中铁进军安哥拉市场实施方案

1、 中铁二十局进军安哥拉市场实施方案拓展者团队汇报人：尹建2016年10月27日1机遇与挑战2物资设备管理 3风险的识别与控制 5项目决策分析及今后进军国际市场的注意事项 4团队建设与危机处理汇报内容第一部分 机遇与挑战第一部分 机遇与挑战 自2001年中国加入世贸组织以后,我国工程建设逐步与国际接轨。随着建筑市场的进一步发展，我局不仅面临着国内外的竞争压力，而且还面临着多元化集团经营的挑战，让我们意识到了拓展海外市场的必要性。 同时我局经过近60年的发展，在国内先后参建了120条铁路、500多条公路和500余项城市轻轨、地铁、市政、机场水利、电力等工程的建设。我们有实力实施走出去战略，拓展国外

2、市场，寻求更大的发展机遇。一、当前国内国际背景与当时的区别第一部分 机遇与挑战 2002年2月，安盟领导人萨文比被政府军击毙。4月4日，安哥拉政府与安盟签署停火协议。安哥拉结束长达27年的内战，实现全面和平，开始进入战后恢复与重建时期。 安哥拉位于非洲西南部，经济以农业与矿产为主，炼油工业、食品加工、造纸、水泥及纺织等工业比较成熟。作为葡萄牙曾经的属地，有“非洲的巴西”之称。国力因石油生产而快速成长。地大物博，国土富饶，未开发的资源十分丰富，沿岸共蕴藏了超过131亿桶的石油，内陆也产钻石。 因此，安哥拉市场具有较好的拓展潜力。第一部分 机遇与挑战 当今世界正发生复杂深刻的变化，国际金融危机深层

3、次影响继续显现，世界经济缓慢复苏、发展分化，国际投资贸易格局和多边投资贸易规则酝酿深刻调整，各国面临的发展问题依然严峻。党的十八大以来，习近平总书记提出共建“一带一路”顺应世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的潮流，秉持开放的区域合作精神，致力于维护全球自由贸易体系和开放型世界经济。为国内企业走出国门提供了坚实的政治保障。第一部分 机遇与挑战一、我们团队现在要拓展这个项目，需要考虑以下问题： 中国政府与安哥拉建立了良好的战略伙伴关系，中国企业的履约情况安哥拉政府非常认可，为我们现在拓展安哥拉市场奠定了坚实的基础，我们团队可以通过多种途径进入安哥拉地区，参与竞标与投标。 据调查：近10

4、年来安哥拉政府对中国企业在当地的履约情况非常认可。并且，安哥拉总统多斯桑托斯同意在首都罗安达附近建设一座中安友谊纪念碑，以缅怀为安哥拉战后铁路重建做出牺牲的中安两国工人。因此，为我们现在拓展安哥拉市场奠定了坚实的基础。 据调查：据报道2016年4月2日，驻安哥拉中资企业商会成立十周年庆祝活动在罗安达萨纳酒店举行。目前我们可借助安哥拉中资企业商会与安哥拉政府取得联系，参与投标工作。 目前国内海外投资政策，中安建立了战略伙伴关系。 汇率风险更加严峻，2006年与2016年美元汇率不同，2016年美元汇率为6.6，2006年美元汇率为7.9，需要特别关注。 战后重建全面开展，安哥拉政府改革加大基础设

5、施重建投入，资金严重短缺仍然制约安哥拉的发展。 第一部分、机遇与挑战 参考中铁在沙特投资失败的案例，选择最优的合同签订模式。据调查：2010年中国最大的海外工程承包商中国铁建发布公告称承建的沙特麦加轻轨项目发生巨额亏损。按9月底的汇率计算，总亏损额约为41.53亿元人民币。二、如果重新开始该项目我公司将与中国国际基金公司继续保持合作关系，把它作为我公司的长期发展战略合作伙伴或组成联合体。 中基公司与安哥拉政府通过投资与石油出口，建立了良好的合作关系。 据案例资料：中基公司与安哥拉政府合作，揽下了该国几乎所有的交通、市政、电网改造、电力生产等大量基础设施项目。 据资料：能源掮客中基公司游刃非洲

