求多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？他的预算呢？有了这些明确的规范，他才有能够顺利地盖好他的房子。3Attainable可达成的：不能到达的目的只能说是梦想、白日做梦，太随便到达的目的又没有挑战性。【案例】多年前在美国进展了一项成就动机的实验。15个人被约请参与一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的间隔可以本人选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的间隔恰到益处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些

14、人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目的。 4、Rrealistic相关的：目的的制定应思索和本人的生活、任务有一定的相关性。【案例】一个公司的职员，整天思索的不是怎样才干做好任务，却一心发着明星梦，又不肯努力斗争，在一天一天耗费中丧失学习、任务的才干，不思进取，不努力提高任务业务才干，最终会被公司丢弃、会被社会遗弃。5、Ttimebased基于时间的：任何一个目的的设定都应该思索时间的限定。【案例】比如他说：我一定要拿到律师证书。目的应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？目的设定举例我要减肥一、我的目的明确： 我要减肥二、我怎样去实现： 经过锻炼：坚持有

15、氧运动，如跑步，跳绳，留意饮食三、多长时间实现目的时间： 一个月内实现14斤可实现性四、要获得怎样的结果量化： 他要怎样衡量本人的目的成果，怎样才算是到达了目的？所以他要确定本人的目的要获得怎样的结果。目的设定举例读大学时，有位老教授对我们做过一个测试。 老教授问：“假设他去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵细，他会砍哪一棵? 问题一出，大家都说：“当然砍那棵粗的了 老教授一笑，说：“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，如今他们会砍哪一棵? 我们一想，红松比较珍贵，就说：“当然砍红松了，杨树又不值钱！ 老教授带着不变的浅笑看着我们，问：“那假设杨树是笔直的，而红松却七歪八

16、扭，他们会砍哪一棵? 我们觉得有些疑惑，就说:“假设这样的话，还是砍杨树。红松弯弯曲曲的，什么都做不了！ 老教授目光闪烁着，我们猜测他又要加条件了，果然，他说:“杨树虽然笔直，可由于年头太久，中间大多空了，这时，他们会砍哪一棵? 虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：“那还是砍红松，杨树中间空了，更没有用！ 老教授紧接着问：“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，他们会砍哪一棵? 我们索性也不去思索他究竟想得出什么结论，就说：“那就砍杨树。同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！老教授不容喘息地又问：“可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，他会砍

17、哪一棵? 终于，有人问：“教授，您究竟想通知我们什么？测试些什么呢? 老教授收起笑容，说:“他们怎样就没人问问本人，究竟为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于他们最初的动机。假设想要取柴，他就砍杨树；想做工艺品，就砍红松。他们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！ 这个故事通知我们：很多人出发太久了，竟然忘了为什么上路?人这一辈子，上班也好，做生意也罢，赚钱的目的是干什么呢? 有目的的人生叫航程，没目的的人生叫漂泊!根据SMART原那么制定的目的方式根据SMART原那么制定的目的符合下面的方式制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年

18、底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出在“要干什么一栏中，还可以运用其他一些词语来描画目的，它们是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而该当尽量防止运用下面的一些词语，它们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地察看目的完成进展情况目的管理的修正目的管理原那么上，应防止在期中更改或修正目的；在急速变化的现代社会中，目的应具有极富弹性的特质，不可守成不变。当内部或外部存在不可控制要素的情况下，要适时对目的进展修正。企业应将修正目的的方法和相应履行的程序，以文件的方式加以明确。只需符合文件规定时才允许对目的进展

19、修正。目的的挑战性目的的挑战性是根据市场环境、公司开展战略、总体目的，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是由于去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实践情况为根据。【自检】请针对以上所讲的好目的的特征，制定他下一阶段的任务目的。2022/7/2551第16讲设定目的的七个步骤步骤一：正确了解公司整体的目的，并向下属进展传达步骤二：制定符合SMART原那么的目的步骤三：检验目的能否与上司的目的一致步骤四：列出能够遇到的问题和妨碍，找出相应的处理方法步骤五：列出实现目的所需求的技艺和授权步骤六：列出为达成目的所必需的协作对象和外部资源步骤七：确定目的完成的日期讨论

20、对照设定目的的七个步骤，他以为他本人在制定目的时，最少关注的是哪几个步骤？他计划如何完善本人的目的制定程序？【本讲重点】正确了解公司的整体目的并向下属传达制定符合SMART原那么的目的检查目的能否与上司的目的一致正确了解公司的整体目的并向下属传达【案例】某医药企业制定的2002年公司开展目的是：目的一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。目的二：开发三个以上国家一类新药种类，并进入国家医药目录。目的三：2002年六月前完成GMP认证。目的四：公司的营业收入增长60%， 到达5亿元。中层经理只需在正确了解公司整体目的的前提下，才干围绕着这些目的，制定出既符合公司目的，又符合本部门实践情况的部门

21、目的。在制定部门目的时，要点之一是：让他的下属了解公司的目的。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。普通来说，公司为了让一切的部门，尤其是中层管理人员了解公司的目的，往往要开年度会议，而普通员工那么很少有时机了解公司的目的。员工不了解公司的目的，一是能够减弱他们的积极性；二是了解部门目的及制定个人目的时能够出现偏向。制定符合SMART原那么的目的【案例】根据公司2021年度开展目的，任经理制定出人力资源部2021年度任务目的：目的一：在2021年12月底以前制定出2021年度公司人力资源规划。目的二：在2021年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘任务。目的三：在2021年4月底以前

22、制定出公司新的考核制度。目的四：在2021年3月底制定出公司年度培训方案，并按方案开场实施。能够出现两类问题：一是目的难以量化的问题； 二是目的太多的问题。符合SMART原那么的目的有太多太多，可以自创“20/80原那么，选择最具价值的三个左右的目的，作为最重要的目的。检查目的能否与上司的目的一致 目的是从上至下，层层分解构成的，因此，作为公司的一员，在目的的执行上不存在讨价讨价的余地。他的目的必需与上司的目的一致，这是确定无疑的。所以，在目的制定和执行过程中，他要检查他的目的能否与上司的目的发生偏向。主要从两个方面检查他的目的能否与上司的目的发生偏向：一是与谁坚持一致；二是针对目的的方案在详

23、细执行方面也应该坚持一致。列出能够遇到的问题和妨碍 并找出相应的处理方法这一步骤容易被忽略，但实践上它对于目的的顺利达成很重要。所谓“有备无患，制定目的时应该具备风险认识，也就是对目的的实现过程中能够出现的问题、妨碍制定应急方案。 【案例】任经理的目的得到了上司确实认，任经理需求列出和找到：目的：在2021年12月底以前制定出公司2021年人力资源规划。问题一：时间不充分公司的开展目的12月31日才干根本确定，显然在2021年底制定出公司人力资源规划时间不够。处理方法：与人事副总确认人力资源规划在公司开展目的制定完成后一个月内完成。问题二：没有任务先例公司以前没有制定过人力资源规划，那么，第一次制定该规划，它的任务规范是什么还不清楚，到时候很能够与上司扯皮。处理方法：参照其他公司人力资源规划进展。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个中心问题仍没有得到确认，能够会影响规划的制定。例如，其中的人力资源政策问题、新的鼓励机制的问题。处理方法：需求在十二月