第四讲企业战略管理咨询

1、第四讲 企业战略管理咨询企业管理咨询1不谋万世者 不足谋一时不谋全局者 不足谋一域2本讲主要内容一、企业发展战略的误区二、企业战略管理存在的一般性问题三、企业战略管理诊断基本流程四、企业战略管理诊断的内容与方法五、企业战略管理咨询的课题3一、企业发展战略的误区 企业目前在战略选择、制定和实施中主要存在以下问题： （一）流浪倾向 （二）盲目跟风 （三）航母情结 （四）盲目多元化 （五）缺乏协作 4 许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业的使命和方向。通用电气公司的首席执行官杰克韦尔奇曾经这样说： “我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” （一）流

2、浪倾向5 企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗是否已关好？那件事情必须如此办；这件事情必须那般办；人事问题必须我来定；钱的问题必须由我一支笔；产品质量必须多过问；大的销售客户还是由我掌握；商品采购还需多留心；领导的感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细、事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什么思路？这种企业缺乏企业战略。6 改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，信息传递越来越快捷，企业如果还只停留在战

3、术层面，没有长远的发展战略企业则注定要走向失败。 7 看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风，尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同行业内企业的发展战略大都雷同。 在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“企业没有自己的战略目标，跟在别人的后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。” （二）盲目跟风 8（三）航母情结 上个世纪末，企业界流行“把小舢板捆绑成航空母舰”，即企业越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制形式。 9航母情结 老总们都有把公司尽快做大的情结；政府有感于中国企业的弱小、参与国际竞争的乏力，也有把企业做大做强的强烈冲动。 兼并重组的目的是形成集团合

4、力，但若不从企业发展战略出发，甚至拉郎配（不是企业自发为），由于利润山头的存在、人事关系的摩擦、领导班子对企业的看法不一致以及企业文化间难以整合等等原因，却损伤了核心层的核心能力，更没有形成愿望中的合力。 10（四）盲目多元化 企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能力，结果只能分散了兵力和装备，在运动中消灭了自己。 11企业多元化经营有3个前提：一是企业必须有剩余的经营资源；二是企业核心能力要强；三是目标行业有

5、足够的吸引力。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。 12企业多元化经营的杠杆系统作用对象是目标行业作用力是企业剩余资源杠杆长度是行业吸引力支点是企业核心能力13 杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象。如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企业。14（五）缺乏协作 市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济，竞争与协作是不可分割地联系在一起的。 15 美国麦肯锡公司的咨询专家乔

6、尔-恩斯特认为：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。”在瞬息万变的市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会窒息企业生命，自己打败自己。16总结： 随着全球经济一体化步伐的加快，企业想偏安一隅，不参与国际竞争是不可能的。这给企业提出了更高的要求：除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄，实行战略管理。 17二

7、、企业战略管理存在的一般性问题 （一）摸着石头过河 （二）有效沟通不畅 （三）有效授权困难 （四）管理体制不科学 18（一）摸着石头过河 “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。 改革开放走到今天已经历经28年的历程，人类已经进入21世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业或者机关单位这样的例子并不少见。19国际电话电信公司公司前总裁哈罗德杰宁： 中国俗话说:摸着石头过河。但这句话在现代企业管理里,不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办,是不是就掉下去了。经营企业一

8、定要能够看到未来,一个企业的经营者一定要有看到未来的能力,而且职位越高的人看到未来的能力要越强。管理理论认为管理有四大职能:计划、组织、协调、控制。而越是高层的管理者,用于计划和组织的时间和精力越多。在规划了未来,创造了远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。因为企业员工不见得都能看到未来,作为一个总裁,要能够有这个能力把未来描绘给所有的企业员工知道。20提醒 “忙乱”与“乱忙”是很多企业存在的问题。忙而无效，上上下下都忙，但是却没有忙出效果，这是一个误区。所以，仅仅靠“勤奋”不能支撑企业的发展，这几千年理念是否需要挑战。21西部牛仔现象 在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发

9、现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。 中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早忙到晚。22（二）有效沟通不畅 中国企业传统的沟通模式是垂直向下的沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。 23沟通不畅的演变过程 企业初创 迅速扩展 违规反叛（几十个人） （人员激增） （严格监控、细化制度） 不沟

10、也通 沟通困难 不愿沟通 最终倒闭 情况恶化（众叛亲离、墙倒众人推） （制度愈严、失控越重） 实在想不通 员工流失 24（三）有效授权困难 企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人可以分配工作，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。 25 中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。另一个层面：而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放了，一会儿又把权力收回了，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。26 世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权