6、非洲买矿华尔街买楼2011年10月17日新世纪周刊：凭借极富争议的操作模式，中基公司(CIF)利用中国海外能源扩张之机呼风唤雨，这对中国利少弊多，安哥拉作为中国重要的能源来源地之一。从2004年至今不到十年时间，安哥拉向中国每年出口石油量由1620万吨增至近4000万吨，是除沙特外向中国出口石油最多的国家。与此同时，中国对安哥拉提供的贷款、投资也以每年数十亿美元的幅度增加。据英国皇家战略研究所(Chatham House)统计，截至2009年，中国向安哥拉的贷款至少达到130亿美元以上。在这个非洲西南部国家，中国企业承建从公路、铁路、机场到保障房等一系列基建项目。并且，中石化在安哥拉取得了一系

7、列石油区块的权益。第一部分、机遇与挑战 中基公司虽然挪用了资金，但它只是短时间的资金链断裂，中铁二十局的施工技术以及入场后前期的运作模式已经获得了安哥拉政府的认可，安哥拉政府不可能再找第三方施工，所以安哥拉政府对中铁二十局前期表现是非常认可的。 安哥拉政府与中基公司的关系是相对稳定的，中铁二十局的施工进度和施工水平也赢得了安哥拉政府的赏识。 项目初期虽然遇到了困难，但总体运行是顺利的，这跟中基公司与安哥拉政府的超铁关系是分不开的。 建议双方组成联合体: 可以取长补短，互惠互利，增强双方共同履约能力。 组成联合体后，防止资金挪用导致资金断裂。 可以充分利用中基公司与安哥拉政府的关系借船出海，顺利

8、远航。第一部分、机遇与挑战三、进入市场行为合理，但决策支持不充分。 中铁二十局决策进入安哥拉市场的行为合理，因为从树立企业品牌、积累优质资源、属地化管理、海外人才培养几个方面考虑证明其决策合理。 目前国内海外投资政策，与安哥拉政府的关系。 安哥拉经济发展情况。 安哥拉当地修建铁路所需的资源状况。 人工费的问题。 参考中铁在沙特投资失败的案例，考虑合同的签订模式。第一部分、机遇与挑战 汇率问题：非洲国家经济基础大都比较脆弱，基础设施很差，货币大多是易于贬值的软币，工业不发达，相关产业链不完整甚至缺失，给承包企业带来很多问题。 例如，埃塞货币比尔在金融危机中，兑美元的汇率从1：9跌至1：13 ，同

9、时，埃塞的外汇储备非常紧缺，外汇汇出管理非常严格且手续复杂，因此企业金融风险非常大。在坦桑，用美元兑换坦桑尼亚先令时，需要提供2006年以后印制的美元，否则不予兑换。在埃塞，各种工程项目所需的设备及配件当地供应困难，往往耗费承包商几个月的时间从国外进口，大大增加了成本和施工周期。在坦桑尼亚，基础设施落后，交通状况很差，运输成本高，虽然很少停水，但电力供应严重短缺，断电现象时有发生，工业用电价格较髙，为周边国家的2-3倍。第一部分、机遇与挑战 四、报价模式 在总价不变的前提下考虑不平衡报价，对可能增加工程量部分采用较高单价，合同中明确工程款计量支付方式。 结合我公司莫桑比克国家高速公路项目。 考

10、察当地土源。第一部分、机遇与挑战第二部分 物资设备管理 第二部分 物资设备管理 与安哥拉当地的中方项目联系，咨询他们项目的物资供应渠道，选择几家物资及设备供应厂家，并考察供应商的资质、物资价格、供应能力及质量管理、售后服务，上报公司项目在安哥拉考察的供应商名录，请公司组织协调国内物资设备的采购及询价、验收等。 根据现场的实施计划及进度计划等，建立项目整体的物资及设备需求计划及阶段的物资及设备需求计划，提前考虑进场所需时间等各方面因素，由公司安排组织在国内采购物资及设备，并制定出货前的验收流程，保证进入安哥拉项目的物资及设备已通过验收等。 对抵达安哥拉项目的进场物质及设备再次验收，对进场合格物资

