【知名地产】企业精细化管理实战研讨会（共198页）

1、深度解析万科企业精细化管理实战研讨会 专业致力 精诚明锐 专注于地产培训定制化服务26100 52 7+2 万科数字目录房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理341.1 第一轮扩张历程 90年前92年93年91年94年深圳88年，万科A股发行，开始进军房地产业务上海厦门91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门青岛天津北海92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海北京石家庄武汉沈阳 94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国1

2、3个城市大连鞍山成都93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系 【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示51.2 第一轮扩张的做法 市场布局抓住市场空白，进行点式布局产品地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源简单培训、充分授权、充满激情资金银行贷款、B股发行、0.4投资法【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示1.3 第一轮扩张存在的问题 房地产领域业务多元化，核心产品不突出资金分散使用，效率较低融资

3、渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验61994年2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1 收缩战线 到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示2.2 战略收缩的原因 市场宏观调控面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完

4、全适应快速扩张的要求2.2 战略收缩的做法 专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1 新一轮扩张历程 2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一

5、轮扩张 4. 经验与启示04年后83.2 新一轮扩张的思路 全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示3.3 最具潜力的投资区域 新的中国城市发展报告指出：2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38；2010年，达到50；2020年，达到65。94.1 十多年跨地域发展的经验 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制

6、经营风险致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示4.2 十多年跨地域发展的启示 不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题万科二十周年10王石的贡献：品牌 制度 团队万科二十周年经验总结：简单/复杂 透明/封闭 规范/权谋 责任/放任如果没有规范的系统我们会是如何？ 工程部一名工程主管：“ 原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来

7、慢慢习惯了”“ 刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”为什么需要?可以解决什么问题?1112标准的指导思想以顾客需求为中心识别企业业务过程对过程进行控制测量过程和产品质量持续改进质量管理规范化提高人员的质量意识改进产品和服务质量减少工作差错，提高工作效率改善内部沟通和协调企业推行标准的益处13管理的精细化创业期成长期成熟期发展阶段衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程206020 0组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益

8、化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异 管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性 （基于目标细化管理）管理的高效性（协同高效管理） 管理的精细化才能实现产品的精细化为什么需要?可以解决什么问题?14目录15房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理万科集团组织结构（调整后）-四条线 万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部 万科集团的组织

9、结构及总部与下属公司的权责划分万科现已经进入办0个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发16流程与信息管理中心对一线公司的关键管控内容 P: 人员 -高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员) -高层人员的离任审计 -所有人员入司的最终确认P:流程 -制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等) -过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控 (前端决策,中端监控,后端技术支持和服务) 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门

10、P:绩效 -一线公司绩效目标确定 -一线公司高层(总经理)的绩效考核 - 专业考核 -运营绩效的过程监控 信息管理规范17目标计划监控考核激励流程管理控制 制度管 控 模 式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置 什么是管控模式管理支持 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统18管控模式选择管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?实现公司的规范化运作？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？19各类项目类型组织模式及项目模式的选择跨区域多项目类本地多项目类本地少项目类华润置地（北京）股份有限公司深圳

11、星河地产万科企业股份有限公司金地集团中鸿天（红石）中航地产多业务房地产板块类万通实业集团中远房地产鹏基集团长城集团项目管理模式项目管理模式按照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理完全控制，以职能式组织模式为主 两类情况：放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理 区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目公司城市公司组织管理模式 区域公司事业部、项目公司异地少项目类上海城发投资深圳城发投资两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制 城市公司/项目公司20房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则 组织设计基本原则基于战略目标设计自上而下（集

12、团管控、下属公司）的设计 保持组织的持续竞争能力 从简单到专业化 基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要基于风险分析同时兼顾提升效率的需要战略导向原则 竞争力聚焦原则能力和发展平衡原则风险与效率平衡原则21管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化管控模式第一阶段操作控制 第二阶段价值链管控 房地产开发规模 下属公司的能力 项目公司运作城市公司运作 第三阶段战略管控 财务管控 区域公司运作项目管理模式职能式 矩阵式 项目制式 22通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式集团总部职能定位投资管理中心运营管理中心

