优秀经理的四大要诀

1、优秀经理的识人用人 基于人本管理 国际注册九型人格导师 优秀经理人、教练型领导 亚美信顾问公司 董事 温州创业辅导中心管理顾问管理教练 张国勇 北大EMBA浙江教学中心总经理盖洛普路径Gallup Path从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势1 2 3 4 6 7 912 5 8 10 11Q12TM帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度 最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司中层经理识人用人的三个目标1、敬业度2、高绩效3、成长性1、 敬业不是无法拷贝的高大全形象2、不提倡象老黄牛吃苦

2、耐劳、夜以继日。 3、敬业不倡导无私奉献、不记个人得失。 敬业不是什么敬业不能违背市场规律和人性 敬业是什么1、敬业的员工在心理上100%地投入。2、每天都激情地迎接工挑战，效率非常高。3、满足现状，不断在寻找完成目标的新途径 4、 聪明而快乐地工作，意味着个人和组织双赢，敬业的人应该是“名利双收”。 经理最需关心的6个问题：1. 我知道对我的工作要求 。2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视

3、。8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9. 我的同事们致力于高质量的工作。10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 进行了长达25年的研究 调查了几十个行业的数百家公司 询问了1000个不同的问题 询问了100万以上的员工 访谈了8万名经理 寻找优秀部门的共同点12个核心维度 确定测量这些共同点的最佳问卷Q12盖洛普的研究：我的获取我的奉献我 的 归 属 共同成长大本营：我的获取Q2 必需的材料和设备Q1 知道工作要求 第一营地：我的奉献Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过

4、去7天受到表扬Q3 每天做擅长做的事 第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 第三营地：我的发展Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步 (基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯Q12对员工和经理意味着什么？界定正确的结果为员工提供信息和资源帮助员工找到才干，并使其与工作相匹配及时激励，正向强化建立“情感帐户”给员工举“镜子”，帮助其找到合适的位置工作有目标和方向能做“有米之炊”获得愉悦,能使工作出彩被认可，有成就感感受到温暖和被关怀清楚职业发展之路员工得到的经理要做的Q1：我知

5、道对我的工作要求Q2：我有做好我的工作所需要 的材料和设备Q3：在工作中，我每天都有机 会做我最擅长做的事Q4：在过去的七天里，我因工 作出色而受到表扬Q5：我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展感受到自身的价值，和得到尊重责任感、使命感每个人都高效，负责有归属感，能更好地应对困难和压力受到鼓舞、增强信心各种学习机会，适应未来挑战Q12对员工和经理意味着什么？倾听员工，集思广益让员工了解公司战略，目标并与其建立起联系流程、分工合理，增强团队凝聚力和协作意识创造信任、友谊的氛围定期反馈，让员工看到自己的成长和进步提供挑战性的工作、辅导、反馈及各种学习、发展机会员工得

6、到的经理要做的 Q7：在工作中，我觉得我的意 见受到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉 得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量 的工作Q10：我在工作单位有一个最要 好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作 单位有人和我谈及我的进步Q12：过去一年里，我在工作中有 机会学习和成长Q12背后的管理理念：人本管理：尊重人性，释放潜能 第二篇：优秀经理的智慧齐桓公与管仲管理者员工管理核心任务 1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人) 5.衡量评估人 美国管理学大师德鲁克 经理的作用 一旦你成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是激励身

7、边的人、培养他们，并帮助他们发挥所长。 同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员服务。 通用电气CEO 杰夫.伊梅尔你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有 一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。 杰克.韦尔奇 管理的真谛 优秀经理的四大核心职责1、选拔人2、提出要求3、激励他4、培养他 在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的，其内容是感知、判断、创造和改善各种关系 管理权威托马斯.斯图尔特知识资本1、人的天性是可以改变的。2、经理的的职责就是促成这种改变，3、用规章制度来控制员工的不良倾向。4、教会他们各种技能来填补他们空缺。 普通经理如何看待人

