许乃威--呼叫中心绩效与目标聚焦管理培训

1、呼叫中心绩效与目标聚焦第一部份 WILL呼叫中心运营能力七大工具第二部份 现场管理四大关键第三部份 排班与现场管理绩效第四部份 流程管理绩效与改进第五部份 质量管理三大关键第六部份 人员质量的辅导改进与提升高度改变 _角度改变 _高度改变 视野角度改变 _高度改变 视野角度改变 观点客户的行为是可以引导的客户的行为是可以引导的我们的组员也是可以引导的组织的力量是巨大的群体的力量会创造出惊人的能量个人能力是在组织能力之后组织能力高度改变 视野角度改变 观点电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了十多年电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了二十多年从某种相对含

2、糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第 个年头客户世界杂志发行人赵溪从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第 十二年头客户世界杂志发行人赵溪第一部份WILL呼叫中心运营能力七大工具在呼叫中心的现场管理中如果说_是呼叫中心的心跳那么_就是呼叫中心的脉搏 上海移动客户服务中心 呼入服务部 王 璐 在呼叫中心的现场管理中如果说情绪是呼叫中心的心跳那么数据就是呼叫中心的脉搏 上海移动客户服务中心 呼入服务部 王 璐 行业标竿达成表服务水平平衡表人力契合分析表平均通话时长控制图共性问题跟踪表现场问题解决表辅导问卷记录表呼叫中心WILL运营能力衡量七大表班组长七大工具班组竞赛

3、成果表人员绩效表班组质量共性问题表现场问题处理记录表辅导问卷管理表班组活动时间表人员组织分工表第二部份现场管理四大关键控制接通减少现场波动控制呼入事前预防SPPPP框架呼叫中心 4PS 框架StrategyProcessPlatformPeoplePerformance平 台 流程人员 绩 效 战 略 每通电话成本每分钟电话成本质量分数客户满意度重复处理率处理量/人月人员利用率工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率28个客服中心常用KP

4、I指标Eric Zbikowski, MetricNet 生产率请各组猜测ICMI 七大KPI指标分组讨论请各组猜测MetricNet 五大绝对关键的KPI指标分组讨论二主二推一综合MetricNet 五大绝对关键的KPI指标How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicion? An academic exercise? No, its none of the above. We know that these are the five metrics that matter most be

5、cause the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion Eric Zbikowski, MetricNet 提示MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务请各组猜测ICMI 两大绝对关键的KPI指标分组讨论如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那 和 就变成最有用的一对管理指标。ICMI总裁布拉德 克里福兰 服务关怀最重要的单一指标:_会提高_会提高_会增加有了目标，团队的潜能才能发挥ICMI 七大KP

6、I指標一次解决率 First-Call Resolution服务水平 Service Level/Response Time遵时率 Adherence to Schedule预测准确率 Forecasted vs Actual Contact自助服务率 Self-Service Accessibility质量管理 Contact Quality客户满意度 Customer Satisfaction Greg Levin ICMI ICMI的全称是International Customer Management Institute，国际客户管理学院,前身是美国呼叫中心管理学院，于2006年5月

7、9月正式更名为“国际客户管理学院” MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標Eric Zbikowski, MetricNet 客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標 如果你可以设计精致化的质量管理，让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和质量管理就变成最有用的一对管理指标。他们可以有效的取代处理量、平均处理时长和其它的指标。ICMI 两大最关键KPI指标服务关怀最重要的单一指标:_会提高_会提高_会增加有了目标，团队的潜能才能发挥寻找一个简单却有效的引导力量 你希望你的客服人员对客户提供最好的服务 为何这句话是错的脑筋急转弯典型的效益平台高水準的客戶服務營收增加但