11、设置物资及设备贮存位置，并建立进出库的台账，按照“先进先出”的原则进行物资发放，实行限额领料，控制使用，定期盘点使用及损耗，实时掌握使用情况，与需求计划对比。 【案例材料】根据某集团公司在安哥拉罗安达铁路工程的建设经验，我们认识到随着涉外工程的增加，施工队伍远离本埠、人地生疏、环境复杂的情况，作为工程服务的物资保障必须采取积极的应对策略。 搞好前期市场调查。 前期市场调查包括国内资源、供应商和市场价格的调查，还有发运港口的选择，要调查国内港口的集货、仓储、装船和费用情况，特殊材料如超长、笨重物资的装卸作业能力。主要作业港口要与大宗物资采购地尽量靠近，一来减少运输费用，二来减少运输时间。要尽快掌

12、握物资出境检验检疫和报关手续，熟悉海洋运输合同条款内容。做好远洋运输市场调查，全面了解货代、船代和船舶的相关信息，包括资质、业绩 信誉，船舶状况和停靠位置。第二部分 物资设备管理 物资采购计划是关键。 物资供应直接关系到海外工程的成败，物资采购计划是组织供应的唯一依据，尤为关键!由于国外当地资源匮乏，且价格普遍很高，国内采购物资品种、规格繁杂，批量大，计划提报工作量大、难度大。编制、汇总计划要仔细、认真、谨慎，审核计划要严格把关，切实负责。编制计划既要结合工程进度和库存情况，又要充分考虑国外工程施工各种风险因素，既要保证施工生产的需要，又从安哥拉罗安达铁路工程看海外工程物资采购的特点和策略要避

13、免积压和浪费。物资采购计划要做到详实、准确 、配套。第二部分 物资设备管理 严把物资出境前验收关。 物资出境前验收包括标的物的质量、数量、备品、附件、包装和资料的验收。首先要从供应商选择和合同签订入手，选择有实力、有信誉，产品质量可靠的供应商，合同条款完善，内容严密，责任清楚。由于海外工程远离国内，供货周期长，回旋余地小，海运费用大，任何质量和数量的偏差都会给工程造成严重的后果。物资工作人员要加强责任心，提高服务意识，未雨绸缪，一切问题要在物资集港发运前解决。第二部分 物资设备管理 要充分认识海运工作的重要性。 海运工作是物资采购工作的落脚点，工作内容新、环节多，要有专门的部门、专业的人员具体

14、负责。海运部门的工作直接制约和影响着物资供应的时效。海洋运输费用占物资供应成本比率较大。海运部门要从合同签订和优化装船、装箱方案入手，降低运输成本。合同内容要明确 CQD( 港口习惯装卸率)条款和 FILO (管装不管卸)条款，避免承担船舶待港和滞港里产生的延期费用。 采用先进的协同采购模式。 这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，也改变了企业内部各职能部门间的联系，强调协同、协作、联合，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。从内部协同看，企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适

15、时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，以合理的价格采购到所需的物料。从外部协同看，与供应商在库存、需求等方面信息共享 ，企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程，同时供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划，建立起工程项目在国外、而供应商建立在世界各地的供应网络。第三部分 风险的识别与控制 风险识别一：资金风险 应对方案：主动搜集信息，超前分析，科学预测，提前准备好各种预案。对于中基公司之间的风险分担机制要尽可能提前预设，无力预设的要尽力考虑充分，研究透彻，并尽力在合同中有所反映，对资金风险尽可能提前善意的提出，通过优化方案提前化解，并准备好规避方案，防止对方出现麻

16、烦损害自身。制定应对各种风险的详细具体计划；应对风险的实质性准备和措施；风险出现后应急预案的启动程序和实施措施；未曾预见事件出现后的应对性安排等。第三部分 风险的识别与控制 风险识别二：汇率风险 应对方案：（一）在投标报价时尽量将大宗支付和外币支付部分安排在工程计划的前期，尽快的回收工程款。（二）力争在合同中采取固定汇率，消除汇率频繁波动对项目成本造成的不利影响。（三）在施工材料、物资采购中选好采购地，可以考虑在距离安哥拉较近如巴西或南非而且价格也不贵的国家采购。第三部分 风险的识别与控制 我团队认为中铁二十局采取的6项措施合理，另外我团队认为还应与中国驻安哥拉政府大使馆、中资商会取得联系，并