13、财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策 项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理 管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划 23在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式 集团管理及专业职能配置齐全下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台共用

14、管理或专业平台发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能下属公司功能重点是进行生产运作 集团管理减少专业管理职能下属公司配置齐全的管理及专业职能随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持下属公司成为成本和利润中心 24 集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素投资管控型 战略管控型操作管控型集团与下属 公司的关系发展目标管理手段应用方式分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理

15、投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人 / 财(头尾)人/财/物（头尾中间） 按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PPPPPP集权25价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和

16、风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 26价值链管理的核心思想是平衡现状

17、能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 强管控段：风险和收益价值链关键点 中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段 技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位27组织管理:组织对项目的管理的三种模式 项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主

18、体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规

19、模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意28项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类 型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化

20、的提升提高运作效率类 型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售通常项目经理更多的履行现场工程管理职能优点效率降低 实施条件 强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱缺点发挥专业优势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售29矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例30组织管理手册责权体系手册目录31房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理输入输出流程的定义一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系一个过程

21、的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响 32培训流程树培训需求调查确认培训策划培训组织效果评估与反馈培训实施培训需求更新输入调查表输入输入输入输入输出需求确认输出培训计划输出培训记录输出评估结果输出形成新需求培训目标确定培训讲师选择培训内容确定培训资料准备1.人力资源管理流程2.培训流程3.培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程33流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素隐含要素34房地产一级流程结构项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理战略与组织管理流程预算与资金管理流程人力资源管理流程信息管理流程资产管理流程组织目标

22、35什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点卓越流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性 4) 形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能目标上导向性 结构上:系统性 内容上:价值链一致 形式上:指导性 结果上:闭环与自我提升功能 执行:操作性36标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量组织的绩效财务视角: 客户视角: 过程视角: 学习成长视角: 财务与成本客户过程成长37指标类型名称用途财务视角考核净利润衡量公

23、司当前业绩公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力卓越流程的特点之一:目标上的导向性目标:来自于内部或外部需求 -首先考虑流程目

24、标流程本身及流程执行后达成的目的 -基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围 -以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善 40卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性 横向基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管理/IT管理 覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程C:监视测量流程D:产品实现流程A:持续改进流程41成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念功能驱动运营第一阶段第三

25、阶段关键流程驱动运营产品设计工程施工营销管理客户产品设计工程施工产管理营销管理传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导产品设计工程施工营销管理第二阶段从功能到流程的转化观点42卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用运作表格 二级流程(程序) 16-20个公司规范公司流程 三级流程(作业指引+规范) 40-60个一级流程 43卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端

26、，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）44卓越流程的六个特点之四 ：内容上强调指导性并与公司的符合性内容上: 描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价与公司制度的融合性符合按照公司流程、制度和规范细化操作要求和方法适合的是最好的区域公司流程下属公司制度下属公司

27、规范公司文件45卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性 清晰的职责和接口流程的多路径选择性细化操作方法细化表格持续的改进和优化 明确流程职责多路径选择细化操作方法表格持续改进优化可操作性46卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能流程的闭环体现在： 流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求流程1流程改进流程改进 流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能业务流程价值链闭环P1项目论证P2项目策划P3规划设计P4产品实现P5 营销管理P5 客户管理P3采购管理47如何设计卓越的流程

28、-3个问题与步骤TPMS1 流程目标是什么?S2 关键点是什么?S3 方法接口是什么?TPM48如何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标S1 流程目标是什么?卓越流程特点1目标导向 1.1 流程价值链位置?1.2 关注什么指标? 1.3 如何定义指标?卓越流程特点3价值链一致性 A Q C T R49关注什么指标:确定流程位置及关注指标利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链

29、后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）A Q C R Q C Q T50价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理价值链关键点 决策段 技术支持段集团定位主要管控项目论证新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）关注指标A C R项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法 产品定位