8、會過度支出企業需求客戶需求傾向客戶效益的經營策略劣質的效益平台低水準的客戶服務營收降低且支出未減企業需求客戶需求不平衡的效益經營策略最佳化的效益平台高水準的客戶服務以最小支出創造高營收企業需求客戶需求追求平衡效益經營以相同資源做更多 以更少資源做相同平衡 ?产量指标质量指标寻找一个简单却有效的引导力量呼叫中心管理都是围绕在问题两个字上面寻找一个简单却有效的引导力量教给客服代表轻松容易提高绩效的方法服务关怀最重要的单一指标:平均通话时长处理量会提高满意度会提高收入会增加有了目标，团队的潜能才能发挥某客服中心3月份服务水平是82，4月份服务水平是79，客服中心老总说我们4月份做的比较好，为何？脑筋

9、急转弯座席员A今天接了120通电话座席员B今天接了100通电话领导说，座席员B表现的比较好为何脑筋急转弯6月1号，话务员A的通话利用率是74话务员B的通话利用率是69领导却称赞B的表现比较好请问为何脑筋急转弯利用“四率”轻松做好现场管理 “四率”是指呼叫中心CTI指标中的客户世界陈昌兵 利用“四率”轻松做好现场管理 “四率”是指呼叫中心CTI指标中的员工利用率、登录率、未就绪率、平均振铃时间客户世界陈昌兵 PSTNCTI Server计算机电话集成IVR8PBX 程控交换机Voice RecorderFaxPhoneE-mail ServerWeb ServerINTERNETInternet

10、 顾客(E-mail, web)DB ServerAP ServerAgentsAgents电话线电路线 Platform 平台通话次数通话均长工作时长休息次数总休息时长112700:02:338:16:51300:22:56213200:02:407:42:04200:23:56312800:02:357:08:50300:21:56410200:02:338:16:51120:019:26510300:02:407:42:0480:029:26612900:02:357:08:5030:024:56713000:02:338:16:5130:023:16813200:02:407:42:0

11、420:021:16912200:02:357:08:5040:022:18脑筋急转弯现场管理的八大率 现场管理的八大率客户满意度一次解决率人员利用率遵时率工时利用率服务水平人员与来电契合度通话时长台湾所谓的TM团队有四高请问是哪四高电话营销八大KPI指标1 2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 6 7 8 八大KPI指标评估TM项目管理绩效的两要件 评估TM项目管理绩效的两要件成功率的持续上升复制峰值士氣高活動量高技巧高名单质量高外呼團隊有四高电话营销八大KPI指标1 2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 6 7 8 八大K

12、PI指标1 每天平均通话时数2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 接触率6 每日平均成交件数7 每日平均成交保费8 成交率八大KPI指标评估TM项目管理绩效的两要件成功率的持续上升复制峰值話務員素質模型的4大特點 技能 業務準確技能 處理速度 心態習慣 性格员工指标取值员工指标心态类和习惯类指标技能类指标控制接通减少现场波动控制呼入事前预防 一个呼叫中心，礼拜一早上每半小时电话有1000通，AHT是210秒，投入118个人，服务水平只从0做到24，也就是每一个人平均只贡献0.2的服务水平 如果在增加3个人，请问服务水平会提高到多少： 1) 24.6 2) 25

13、.2 3) 61脑筋急转弯111111111111关键少数一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的10个人，就是二郎原则所说的关键少数少數的差異，會導致巨大的影響 !Erlang 二郎两个客服中心，所有情况都一模一样12点10分，客服中心甲有3个男客服代表起身要上厕所，客服中心乙有2个女客服代表起身要上厕所从12点15分到12点30分这段时间，哪一家客服中心的服务水平比较差脑筋急转弯建议一现场人员变动不宜过剧现场人员有哪些情况会有群体上的变动分组讨论控制接通减少现场波动控制呼入事前预防源头指标指标的生命链请用鱼骨图画出服务水平的生

14、命链管理管的是昨天还是今天你会先管比较急的还是比较重要的过去的经验主宰了你今天的决定你会先管比较急的还是比较重要的每通电话成本每分钟电话成本质量分数客户满意度重复处理率处理量/人月人员利用率工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率28个客服中心常用KPI指标Eric Zbikowski, MetricNet 请猜测MetricNet四大绝对关键的KPI指标提示MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务

