房地产企业战略成本管理体系的构建_secret

1、PAGE PAGE 6房地产企业战略成本管理体系的构建摘要：在对房地产企业战略成本管理与核心竞争力分析的基础上，针对房地产企业构建以战略成本管理能力为核心竞争优势的相关问题进行分析，提出房地产企业市场竞争成功的关键是以低成本整合并创造高差异优势，进而实现最优成本竞争战略的观点，阐述了房地产企业实施最优成本竞争战略的方法房地产开发成本全面控制管理。关键词：房地产企业 战略成本管理 核心竞争力 TCM1引言2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成历史，所有商品住宅等经营性用地必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举已经引发了中国楼市的强震，房地产市场由此也将进入“后831时代

2、”，随着整个行业进入了“微利时代”。同时境外资本、其它行业资本不惜血本的大举进入房地产行业，使之经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业，房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务，涉及面广，操作过程相当复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，单纯依靠战术措施己难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略

3、中居于极其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。2房地产企业战略成本管理与竞争力2.1房地产企业核心竞争优势的形成和发展企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。房地企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的

4、一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是

5、建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。房地产企业的战略观念和战略管理水平的高低正在成为影响房地产企业生存和可持续发展的核心动能之一。它驱使企业从战略的高度去认识环境的变化、去整合企业资源，致力于核心竞争优势能力的培植、经营理念的提高和管理模式的创新，以把握机遇、应对挑战、竞争制胜。房地产企业实施战略管理要求企业对战略管理具有允分的认识，并以此为基础，从市场竞争规律与企业发展目标出发，树立先进的战略观念，建立战略管理系统，实施企业竟争战略和发展战略。综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可

6、持续发展之道战略成本管理成为房地产企业强化核心竞争能力，形成竞争优势的有利工具之一。2.2战略成本管理是赢得竞争优势的新途径战略成本管理的产生，一方面是企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。英美日等发达国家已将战略成本管理视为加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下结合的产物，就其实质而言，它仍然是一个成本管理系统，其程序：企业拟采取的战略战略成本预测战略成本决策战略成本计划战略成本控制战略成本管理评价。随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润高低的一个因素，正成为影响房地产企业生

7、存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本，如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、赢得竞争优势的一个重要工具。2.3最优成本竞争战略的研究在大量的研究中发现总成本领先竞争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略，而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业

8、化集团，垄断逐步出现，而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。在充分竞争的市场条件下，只有能够获得高差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得高于平均水平的收益率。基于此，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”差异化与低成本的整合战略最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞

9、争对手的产品拥有最优最低的成本和价格（如图1所示）。3国内房地产企业现行成本管理体系分析核心竞争优势是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争优势将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争优势的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。而要实施最优成本竞争战略，企业要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。以前，国内房地产企业成本管理体系偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、预算、决算和工程变更的控制。后来，延伸到项

10、目设计、策划阶段，推行限额设计。随着房地产市场的变化，国内房地产企业也开始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，如“房地产开发全局成本管理”、房地产开发的“全生命周期成本”（Whole-Life-Cycle-Cost，WLCC）管理、提倡大成本管理观一全面成本管理等等。基本上要求房地产企业负责从土地购买、项目策划、设计与实施全过程工程造价的确定、控制与管理，建立严格的工程造价管理体系与程序，提出了房地产企业全员、全过程造价管理理念，并建立了目标成本管理体系和造价人员的培训体系。国内房地产企业在继承上述建设项目工程成本管理新范式的基础上，在房地产开发实践中开

11、始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，进行了有益的尝试。如万科企业股份有限公司简称万科地产作为中国房地产企业中最具代表性的典型企业，在建立自身的成本管理体系（如图2所示）方面都走出了重要一步。4房地产成本全面控制管理体系随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本用管理压缩成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润。决定房地产价格的依据有两个，一是市场、二是成本根据前面对竟争战略的研究，特别是高差异与低成本的整合战略最优成本竞争战略，实施房

12、地产开发成本进行全面控制管理（Total Cost Management-TCM）（如图3）。与传统的“单项成本管理措施成本总额销售价格”相反，TCM强调战略成本管理，事前控制与事中控制，销售价格确定在前，成本控制在后。从本质上说，是以市场为导向的战略成本管理。4.1从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理是从源头开始差异化创造技术优势。作为注册房地产估价师应抓好四个方面地段、时机、土地成本、楼盘售价，这亦是土地拍卖价格预测的基本要素。估价师要通过透彻地研究房地产的市场资料，把握房地产的发展趋势，特别是房地产周期理论，以及对物业未来的市场定位、消费者的需求和变化，进行深刻的认识。只有这样，房地产企业才能心中有数，才能在短短十数分钟甚至几分钟内的拍卖会上，决定差价达数千万甚至达数亿元的竞买。4.2从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理是从低成本战略的实现来实现成本优势。注册造价工程师的主要作用在于以招标合同为依据，监控工程进展水平和建筑用料的数量等，为工程资金进度款的拨付提出切实依据，对工程造价进行全面系统的控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，其对工程造价的影响达75%以上，而不是现在通常所做的抓施工图预算。5结束语从竞争战略的角度出发，是房