30、听证决策（决策）设计管理设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定 工程标准输出标准:设计标准设计标准（深度） 设计模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案） 图纸检查指引 决策:四大节点三方的决策评审控制输入要求 输出标准 评价标准 最终决策 全过程参与关键节点决策关键节点决策51价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标 Q C T价值链关键点 监控段集团定位主要管控采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质

31、量巡查、报表监控） 目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计(程序) 审计实施 关键过程监控 关键过程监控 52价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标Q T 价值链关键点支持服务段集团定位主要管控营销管理 销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控 关键过程支持关键过程支持53如何定义指标流程的绩效衡量 流程的关键绩效指标KPIKey Performance Indicator按照AQCTR结构化: A-AMOUNT(数量如完成

32、率、达成率等) Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等) C-COST(成本如成本达成率、预算达成率) T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率) R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层54确定流程关键点: 流程KPI 流程要素 流程CP设计差错率(设计KPI)设计人员能力 设计过程评审设计接口与跟踪设计输入完整 外部设计人员选择 外部设计合同约定 内部设计人员选择 内部设计人员培训 设计标准 的制定 产品建议书 评审 设计输入 评审 设计标准 的评审 过程评审 控制点确定 过程评审 标准确定 过程评审

33、问题跟踪 明确与项目发展接口 明确与营销接口 明确与工程 与成本接口(关键要素) (关键要素) (关键点CP) (关键点CP) 现场施工配合根据指标反推识别影响的关键要素 识别影响关键要素的关键点 55总结:乌龟图(龟形图)有什么作用？ 流程描述前必须考虑的7个方面流程CP点Process OutputInput What用什么 Who由谁做M(How)如何做 T(Result)衡量方法人(技能/培训)设备，工具方法/技术测量评价输入输出文件描述流程图56管理层参与员工认同培训引导绩效驱动监控推动重大事项决策项目过程的参与流程的自我遵守组织资源的保证过程中的沟通反馈意见的重视提供帮助充分的培训

34、行为的改变习惯的改变与绩效挂钩绩效激励绩效应用建立监控组织定期进行审核改进自上而下的方式（目标、体系、执行）要确保流程得到有效执行关键有五个因素什么是卓越的流程？57主要的阻碍因素20%40%60%80%100%思想观念抵制现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导层的支持不现实的期望缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限58（VISIO2003)注意部门或岗位排列从左至右；流程走向从左至右、下；部门层次从左至右从小到大；顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口；注意判断框的出口两个：Y或N；流程要闭合流程图绘制方法59流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐岗位（部

35、门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线流程图格式要求60部门名词称谓统一 支持性文件的范围引用的其他程序文件引用的作业指导书标准表格61框图形状：4种 如操作、申请 如审核、审批 如支持的流程、作业指引 如记录保存 活动 判断 支持 流程 记录归档62质量体系流程图：字体流程图名称：14号岗位名称：10号其它文字：68号中文：宋体 标准英文：TIMES NEW ROMAN63案例64案例65实例整体案例66绘图软件介绍安装VISIO 2003：67编制方法部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一栏尽可能描述

36、岗位而不是部门，特别是审核、批准类文字描述要求：框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过8个典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划 68详细程度 以新员工能够基本清楚运作过程为标准流程闭环 流程尽可能形成闭环相关文件相关的程序（流程）支持的作业指引（流程）填写的表格名称表格区不够可以采用粘贴的方法解决69流程说明文件模板如下：1目的为，特制订本程序2范围本程序适用范围为永利置业公司，自2008年1月12日起执行3 职责流程总负责人是xxxXXXX部门为流程控制协调部门，主持4定义工程签证是X

37、XXX5 工作流程5.15.1.16支持文件7 相关记录.SDSD-OP-PD002规划设计流程.doc流程说明文件70目录71房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理72房地产开发业务过程示意图73核心流程整体框架运营管理-流程、方法及控制要点 74体系文件清单流程图工作程序75“忽视计划在企业发展战略中的重要作用是一个致命的错误。没有路线图很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有计划就没有依据衡量我们的进步，不能确定我们是否正在接近长期目标；没有灯塔指引方向，人们常常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。” 劳伦斯托勒企业成长策略计划是控制军队行进