15、MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標Eric Zbikowski, MetricNet 客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標 组织质量一线人员质量客户抱怨处理质量（客户投诉）解决问题能力质量（客服代表解决问题能力）人力资源质量（招聘、人员波动、情绪劳动）服务效率质量（解决问题的效率）流程质量（流程优化）知识库质量（支撑系统）现场支撑质量（现场支撑）学习力质量（培训）改善能力质量（人员辅导）配套设施质量（食堂、班车等）你会先管比较急的还是比较重要的一次解决率的四种计算方法（1）系统决定（2）客户决定（3）质检决定（4）座席员决定一

16、次解决率的四种计算方法”关键KPI指标的定义与参考标竿数字 （中） ”一次没解决的原因 话务员业务不熟 话术FQ不够完善 知识库等支撑系统不够完善MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標Eric Zbikowski, MetricNet 客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標 四个数字，改变了一个呼叫中心12% 小休（含培训开会）14%等待时长5%话后整理态69%通话利用率过程指标是指流程关键环节产生的指标过程指标是对业务流程的量化，是结果指标的直接影响因素结果指标便于管理者发现问题过程指标可以帮助管理者找出原因，分析问题，进行管理决策过程指标关联指标通话利用率受到两个

17、强大的因素影响 座席代表的接通量不高，两大因素： 现场接通率不高，三大因素： 班组的营销成交量不高，六大因素： XXYYXY散点图和相关系数一次解決率與客戶滿意度的關連性ASA與客戶滿意度的關連性通话利用率受到两个强大的因素影响班务小休率座席代表的接通量不高，两大因素：平均处理时长小休率现场接通率不高，三大因素：人员安排契合度在线利用率处理时长班组的营销成交量不高，六大因素： 说话技巧时机选择产品选择 魚骨圖对象选择产品选择时机选择话术脚本说话技巧营销士气控制接通减少现场波动控制呼入事前预防重要不重要不紧急紧急第一象限第三象限第二象限第四象限现场问题按时间象限分类活动的重要性和紧急性分析重要性

18、： 与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。A 非常重要；必须做B 重要；应当做C 不太重要；可能有用，但不是非做不可D 不重要；没有任何效果紧急性是：指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；也可能较讨好、却不一定很重要。A 非常紧急；必须马上做B 紧急；应当赶紧做C 不太紧急；推迟一段时间再做也行D 时间不作为考虑的因素管理者做什么？（管理的职能）（1）计划1）想要达到的目标2）个人目标与组织目标相一致3）将要实施的项目4）将会采用的过程5）必须按时完成的时刻表（2）组织1）进行合理的组织，使之具有功能和位置2）有效发挥职能，必须进行授权3）在下级

19、之间建立关系和联系4）自己所在部门与其他部门之间的关系及其影响管理者做什么？（管理的职能）（3）激励领导1）每个员工感知自身目标与组织目标相类似2）每个员工与其同事的关系，尤其是与主管的关系3 ）员工工作满足对现在的收入和未来安全需求4）使员工觉得成就感管理者做什么？（管理的职能）（4）控制1）将实际效果与预测进行对比2）将以获得的结果与目标要求、项目要求和计划要求进行对比3）将实际成本与预算成本进行对比4）适当步骤管理者做什么？（管理的职能）执行力四阶段 计划 组织 激励 控制控制四工具管理者做什么？（管理的职能）现场协助客服代表解决问题之后的标准动作 好的班长会收集现场的问题找到共性问题进

20、行分享预防问题发生让自己不忙问题反应人发生日期解决方法处理人通话利用率低班组管理座席代表的接通量不高班组管理问题解决管理表问题发 现浅层原因深层原因WILL 原因分层法 组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因问题反应人发生日期解决方法处理人通话利用率低班组管理座席代表的接通量不高班组管理问题解决管理表行业标竿达成表服务水平平衡表人力契合分析表平均通话时长控制图共性问题跟踪表现场问题解决表辅导问卷记录表呼叫中心WILL运营能力衡量七大表知识和经验的累积和分享是班组进步的最大动力共性问题持续时间发生周期源头因素解决方法通话利用率低班务小休率座席代表的接通量