8、？优秀经理如何看待人 人是很难改变的 不要为填补空缺而枉费心机 而应多多发挥现有优势 做到这一点已经不容易了只要工夫深，铁杵磨成针经理的看法变化一招鲜，吃遍天22 普通经理在四大职责下的做法 选拔人根据经验、决心、喜好 提出要求规定正确的步骤和做法 激励他识别和克服弱点，鼓励 培养他 帮他获得职务上的提升优秀经理在四大职责下的做法 选拔人根据经验、决心、喜好 选拔才干 提出要求规定正确的步骤和做法 界定结果 激励他识别和克服弱点，鼓励 发挥优势 培养他 帮他获得职务上的提升 因才适用第一要诀：选拔才干千里马常有，而伯乐不常有才干有别于技能和知识技能和知识： 后天获得； 能够传授和转移 决定你能

9、否做一件事才干： 先天和早年形成（天赋） 因人而异； 一旦形成，很难改变 决定你能做到多好和多经常去做 破除才干的迷信： 每个正常人都有独到才干 做好任何工作都需要才干 才干区分优秀与平庸GALLUP 选中才干是选人的核心才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。GALLUP 输入 你的过滤器 你的反应GALLUP29“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”Wayne 州立大学医学院神经学教授 Harry Chugani博士高度活跃和灵活“修剪”网络定型3 年3-15 年15

10、 年后我们的才干是如何形成的？才干的分类：解释一个人的“为什么”的问题。为什么你每天要起床？为什么你有充沛的精力充分工作？解释一个人的“怎样”的问题。怎样思考，怎样权衡，怎样决策。解释一个人的“谁”的问题。相信谁，与谁交往，与谁争斗，对谁冷漠。奋斗思维交往奋斗的才干成就排难信仰追求纪律统帅自信行动专注适应竞争积极思维的才干分析统筹审慎关联公平伯乐学习理念搜集思考回顾战略交往的才干和谐沟通体谅包容个别动情 交往 取悦责任精英 投入低才干低投入高10才干高10普通普通很差具体落实的三个步骤一、清楚你的岗位和公司要寻找什么样的才干；二、研究你的明星员工。三、找到人才和岗位尽可能高的匹配度。第二要诀：

11、界定结果优秀经理面临的两方面的挑战：一、不能强迫每个人用同样的方式工作；二、但要确保核推动员工创造业绩。 我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完工的理由。 台州银行 结果导向思维有条件要上，没条件创造条件也要上 毛主席 韦尔奇的结果导向1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了听起来是否很耳熟 情做了，没有结果！经理要付什么责任？公司只为员工的“商业价值”埋单。用业绩说话，靠结果生存 明确结果的作用1、清晰方向2、激励

12、斗志3、检查需要4、改善需要 明确什么结果?1、工作绩效的结果2、工作能力的结果3、个人提升的结果4、不同时间不同结果 共同目标 高度、双赢、沟通要什么就定期检查什么（考核、沟通、改善）明确对员工的价值（沟通、明确、说服）1.明确的结果2.有价值3.时间性怎么定结果优秀教练基于结果布置战术员工自动自发追求结果经理只是顾问、协助者经理的定位我最讨厌领导要求我这样做那样做，我只要你告诉我做什么样就可以了，达到什么结果就行了，然后我自己会去想办法，需要问你的时候我自然会过来问你。 一个优秀员工的话态度再好,做不出结果也等于没有结果。态度结果结论一职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识职责就是

13、一纸空文。职责结果结论二完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果任务结果结论三 企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期破产！被客户被市场淘汰员工不追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰被社会淘汰优秀员工=？一笔财富？一个团队？一个企业？一个集团？一个？ 不追求结果的结果商业交换的本质是结果交换企业客户员工结果薪酬付钱结果任务有三事完成差事: 领导要办的都办了例行公事: 该走的程序都走了应付了事: 差不多就行了结 论完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果经理要的是结果而不是步骤要求人

14、沟通的步骤回顾和总结WHY ：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机 )WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤与方法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION：确定行动计划-