38、步伐的“鼓点”。 惠普执行力76房地产企业计划体系运营管理-流程、方法及控制要点 77体系文件清单流程图工作程序78中长期计划编制阶段战略规划审批层级最高三年规划由经营管理团队决定计划的逐层分解。保证公司战略的实现。根据计划的内容设定不同的审批层级，提高决策效率。博弈必须在计划制定阶段完成79季度计划编制阶段运营主管部门对公司战略与规划 的落地、执行承担责任。部门博弈80计划执行督办阶段无条件地执行是企业目标得以实现的基础运营主管部门对公司战略与规划 的落地、执行承担责任。81计划执行、调整阶段及时的信息反馈，动态纠偏。计划调整的审批层级与原审批层级一致。计划是对各种可利用的资源、各种变化的书

39、面反映，为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正； 完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进行调整。 以运营部门为主的各级管理人员是对工作计划进行跟踪的主体82结果输出阶段运营管理部门的决策支持职能流程运行为绩效管理提供数据。绩效管理为流程运行提供压力来源。83项目计划编制84项目开发总体计划与分项计划惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。85计划管理体系结构图8687完成目标的前提，是准确地定义目标！不同时期三年计划的差异888990不同维度的主要指标体系指标分解的系统性与科学性可衡量指标分级行动计划支持91三

40、年经营 计划指标因果关系链平衡计分卡的逻辑关系92案例：深圳区域的三年经营计划93年度计划 规定了怎么实现目标 描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动行动计划：需要做什么才能到达目的地行动目标：目的地评价标准时间资源分配责任分配预算资源分配94好计划的特征95项目开发控制计划控制要点96战略导向决策权分解下放，减少内部交流成本。战略型管控的控制要点97须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。上一版计划相比，计划变更的内容说明。项目开发关键路径的描述。请说明各节点完成前提条件及风险说明。项目管理过程中一些非常规措施的说明。从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。9

41、899计划的信息化管理（集团项目管理平台-VPM）以项目开发为主体明确责任主体与资源配合100严密的监控体系根据重要程序及管理资源覆盖范围，划分控制节点等级。即计划级别。相应区分不同层级关注、考核、监控的任务。101项目开发周期a开发周期a开发周期a开发周期aG系列12个月1.5161.1190C系列9个月1.5131.1141170T系列9个月1.5131.1170TOP12个月1.5141.1180计划执行与考核年度得分=100（按时完成重大节点总数/年度重大节点总数）*A +B *a /n其中：A0.75B0.25a根据土地获取至开盘时间与集团关于有质量增长，均好中加速的激励办法相关细则

42、对比的得分。实现执行力压力的传导102里程碑节点的设置万科序号工作内容时间（日历天）备注开始完成工期1获得土地开发权2取得土地证3市场定位4规划设计5实施方案(含单体方案设计)6扩初设计7施工图设计8景观施工图设计9主体工程量清单计算10主体内部招标11主体施工许可证12桩基础施工或地基处理13主体结构工程14取得预售许可证15销售开盘16主体装饰17室外配套、园建18竣工验收19产品交付目录103房地产开发企业卓越流程管理体系运营管理项目拓展管理设计管理工程管理项目前期拓展-流程、方法及控制要点104体系文件清单流程图工作程序可行性研究报告模板市场定位与分析 项目前期拓展-流程、方法及控制要

43、点105体系文件清单流程图工作程序可行性研究报告模板市场定位与分析 项目前期拓展-流程、方法及控制要点106流程图工作程序可行性研究报告模板市场定位与分析 目录项目决策背景及摘要：第一部分：项目概况第二部分：法律及政策性风险分析第三部分：市场分析第四部分：规划设计分析第五部分：项目开发第六部分：投资收益分析第七部分：管理资源配置第八部分：综合分析与建议第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题第十部分：在新城市开发需要补充的内容附件：107项目前期拓展两个核心关键点.迅速.客户细分城市地图产品目录.准确.七对眼睛 108拿地定位销售 设计物管客户细分获取土地产品设计客户服务6+2土地属性清