21、不高平均处理时长 小休率共性问题(常见问题)跟踪表企业管理波动来源分成共同原因和特殊原因共同原因是由组织、流程或是一个团队共同造成特殊原因是由少数人的少数行为所造成戴明问题分类法视觉游戏-“比泽尔德幻觉”日本麻布大学的研究小组发现，狗主人被爱犬凝视之后，主人的体内会分泌更多、能够提高对别人信任与依赖程度的荷尔蒙催产素。解释为什么有些人会很依赖宠物，以及宠物与主人之间的眼神交流非常重要问题反应人发生日期解决方法处理人通话利用率低班组管理座席代表的接通量不高班组管理问题解决管理表浅层原因深层原因WILL 原因分层法 组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因

22、问题的五大来源 客户不满 一次未解决 质检扣分 通话时长 现场反应问题的五大来源（分别做编码）共性问题持续时间发生周期源头因素解决方法通话利用率低班务小休率座席代表的接通量不高平均处理时长 小休率共性问题(常见问题)跟踪表企业管理波动来源分成共同原因和特殊原因共同原因是由组织、流程或是一个团队共同造成特殊原因是由少数人的少数行为所造成戴明问题分类法发现问题的七步骤 发现问题的七步骤规范倡导培训检查正确的方法养成习惯性的方法组织那里可以做的更多普遍问题连续_日质量监控中，发现_位TSRCSR出现同一业务问题。通过日报,周报,月报分析中发现的共性问题. 789差错改善率7月 第六类 差错率 0.5

23、28月 第六类 差错率 0.36关键问题客服代表滿意客服代表滿意看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异约 68% 数值分布在距离平均值 1 个标准差的范围约 95% 数值分布在距离2 个标准差的范围约 99.7% 数值分布在距离3 个标准差之内的范围称为 68-95-99.7 rule 两个话务员上个月A一个质检平均分79B一个质检平均分72你会优先辅导谁脑筋急转弯两个客服中心，四月份每天的服务水平趋势图，当月平均值都是73请问，两个中心的管理是否一样好两个话务员上个月一个质检平均分79一个质检平均分72你会优先辅导谁A质检平均分91.89596949579你会优先

24、辅导谁B质检平均分71.67073727172A质检平均分777576777879你会优先辅导谁B质检平均分71.67073727172951-3.3趋势值函数7010.2趋势值函数962732943723954714795725A质检平均分91.8B质检平均分71.6所以，应该先辅导趋势值 ？7511趋势值函数7010.2趋势值函数762732773723784714795725A质检平均分77B质检平均分71.6所以，应该先辅导趋势值 ？特殊原因的识别6、8(连续)1、3、5（单、双、三倍值出现）控制图的应用157班组战斗力分析表 (链条拉动效应)第一群班组排名全体排名第二群班组排名全体排

25、名XXYY班组XY散点图浅层原因深层原因WILL 原因分层法 组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因共性问题持续时间发生周期源头因素解决方法通话利用率低班务小休率座席代表的接通量不高平均处理时长 小休率共性问题(常见问题)跟踪表发现问题的七步骤 普遍问题连续三日质量监控中，发现六位TSRCSR出现同一业务问题。通过日报,周报,月报分析中发现的共性问题. 789差错改善率7月 第六类 差错率 0.188月 第六类 差错率 0.15关键问题客服代表滿意客服代表滿意看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异两个话务员上个月一个质检平均

26、分79一个质检平均分72你会优先辅导谁特殊原因的识别6、81、3、5控制图的应用第三部份排班与现场管理绩效需求人力 1 月模型2 周模型3 时段模型话务模型建立排出空班务 人力安排与需求线拟合度落人头 班务轮转公平性班务设计原则排出空班务 班次要多落人头 班务轮转要简单班务设计原则 排班风险指数与雷达图定义：人力原估算人力（1S）控制排班风险安排备援部队利用历史数据来估计请各组猜测考核排班和现场管理绩效的两大KPI指标三大平衡月平衡日平衡时段平衡看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异第四部份 流程管理绩效与改进 流程管理四大反馈信息 衡量流程绩效的四大指标特殊原因的