11、人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。27授权的三种模式命令式授权 层级式授权 目标式授权 28三种授权模式比较命令式授权：口头服从，心里不服层级式授权：上有政策，下有对策目标式授权：目标明确，责任清晰结论：必须建立健全战略规划和目标管理体系，当然也 要掌握用人之道。 29故事：用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，

12、但成天阴着个脸，太过严肃，来得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里出现一派欣欣向荣的景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 30（四）管理体制不科学 东施效颦忽略对管理体制的学习和设计 中国改革开放28年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。

13、 草台班子管理体制混乱 “不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。 31三、企业战略管理诊断基本流程1、来自客户的需求；2、来自前期参与项目谈判人员的直觉；3、来自合同及项目建议书；4、来自对行业背景的深刻了解5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。提出解决问题基本思路诊断分析信息收集确定假设前提验证、调整32四、企业战略管理诊断的内容与方法（一） 战略诊断分析流程战略环境判断是否有经营战略？战略目标是否明确？战略措施是否清晰有效？战略计划是否清楚可行？战略步骤可行有效吗？有战略实施能力吗？战

14、略控制得力吗？yesyesyesyesyesyes诊断处理及措施nonononononono企业家战略思维与管理能力评价判断33 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：对战略环境的评价与判断；对企业战略目标的评价与判断；对战略措施的评价与判断；对战略步骤的评价与判断；对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断（二） 战略诊断的基本内容341、 企业战略环境的评价与判断中观环境分析微观环境分析宏观环境分析行业环境分析行业生命周期分析发展因素分析行业结构变化预测市场结构与竞争分析战略群体分析PEST分析环境的不确定性分析外部环境分析界定环境的性质五力分

15、析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机识别威胁！35中观环境分析咨询诊断实战分析A、企业所处的行业是什么？B、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？C、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？D、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？E、企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？F

16、、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？（1）企业所属行业的确定必须回答（2）产品及工艺的调查与研究A、对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。B、对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。C、行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、

17、百科全书、专业著作、专业展览与专业会议、 行业专家等。必须了解36中观环境分析咨询诊断实战分析（3）行业发展史的调查与研究A、行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。B、咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。信息来源：对“老人”（行业内资深人士）进行采访研究成果：可写出研究报告。（4）行业中主要角色的研究A、同行

18、业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。 使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。B、同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。C、 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度D、 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。E、 参观主要企业基本步骤37中观环境分析咨询诊断实战

19、分析（5）行业关键数据及表达方法A、有关消费情况的主要数据国际、国内、地区、地方市场的消费状况；上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。B、有关产量的数据全国、地区、地方生产产量；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产能力的变化。C、有关进出口产品的主要数据（6）行业结构及逻辑的研究行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。38A、行业发展前景的研究行业结构将发生哪些变化？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？行业中主要角色是否将改

20、变战略？B、市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业 运气。中观环境分析咨询诊断实战分析（7）行业成功的关键因素39内部环境分析资源分析能力分析价值链分析效率与有效 性分析比较分析资源的使用与控制分析资源的均衡状况评估对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。组合分析： BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、

21、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我40 公司内部环境分析的五个核心问题 （1）公司目前的战略及运行效果？（2）公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？（3）公司的价格和成本是否具有竞争力？（4）相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？（5）公司面临哪些战略问题？41（1）目前公司战略运行效果如何？A、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？B、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？C、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。D、

22、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？E、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA市场增加值相比较）？F、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？G、公司在顾客中的形象和声誉。H、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 考察A、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。B、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中

23、获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 结论市场增加值42（2）公司资源的强势和弱势？A、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司B、确定公司的弱势和资源缺陷：C、确定公司的核心能力：考察 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。结论43（3）公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至关重要

24、意义的部分。 成本差异可能的来源A、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 B、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 C、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 D、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 E、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 F、前向渠道分销成本不一样。 G、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考察A、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；B、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；C、用来揭示

25、公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；D、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链，对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力，并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 结论44 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 （4）公司竞争地位如何？A、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？B、在每一个行业成功关键因素以及竞

26、争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ C、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ D、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 考察结论45（5）公司面临的战略问题是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹

27、配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 考察利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 结论46 战略诊断，就是对企业长期发展的总