44、单城市地图市场细分客户描述七对眼睛(项目定位)七对眼睛(产品建议)109业务操作流程的专业化和精细化。用正确的逻辑做事情。土地客户产品测算土地属性客户价值拿地YESNO流程一：土地客户产品测算土地属性客户价值NO 拿 地 YES流程二：美国的客户细分110Pulte Homes客户细分的纬度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsSingle parent familyWith kid（s）Empty NesterActive Adult

45、s低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族万科的客户细分111家庭生命周期支付能力 (家庭收入)房屋价值低 中 高社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住中老年核心家庭与老人生活的青年家庭中年三口之家小太阳家庭自由青年112分析得到的5类细分人群价格敏感的务实家庭 23.1%注重家庭的望子成龙家庭 18.0%彰显地位的成功家庭 9.6%关心健康的老龄化家庭 22.5%注重自我享受的社会新锐 26.9%七对眼睛113七对眼睛的实施过程3721个支持工具个阶段成果文件二大

46、阶段个判别标准 【城市地图】【城市客户细分报告】【产品目录】【营销】土地属性分析清单 【营销】市场竞争分析报告【营销】初步目标客户定位说明【成本】单一成本测算表格【设计】宗地分析报告 【营销】客户产品需求清单 【营销、设计】产品检测报告找到客户、找到产品七个专业认同和客户认同114城市地图城市地图决策报告提纲XX项目经济测算XX项目可行性研究报告七对眼睛的应用万科的客户细分新项目决策平台信息化系统ERP参考文件目录115房地产开发企业卓越流程管理体系运营管理项目拓展管理设计管理工程管理设计管理-流程、方法及控制要点 116体系文件清单流程图工作程序设计管理-流程、方法及控制要点 117体系文件

47、清单流程图工作程序118设计变更专项检查报告万科设计风险检查实施办法施工图设计指导书万科设计质量手册以知识积累和风险控制为中心的设计流程体系119“建筑结构” 占75%由于“方案调整”而导致的各专业变更占41%120各专业分类统计1211）建筑、结构变更分别为39和36；建筑结构高达752）变更类型主要为设计方案调整41、图纸问题30和现场问题14，其他类问题153）方案调整为建筑变更的主要引发原因，高达59；同时也各占设备及景观的35（结构为26 ）4）图纸深度问题为结构变更主要原因，达40（建筑25设备32景观22）5）现场问题变更占景观的306）创新产品和山地建筑的变更也较多7）对于产品

48、类型相似的多期项目，后期变更数量有大幅度下降。关键点小结122之一：方案确定问题5、设计变更产生原因深层次分析五个方面主要原因两种情况：A、进入施工图阶段，方案尚未最终确定；施工图设计条件不成熟B、或，施工图过程中，方案重新调整；如上任一种，均会导致： 边调整方案边施工图设计； 反复修改； 以及建筑与结构设备专业不同步（建筑改；其他专业未改） 图纸的错漏碰缺之二：施工图设计周期问题四种情况A、由于方案决策时间计划延期，压缩施工图设计时间B、或，方案调整，但未相应增加施工图设计时间C、特殊项目，施工图设计时间未相应增加D、制定计划时，未考虑施工图审图时间；或边出图边审图，但问题以变更形式下发（据

49、统计，目前至少25的变更是审图意见落实）如上任一种，均会导致： 图纸深度不够 设计院未进行常规的校正审核、及图纸会审工作 先出图，“设计变更”再做为施工图设计的一种延续123之三：边设计边施工边报建问题由于各方面原因， “三边”设计会直接引发如下三类现象出现 A、设计不能周全考虑B、报建反馈意见再导致方案调整C、图纸深度不够 直接结果就是“变更”之四：设计院能力以及设计深度问题两类情况：1) 设计院能力问题原因导致设计错漏碰缺（总图及结构、给排水；设计院的项目负责人能力.）2) 三种类型项目，普遍设计深度不够A、地形复杂项目B、创新项目C、公建 特别提醒，山地建筑，“总图”及“给排水专业”由于