27、识别6、81、3、5控制图的应用第五部份质量管理三大关键科学性（可信度）有效性（提升组织质量）考评性（质检人员的考核）质检三大要点事后检查不如_质量管理之父戴明说事后检查不如事前预防质量管理之父戴明说185呼叫中心除了一线客服代表的服务质量之外还有哪些质量 .组织质量一线人员质量客户抱怨处理质量（客户投诉）解决问题能力质量（客服代表解决问题能力）人力资源质量（招聘、人员波动、情绪劳动）服务效率质量（解决问题的效率）流程质量（流程优化）知识库质量（支撑系统）现场支撑质量（现场支撑）学习力质量（培训）改善能力质量（人员辅导）配套设施质量（食堂、班车等）发现问题的七步骤规范倡导培训检查正确的方法养成

28、习惯性的方法组织那里可以做的更多 质检管理三大指标每通电话成本每分钟电话成本质量分数客户满意度重复处理率处理量/人月人员利用率工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率28个客服中心常用KPI指标Eric Zbikowski, MetricNet 质量管理就是统计学的抽样调查只要是抽样，就一定有误差无法控制的误差，将使分数毫无可信度质量管理与统计学的关系质检分数的误差与防范请各组讨论质检作业的六大误差建立人员质量测量系统准确性的三大方法分级

29、抽样每两周进行校准交叉评分造成质检分数误差的六大原因是什么一. 样本太少座席员质量表现不同 (标准差不同)，需要不同样本数来确认真实情况案例分析二. 抽样偏见质检人员要怎么整她不喜欢的客服代表脑筋急转弯Measurements ： 哪些项目需要考虑均衡度Index ： 均衡度测量表尺设计Time balance ： 录音时间抽样均衡 （忙时、闲时、忙日、闲日）Length balance ： 录音档长度抽样均衡 （长的录音、短的录音）Application-Type balance ： 业务内容抽样均衡（咨询、投诉等不同业务）抽样的均衡性 MITLA检查法三.质检人员评分标准不一致甲专员乙专员

30、A 评分员B 评分员评分评分比较校准会议的召开方式校的是，校的不是每周进行一次校准会议每次校准至少条录音利用标准差进行异常检验连续10题中，至少要有题在一倍标准差之内校准会议的召开方式校的是平常，校的不是异常每两周进行一次校准会议每次校准至少10条录音利用标准差进行异常检验连续10题中，至少要有6题在一倍标准差之内交叉评分的T检验由两位质检人员互相检验结果利用T检验进行显着差异检验一位质检（A）固定跟着一个班组，另一位质检每个月轮换连续个月质检A都跟捆绑质检有显着差异，A停权交叉评分的T检验由两位质检人员互相检验结果利用T检验进行显着差异检验一位质检（A）固定跟着一个班组，另一位质检每个月轮换

31、连续 三 个月质检A都跟捆绑质检有显着差异，A停权四. 受测内容非客观性态度、沟通技巧都属于主观性内容五. 评分人员的不作为或过度作为六. 质检人员本身根本也不了解业务建议分级抽样每两周进行校准交叉评分监控样本的合理设定科学性（可信度）有效性（提升组织质量）考评性（质检人员的考核）质检三大要点问题反应人发生日期解决方法处理人通话利用率低班组管理座席代表的接通量不高班组管理问题解决管理表浅层原因深层原因WILL 原因分层法 组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因共性问题持续时间发生周期源头因素解决方法通话利用率低班务小休率座席代表的接通量不高平均处理时长