17、向安哥拉政府、总承包方（中基公司）进行沟通，并发函（公文）相关单位，收集书面资料，取得工期索赔，以免导致工期延误业主反索赔我方工期，如下案例。 【案例资料】我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。 第三部分 风险的识别与控制 在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方

18、的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，我方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是我方承包商必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预未得到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，

19、不顾政府高层的调解，无视我方对继续实施本合同所做出的种种努力，以我方企业不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低。第三部分 风险的识别与控制第四部分 团队建设与危机处理 本格拉铁路全长1344公里，西起大西洋港口城市洛比托，向东途经本格拉、万博、奎托、卢埃纳等重要城市，直抵与刚果民主共和国接壤的边境城市卢奥。全线共设车站67座，设计时速90公里，项目总投资约18.3亿美元。第四部分 团队建设与危机处理按以下组织机构图组建国外市场的项目团队：第四部分 团队建设

20、与危机处理法务合约部工程管理部物资设备部综合管理部财务资金部项目经理组织协调部市场开发部按以下组织机构图组建国外市场项目团队：第四部分 团队建设与危机处理序号职务职责和权限1项目经理陈国光1）执行当地方政府法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济权益。2） 严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理企业和项目及其单位个人的利益关系。3） 对工程施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统。4） 按项目总工期的要求实施年度进度计划，审核施工季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件及机械设备的使用计划。5

21、） 组织制定项目经理部各类管理人员的职责和权限、各项管理制度，并认真贯彻执行。6） 并做好建设单位、监理和政府相关单位之间的协调工作，及时解决施工中出现的问题。做好内、外层各种关系的协调工作，为施工创造优越的施工条件。7） 做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部解体与善后工作。2市场开发部张国贤 1） 协助项目经理进行工作，具体负责项目部的商务合约管理工作。2） 在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实。3） 对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决。4） 负责对业主、劳务的结算工作。3工程管理部尹建1

22、） 对图纸、施工方案、工艺标准进行确定并及时下发，指导工程施工。2） 负责结构预控验算、结构变形监测、工程施工测量和各项检试验工作。3） 负责工程技术资料的收集、整理，确保与工程施工同步。4） 开展以提高工程质量为目的的技术研究，组织项目开展技术攻关工作。 4法务合约部朱锦辉以预算管理、合同管理为核心定位，负责全线验工计价、内、外合同管理、计划管理。工经部业务范围主要为：合同的谈判及签订、内部施工承包合同的签订、合同的履约检查；按实计量、调价索赔的整理、设计优化的测算；编制指挥部统计报表、清理合同中材料价差、工程变更费用、竣工结算。5财务资金部杨小跃以资金管理为核心定位，负责成本费用控制与监控

23、等财务管理工作，做好日常会计核算工作，编制并上报年度财务会计报告，完成领导交办的其他工作。6物资设备部高加勇严格执行物资管理各项规章制度，按照物资管理办法，组织领导部门人员切实加强物资的采购、保管、供应工作，使之规范化，完善物资采购计划、入库登记、发放台帐，材料消耗定额台帐、限额发料台帐等。根据物资责任成本关理办法，加强物资责任成本管理，从物资数量、材料责任成本两个方面加强总控，降低成本，提高经济效率。7综合办公室许文浩1、办理与业主等其他单位之间的函件往来送达工作；项目印章使用管理工作；项目档案资料整理归档工作。2、项目后勤及接待工作。8物资设备部高加勇严格执行物资管理各项规章制度，按照物资

24、管理办法，组织领导部门人员切实加强物资的采购、保管、供应工作，使之规范化，完善物资采购计划、入库登记、发放台帐，材料消耗定额台帐、限额发料台帐等。根据物资责任成本关理办法，加强物资责任成本管理，从物资数量、材料责任成本两个方面加强总控，降低成本，提高经济效率。中基公司停止履约后的团队动荡提出的解决方案：（一）在国外施工项目操作中，引入风险投保，不乏是一项明智的选择。 当前，国外施工项目主要存在三类风险：一是政治风险，这类风险与国家责任结合在一起，一旦发生，往往会造成巨大损失。二是商业风险，主要由客户或业主责任所造成的，其发生率高，风险分析技术复杂。三是意外风险，由于不可抗因素，国外施工项目时常