50、图纸深度问题的变更，要比普通项目增加至少30。 结构变更，至少有25为图纸深度不够引发的变更图纸 另外，景观专业变更，抛开方案因素，至少有20原因是单纯深度原因引发的变更。124之五：其他原因 特殊部位设计标准未事先明确（人防等） 设计项目负责人专业能力问题 施工队按错误图纸施工，在过程中或事先未及时发现、更正而产生的变更125减少设计变更对策 上述五个原因，核心为：时间、质量、专业 减少变更的核心为 “防”而非“审”，从源头上“防”住变更（时间、人员）施工图设计周期方案确定边设计边施工边报建设计院能力以及设计深度其他原因 成熟产品与标准化产品的推广、应用，是解决非创新产品“变更问题”的关键

51、完全杜绝变更是不现实的，变更关键是控制变更发生时间，杜绝无效成本的发生126SZ-YF-Z-04SZ-DC-P-01普通多层多层系列 （DC1）SZ-YF-H-01合院洋房SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-02SZ-YF-Z-01窄景洋房（Z5）SZ-YF-K-03SZ-YF-K-02SZ-YF-K-01宽景洋房（K3）洋房系列 （YF9）产品基本信息产品平面资料产品形式资料成熟产品库内容已完成2大产品系列 8产品形式22产品类型A 成熟产品库B 标准化产品全套施工图部品清单及样板工程量清单销售资料模型标准标准化产品库内容127C 成熟部品（1）标准化铝合金门窗图集内容（

52、2）栏杆图集（含二次设计图以及成本测算）（3）空调百叶图集（含二次设计图以及成本测算）D 结构定型含钢量、混凝土量严格控制减少结构图纸错误E 设计标准完善低价位产品设计标准区域及中山做法修改对照表工程技术做法成本节约明细设计指导书交楼标准128129130以设计标准化为主导的标准化过程空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块标准化操作模式客户行为自我实现尊重归属安全生理需求131 依据财务部对9个城市、14个项目的统计，变更签证 造价为38.04元/平米，失误率为4，失误总额约7472万元 首个实行标

53、准化的项目南昌四季花城四期，变更签证造价为12元/平米，失误率为1.26，同比失误总额2353万元 如果实现工厂化生产，目标失误率为0.01，则132中小企业设计变更管理流程示例133134135136137集团产品管理部负责检查实施办法的制定、修订、解释。负责组织X城市公司设计风险检查评估。汇总区域检查评估结果并对结果进行抽查复核。区域中心设计管理部负责区域内设计风险检查评估。向集团产品管理部提交检查评估结果。各公司设计部负责设计风险检查对接工作。 负责现场整改并反馈整改情况。设计风险的三级管理体系检查人员 检查小组要求设计、工程、客服、物业人员参加，且应具备两年以上项目管理经验。138以安

54、全和客户关注点为核心的风险检查内容关注点的数量？风险分级设计风险检查现场统计表139140被检查项目对接人员现场负责协助检查小组查看检查节点并对现场情况做合理解释。检查组组长现场召开小结会议（30分钟左右）。由检查组组长公布现场检查结果。与项目对接人员核实现场检查情况并简单分析问题原因及整改方案。由检查组工程人员论证整改方案可实施性。由客服人员判断解决方案客户接受程度。由检查组与项目对接人员共同确认项目检查结果。即时解决问题即时解决问题所有检查节点都需要提供现场照片。目录141房地产开发企业卓越流程管理体系运营管理项目拓展管理设计管理工程管理工程管理-流程、方法及控制要点 142体系文件清单流

55、程图工作程序工程管理-流程、方法及控制要点 143体系文件清单流程图工作程序144占比例前五位：销售承诺评估未进行或评估错误、后补审批、签证审批超时、签证单人为修改时间、已完工但超时未报签证共计占不合格总量的87.64%总量各类型不合格项比例工程签证不合格项分析145主要内容项原制度新制度说明明确各流程办理时限仅对签证办理明确时间，没有下发审批时间规定明确设计变更、工程指令下发及签证办理、结算各个流程办理时限；解决签证不及时顽疾；降低动态成本反馈不及时风险减少下发份数设计变更5份（提出部门、承包方、监理、项目、成本）；工程指令4份（承包方、监理、项目、成本）3份（承包方、监理、项目）减少纸制文