32、 小休率共性问题(常见问题)跟踪表企业管理波动来源分成共同原因和特殊原因共同原因是由组织、流程或是一个团队共同造成特殊原因是由少数人的少数行为所造成戴明问题分类法普遍问题连续两日质量监控中，发现三位TSRCSR（含三位）出现同一业务问题。通过日报,周报,月报分析中发现的共性问题. 发现问题的七步骤规范倡导培训检查正确的方法养成习惯性的方法组织那里可以做的更多魚骨圖客服代表滿意客服代表滿意团队战斗力提升采取措施四步骤竖立标兵统计常见问题吸取模式模式复制约 68% 数值分布在距离平均值 1 个标准差的范围约 95% 数值分布在距离2 个标准差的范围约 99.7% 数值分布在距离3 个标准差之内的范

33、围称为 68-95-99.7 rule 常态分布图看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异脑筋急转弯两个客服中心，四月份每天的服务水平趋势图，当月平均值都是73请问，两个中心的管理是否一样好特殊原因的识别6、81、3、5异常发生的监控执行力七工具问题解决管理表常见问题跟踪表发现问题七步骤过程分析鱼骨图采取措施四步骤措施二维管制表特殊原因控制图科学性（可信度）有效性（提升组织质量）考评性（质检人员的考核）质检三大要点 质检管理三大指标每通电话成本每分钟电话成本质量分数客户满意度重复处理率处理量/人月人员利用率工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员

34、工满意度平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率28个客服中心常用KPI指标Eric Zbikowski, MetricNet 第六部份人员质量的辅导改进与提升打破惯性选择性注意打破惯性的四大方法日管理选择性注意成就体验登门坎 好奇 损失规避 对比 互惠 承诺和一致性 喜好 认同 利用影响者的力量 权威 短缺人性的弱点 是否值得我做 我能做吗改变一个人之前那个人必须有两件事情发生营销三大技巧 近身 牵 引 行为分类（偶发、习惯）：辅导问卷偶发性的心态问题习惯性的心态问题偶发行为的三分钟管理一分钟一分钟一分钟

35、偶发行为的三分钟管理一分钟称赞一分钟关怀一分钟建议 行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）：辅导问卷話務員素質模型的4大特點 技能 業務準確技能 處理速度 心態習慣 性格 行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）： 问题属性（共性、特殊）：辅导问卷共性问题持续时间发生周期源头因素解决方法通话利用率低班务小休率座席代表的接通量不高平均处理时长 小休率共性问题跟踪表魚骨圖客服代表滿意客服代表滿意 行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）： 问题属性（共性、特殊）： 对方的性格特征： 是否有动机改变： 是否有过成就体验： 是否有过习惯体验： 对方的影响者是

36、谁：辅导问卷是否提供了一个产生连续行为的环境登门坎 辅导结果记录表 行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）： 问题属性（共性、特殊）： 对方的性格特征： 是否有动机改变： 是否有过成就体验： 是否有过习惯体验： 对方的影响者是谁：辅导问卷DISC1920年William Mark Marston 发明 四因子人格特质测验：支配、影响、稳健、服从DominanceD 掌控型：借着克服反对来改变环境得到结果 立刻要结果 采取行动 决策迅速 质问进度 使用权利 适应改变 解决困难或问题 代表动物:老虎InfluenceI影响型 ：藉由对人的影响力及说服力来改变环境 喜欢与人接触 留给

37、人好印象 口才流利 营造激励人的环境 散发热忱 令人愉快 对人对事乐观 喜欢团体活动 代表动物:孔雀 SteadinessS稳定型：能与人合作，共同完成工作 做事稳定可靠 有耐心 会发展专业技巧 愿意帮助别人 擅于倾听 安抚情绪激动的人 建立稳定工作环境 代表动物:无尾熊C谨慎型，能够在现况中谨慎行事以确保质量与精准 注重方向及标准 注重关节性的细节 思考据分析力，能评估利弊 对人保持礼貌 面对冲突的态度含蓄而间接 检查精准度 以批评的角度分析工作进度 代表动物:猫头鹰 ComplianceD 句點。 命令句-你聽我說。 你一定要。不准。沒得商量。這我堅持。不要說了。不要囉唆。就這樣。I 驚嘆號！感嘆詞-哇！酷！真不得了！好棒！真服了你！是喔！真是太好了！太厲害了！