25、发生人员伤亡或机具设备损毁等事故。 对参与海外项目施工的企业来说，风险投保的最大好处是可以和保险公司共同分担风险，最终实现企业与保险公司的双赢效果。通过风险投保，可以弥补施工企业由于自身专业能力不足，或不可抗外因导致的损失。因此，在施工企业做出海外项目实施决策后，有必要选择一家有一定实力和海外项目运作经验的保险公司进行合作，签订风险投保合同。 合同生效后，保险公司就会启动风险管理机制，对风险进行有效控制，并尽量降低风险损失，在必要时承担职责范围内的风险，为施工企业解决后顾之忧。第四部分 团队建设与危机处理（二）合理选拔人才增强抗风险能力，也应高度重视发挥团队的整体作用，以弥补个体人才的不足。

26、无论是施工企业自有人才、还是临时外聘人才，均要确保在企业内部形成统一可行的综合机制与管控模式，从而在发挥每个个体积极性的基础上，形成团队的整体合力，从而增强企业的整体抗风险能力。（三）项目管理应及时采取相关措施，如调整战略、优化团队、规范流程等，并可视情形放慢工程施工进度或暂停工程施工。需要指出的是，管理不光要管理好自身的管理团队和内部的员工，也需要协调好外部的相关方等。第四部分 团队建设与危机处理根据案例中得到的信息以及你收集到的信息与集团公司进行沟通，我团队向上级提出几点建议及理由如下。（一）向公司集团提供安格拉及中基项目的情况: 1、中基公司病态运作 中基公司承接安哥拉几乎所有的交通、市

27、政、电网改造、电力生产等基础设施，但所有的合同价格都极低，甚至低于成本价。但中基公司为了获得安哥拉的总承包权，即中基想以建筑的低价获取安哥拉的石油板块。这导致中基公司在非洲的所有分包商都面临同一个问题，不能及时获取工程款。2、安哥拉政府作为石油大国，战后基础设施几乎需要全部重建，其物资极其缺乏，大部分需要从国外进口，安政府需要中基这样的大承包商为他重建基础设施。3、中铁二十局承建的铁路项在中基公司中断支付后续工程款后面临停工，大量人员不能按正常休假时间返回国内，差旅费大增，大量的材料、机械设备闲置，损坏及倒卖现象严重。第四部分 团队建设与危机处理4、我项目部了解到，安哥拉政府现在正有意干涉此项

28、目，有可能在这个项目上改总承包方中基公司为中铁二十局。（二）中基公司停止支付后面临的风险:面对这样的环境，项目如果全部退出，面临合同违约，人员、材料、机械返国费用较大。另外项目部通过进场以来通过与安政府人员的沟通，我局前期施工进度和施工水平以及运作模式得到了安政府的认可，中基公司目前不可能再找到比我局更适合的施工方来替代。我局可以从中基公司和安政府之间寻求更新的合作模式。第四部分 团队建设与危机处理（三）通过对以上信息的分析,建议我局采取以下措施:1、安排得力干将与安哥拉政府通过私人渠道进行沟通,争取成为这个项目的总承包商,同时要求项目人员不得透露任何消息给中基公司。2、尽快解决资金融通,避免

29、资金链断裂。 （1）依然坚持给多少钱,干多少活的原则。 （2）安排人员陆续退场。 （3）调整施工节奏。 （4）停止一切国内大宗材料采购。 （5）采取施工自救。 （6）对金融风险成立金融风险部,制定策略,以降低汇率风险。3、给予项目管理人员足够授权,根据当地环境便宜行事。4、变通工资支付制度以及制定奖励措施引导当地员工。第四部分 团队建设与危机处理第四部分 团队建设与危机处理中铁二十局在开始进入该市场的时候是以分包的形式进入的，它与中基公司的关系是分包与总包的关系。随着中铁二十局项目的运作,安国政府与中铁二十局的关系由分包改变成为总包的关系。作为该项目的项目经理,我认为应该在以下几方面同安哥拉政