15、设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持- 鼓励员工承担(责任心,激励人)普通经理的做法OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知识+技能针对性强系统性强员工上级外部/内部讲师工作任意场所专门教室/场地工作中随时专门脱产时间 基本规则一：涉及准确与安全的准则（银行风险） 基本规则二：一切服从于标准，ISO9001；基本规则三：“当员工不懂得时候、 入职培训”；什么时候要求明确步骤不界定结果的原因分析诱惑 一：凡事只有一个正确的方法诱惑三、

16、一担心员工出错、不信任员工、还怕承担责任诱惑二、 有些结果无法界定第一层：在最低一层，顾客期待准确。第二层：第二层是便捷。 第三层：在这个层面，顾客期待一种伙伴关系。第四层：顾客的最高期待是“咨询”。界定结果在服务工作中的应用规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意。 界定正确 结果的双赢思维 第一：什么对你的顾客有利？第二：什么对你的公司有利？第三：什么对你个人有利？第三要诀：发挥优势 1、子思推荐苟奕 2、司马懿识邓艾 2、鲁仲连劝孟尝君骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长从就短，智者难为谋；生材贵使用，慎勿多苛求。 善战者求之于势，而不责与人，故能择人而任势 孙子兵法

17、 不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。 杰克.韦尔奇用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。 彼得杜拉克（著名管理学家）发现你的优势人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力 人尽其才 (才干+知识+技能) 爱一行，干一行 一招鲜，吃遍天 让“兔子”去跑， 不要教“猪”唱歌什么是发挥优势优势的定义持续的, 几乎完美的工作表现优势是. 篮球场上的智慧71 如何得到优势优势：持续做出几乎完美表现的能力才干：贯彻始终的思考、感受和行为方式 （你大脑的高速公路）投入：投入到练习和开发技能学习知识上的时间管理应用一、 例外管理（个性化管理）每一个员工都应该

18、遵守一定的行为准则，一定的守则。作为经理，你应该尽可能的掌握每个员工的独特要求。一、关注明星员工最公平；二、关注明星员工是最有效的学习方法；三、关注明星员工是达到卓越的唯一途径。二、花最多的时间和你的明星员工在一起三、 管理中避开弱点（扬长避短） 一、发明一个支持系统(流程）；二、找一个互补的合作人（团队）；三、寻找替代职位（转岗）。四、辞退（辞退一个人，但不会否定一个人）第四要诀：因才适用古人云： 用人之短，天下无可用之人； 用人之长，天下无可弃之人。 平庸的经理 因听话而用 因不听话而不用 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员

19、工完成的。 彼得原理层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯” 晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力 案 例 优秀的质量监督员 称职的 部门经理 不胜任的 总经理1、下属的支持2、领导的威严3、时间的积累 原因分析1、晋升决策的依据不合理2、晋升过程不够公平和透明3、能上不能下的旧文化的影响。4. 轻视对管理人才的培养与储备。5. 单一职务晋升的局限性 人们可以透过自我实现，或借着发挥最大潜能，避免误入效率不高的漩涡，达到追求快乐的目标。 追求更美好的生活彼得处方 一级未必通往另一级我们知道，各个职位的卓越表现需要截然不同的才干。才干与技能和知

20、识不一样，它是很难培训的。 八十年代中期，盖洛浦与联合啤酒公司合作，去度量酒吧招待员的业绩。酒吧招待员工作表现出色的一个重要指标是，不仅记住常客的名字，而且记住他们喝什么酒。我们设计了叫“一百俱乐部”的活动。任何酒吧招待员如果能够证明自己知道一百个人的名字一级对应的酒名，就可以获得一枚奖章和一笔奖金。这个活动有若干级别，最高级为“五百俱乐部”，他的奖品更好，奖金更丰厚。 当时，没有几个经理相信会有人达到“五百俱乐部”级别。但是到1990年为止，英格兰北部一间酒吧的招待贾尼斯凯却成为了“三千俱乐部”的第一名成员。在每一个职位上创造英雄让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。这说明了一个问题：在大多数的情