56、件推行网上审批无设计变更、工程指令网上审批适应新的审批模式；提高效率；增强文件可追溯性表格修订内审表格与下发表格一体内审表格与下发表格分离，签证办理与结算分离表格设计合理性。08年集团新版设计变更、工程指令及签证管理流程 14608年集团新版设计变更、工程指令及签证管理流程 严格进行是否违反销售承诺的审查动态成本控制的核心最终责任主体组织管理体系的相应调整147各流程审核或审批人最长处理时间为2工作日 ；应使用设计变更及工程指令的网上审批系统；网上审批流程完成并通过审批后，由项目经理部打印并下发相关单位并存档；设计管理部、项目经理部在发起设计变更单、工程指令单时，若因本专业变更导致其它专业需要

57、一同变更的（如因墙体位置改变导致水电管线移位），应知会相关部门，共同拟定工作内容；设计管理部、项目经理部在填写设计变更单、工程指令单时应无歧义完整表述，以便于成本管理部费用估算、公司决策以及承建商实施；无特殊情况，成本管理部的费用估算应有计算过程；对于预估造价调减或存在责任扣款的设计变更与工程指令，项目经理部、成本管理部应建立专门台帐并共享，以便签证结算时扣减；设计变更或工程指令内容涉及责任扣款时，必须在文件中注明责任单位，并抄送责任扣款单位；所有设计变更单及工程指令单都必须使用公司规定的标准表格（见附件F1/2/3），并明确以下内容：编号、工程名称、发生时间、发生部位或范围、变更指令的内容、

58、做法及原因说明、相关图纸说明、下发单位、抄送单位（特别是存在责任扣款时）等。提高工作效率和保证资料的可追溯性明确每一步骤的时间要求跨专业协作与风险防范严格的培训；选项式表单；定期内审。清晰，可复核。结算的责任。管控要点148清晰、详尽的表单149现场签证管理流程150 “拉闸”制度是丰田精益生产方式的核心内容之一，在丰田，当装配线上的作业人员发现异常情况时，有责任和权力拉停开关并自动显示报警，此时整条生产线将全部停止，直到问题彻底解决才能继续运转。随着拉闸制度的实施，丰田汽车的精细化管理能力得到了显著提高，高质量成为丰田的品牌内涵之一。质量管理“拉闸”制度目的：有质量的增长动因：客户满意“质量

59、是万科的生命线”能否正确看待增长，将决定我们未来能走多远。151拉闸权利人：一线公司项目经理、工程管理部负责人、区域品质管理部负责人、集团工程与采购管理部负责人拉闸事由：当出现可能造成质量系统性缺陷的风险现场管理失控存在重大安全隐患发生安全事故因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时对项目或公司实施整改。平衡职业经理人团队利益与集团整体利益可能存在的冲突“质量安全拉闸”：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故时停工整改。“计划拉闸”：项目计划工期与标准工期相比压缩比例过大且严重违背生产规律，无法确保质量时对计划进行调整。“公司拉闸”：当一线公司两个或以上

60、项目被同时出现质量安全“拉闸”，一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。152除5.1 .1.5条、条外，一线公司项目部对本项目主动实施质量安全 “拉闸”的，集团、区域本部及一线公司将不追究项目部任何责任。项目应实施“质量安全拉闸”而项目部未主动拉闸，经上级部门实施“质量安全拉闸”时，项目经理须承担管理责任。实施“公司拉闸”且情节严重，经集团或区域管理层批准，该公司须调整经营计划、放缓发展速度。奖惩措施集团鼓励项目部主动拉闸，并不需要公司批准。考虑可操作性，没有赋予一线公司“计划拉闸”的权力。153工程管理与客户服务的关键连接节点154工地开放活动时间节点（工地开放活动