28、体规划和战略决策所进行的诊断，包括：对战略环境的评价与判断；对企业战略目标的评价与判断；对战略措施的评价与判断；对战略步骤的评价与判断；对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断（二）战略诊断的基本内容472、企业战略目标的评价与判断战略目标明确吗？战略目标可行吗？介绍一种定量分析方法48（1）目标明确吗？战略目标明确性诊断表表149使用说明：诊断项目评分：A、B、C三项诊断项目，回答“是”1分，“否”0分；D项诊断项目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分；E项诊断项目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分。分析形式：该表采用单个样本计分方法分析每个受

29、调查者对战略目标的明确程度。用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的明确程度。调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的 1/2；基层按人数的1/3抽样）。（1） 目标明确吗？50使用说明：单个样本计分方法与评判标准（见表2）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的明确程度（满分为7分）： 目标明确：67分 目标基本明确：45分 目标不明确：4分以下纵向B项合计分为战略目标本身明确性评判；A、C、D、E项合计分为受调查者对战略目标的认知有理解明确性的评判。 评判标准诊断项目明确基本明确不明确A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C151

30、7分1114分10分以下D3034分2229分22分以下E3034分2229分22分以下表2（1） 目标明确吗？51使用说明：小组计分方法与评判标准 计分方法：抽样方法前面已经论及，假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名， 基层Z名，且高层主管得分权重为0.6，中层为0.3，基层为0.1，则：小组样本加权合计值 m=0.6X+0.3Y+0.1Z 小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值m 小组纵向合计分 =所有样本纵向合计分的平均值m 评判标准： 评判标准诊断项目明确基本明确不明确A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1

31、114分10分以下E1517分1114分10分以下表3（1） 目标明确吗？52战略目标可行性诊断表表4（2） 目标可行吗？53使用说明：诊断项目评分：回答“是”1分，“否”0分；分析形式：该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的可行性的认识。用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的可行性程度。调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的1/2；基层按人数的1/3抽样）。（2） 目标可行吗？54使用说明：单个样本计分方法与评判标准（见表5） 表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的可行程度评判（满分为5分）： 战略目标可行：5分 目标基本可行：34分 目

32、标不可行：3分以下 表中纵向合计分为企业对战略目标可行程度评判，每个纵向满分为17分。 评判标准诊断项目可行基本可行不可行A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下表5（2） 目标可行吗？55（2） 目标可行吗？使用说明：小组计分方法与评判标准 计分方法：假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名，基层Z名，且高层主管得分权重为0.5，中层为0.4，基层为0.1，则：小组样本加权合计值 m=0.5X+0.4Y+0.1Z 小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值m 小组纵向合计分

33、 =所有样本纵向合计分的平均值m 评判标准： 评判标准诊断项目可行基本可行不可行A1517分1114分10分以下B1517分1114分10分以下C1517分1114分10分以下D1517分1114分10分以下E1517分1114分10分以下56 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：对战略环境的评价与判断；对企业战略目标的评价与判断；对战略措施的评价与判断；对战略步骤的评价与判断；对经营者战略思维能力的评价与判断（二） 战略诊断的基本内容575、 企业经营者战略思维能力的评价战略思维能力概念能力独立思考能力想象能力思维惯性能否界定问题，理顺思路、理解战略实际上是一

34、种创造力。1、分析判断问题不为他人所左右；2、独特创新思维，不受习惯势力和思维惯性束缚；3、能在复杂表象中，发现现象间的相互关系及关键所在。58五、 企业战略管理咨询的课题（一）企业使命与战略目标的咨询1、关于企业使命的咨询 （1）关于企业性质的咨询 （2）关于企业成长方向的咨询 （3）企业经营目的的咨询 （4）企业经营哲学的咨询 （5）企业经营方针的咨询 （6）企业社会责任的咨询592、企业目标的咨询 （1）战略目标体系的咨询 （2）战略目标水平的咨询 （3）重点战略目标的咨询60（二）企业总体战略咨询1、企业经营态势战略的咨询是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结 合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水 平所作出的总体谋划与方略。 三个可选方案： 发展型战略 稳定型战略 紧缩性战略612、企业规模经营战略的咨询根据市场需求状况和变化趋势，对企业未来产销规 模所作出的总体规划与方略。 四个可选方案： 小规模经营战略 中规模经营战略 大规模经营战略 超大规模经营战略623、企业经营事业战略的咨询指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个 事业领域经营的总体谋划与方略。属于企业经营领 域战略的类型之一。 理论上有三种方案选择： 单一化经营战略（也称专业化经营战略） 多样化经营战略 全领域经营战