30、府处理好:（一）经过前期施工过程中和安哥拉政府管理项目管理人员的接触，向安政府项目主要管理人员透漏中基公司目前现状，中基公司把政府拨付的工程款移作它用，无能力支付我中铁施工单位的工程款，没有再继续履约的能力。（二）我中铁二十局作为第一次进入安哥拉政府，抱以扩大国外市场、和安哥拉政府一道共同建设基础设施项目，实现安政府快速恢复经济发展的目的而来，我中铁二十局愿意继续完成剩余工程。（三）中铁二十局60年来的发展业绩。我们坚信我中铁二十局的实力有能力作为总承包方完成该工程。第四部分 团队建设与危机处理（四）我局中标该项目以来，全局上下高度重视，从2006年初开始，全力组织人员、材料、机械进场，高峰期

31、上场人员近8000人，但正当项目热火朝天进行时，中基公司突然停止拨付进度款，导致项目各个环节陆续停工，项目不能正常进行。严重影响项目的继续开展。（五）如果安政府想继续推动项目，实现基础设施快速建设，恢复生产，我们建议让我局作为总承包单位直接与安政府对接。（六）我单位如果直接与安政府合作，我们将立即展开陆续开工，也请贵政府尽快解决我们项目的资金难题。履约过程中我们可以更好的保证工程的进度、质量、安全等方面目标。第五部分 项目决策分析及今后进军国际市场的注意事项第五部分 项目决策分析及今后进军国际市场的注意事项（一）投资机会研究阶段在该案例中“2005 年初秋的一个晚上，刚从安哥拉考察回来的中铁二

32、十局董事长余文忠盛情款待中国国际基金有限公司（以下简称中基公司）董事长徐京华。感谢他邀请中铁二十局考察安哥拉项目。晚上的宴席，宾主尽欢。安哥拉之行更加坚定了余董事长拿下安哥拉大修项目的决心。之前，之所以一直犹豫是因为对安哥拉项目的风险还没有太大的把控，这次考察让他有了知己知彼的感觉，他相信，火候已到。另外，中基公司的安哥拉铁路大修项目马上要对外发包，时不我待！这是难得的一次挺进非洲拓展国际市场的机会。”等等说明中铁20局集团在前期做的市场调研与投资工作太少，应该在这之前加强市场的调研工作，包括对中基公司的融资环境。第五部分 项目决策分析及今后进军国际市场的注意事项（二）初步可行性研究阶段初步可

33、行性研究是在投资机会研究的基础上，对项目方案进行初步的技术、经济分析和社会、环境评价，对项目是否可行做出初步判断。“从 2006 年初开始，一场蚂蚁搬家式的入场在中国和遥远的非洲之间开始了。集团公司在高峰期上场人员近 8000 人。施工机械设备全部从中国国内进口。钢材、水泥、钢轨等外购材料几乎全部从中国进口，甚至大米、面粉、油、盐、酱、醋、味精、辣椒、花椒等也全来自中国。不过，让集团领导层感到少许安慰的是安哥拉对该项目所需的所有物资、设备、食品不收取任何关税，甚至发包方对项目施工方没有收取任何履约保证金，这在西方是难以想象的，即使在国内也不多见。项目初期虽然遇到了些困难，但总体上是顺利的。后来

34、，中铁二十局的领导们才知道，这跟中基公司与安哥拉政府的“超铁”的关系是分不开的。天有不测风云，2006 年年中，正当项目进行得顺风顺水的时候,中基公司突然停拨进度款。可中铁二十局了解到的情况是安哥拉政府已经拨付给了中基，是怎么回事？余董事长迅速安排人了解情况，这才发现：安哥拉政府拨给中基公司的进度款被该公司挪作它用！进度款不到位，没钱导致项目的各个环节陆续停工。几千号人，几百台设备在异国他乡因空等中基公司的后续款而无法运作，这让余文忠董事长大伤脑筋。他频繁的给中基公司的董事长徐京华打话，但是徐董事长千解释万解释，最后归总一句话“现在公司也没钱”。第五部分 项目决策分析及今后进军国际市场的注意事项 前期市场的把控较少造成：(1）劳务风险。劳务风险包含两个方面的内容: