战略管理导论（PPT83页)

1、企业战略管理这是个战略问题:吉利入股戴姆勒（媒体使用：收购奔驰）2018年2月24日，吉利集团正式宣布，已通过旗下海外企业主体收购戴姆勒股份公司9.69%具有表决权的股份（市值约90亿美元），成为其第一大股东，拥有超过1.036亿股的投票权。意在奔驰。戴姆勒集团(Daimler AG)是戈特利布戴姆勒和卡尔本茨于1886年创建的公司，位于德国斯图加特，是全球最大的商用车制造商，全球第二大豪华车生产商、第二大卡车生产商。公司旗下包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车和戴姆勒金融服务等四大业务单元。戴姆勒2017年销售各类汽车327万辆，营收达到1630亿欧元，税前利润14

2、6.82亿欧元，净利润达108.6亿欧元。财务状况良好，但吉利需要戴姆勒的技术，后续需要高质量的博弈。这是个战略问题:吉利入股戴姆勒李书福：全球汽车行业面临巨大变革，如何抓住机遇，必须协同发展，共同占领技术制高点。企业必须有危机意识，需要协同发展的合作伙伴。吉利在新能源汽车领域的布局：2017年：南充吉利新能源商用车基地落成；伦敦电动汽车工程落成；主打新能源共享汽车业务的曹操专车在15个城市上线；吉利混合动力汽车帝豪销量创纪录；沃尔沃启动电器化战略戴姆勒作为全球汽车领导品牌，在电动化、智能化、无人驾驶、共享出行等领域都是领导者。其目标是到2025年实现纯电动车销量占比15-25%的目标。目前戴

3、姆勒在新能源汽车领域的中国合作伙伴：北汽：18年2月9日，发改委正式批准同意戴姆勒收购深圳井冈山新能源投资管理有限公司所持有的北汽部分股权）比亚迪：与戴姆勒共同出资成立电动车品牌腾势。这是个战略问题:吉利收购沃尔沃（2010）2010年3月，吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%股权。8月2日，吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，意味着到当时为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了圆满句号。对此收购，业界和学界都不看好。七年过去了，吉利交出了合

4、格答卷。2010年沃尔沃在华销售3万辆，2017年达到11.4万辆。这是个战略问题:阿里推动新零售马云2016年10月杭州云栖大会指出:纯电商时代过去了,未来十年是新零售时代。初步构想：新零售即利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的零售模式。2016年被称为新零售元年。新零售到底是什么？如何打通线上线下？如何跨界融合共推零售发展？这是个战略问题:阿里推动新零售上述问题都没有明确答案，但先驱已行动。2014年战略入股银泰商业；2015年283亿入股苏宁；2016年入股三江购物；2017年启动银泰私有化（收购）。2017年2月20日,阿里巴巴集团宣布与百联集团签署战略合作协议

5、，双方表示： 将在全业态融合、技术研发、会员体系、供应链整合、支付以及物流六大层面展开全方位合作,共同利用大数据提高实体店的销售和利润。这是个战略问题:阿里推动新零售此次合作并不涉及向百联集团投资，而是阿里巴巴应对网络增长乏力进而涉足实体零售市场的最新战略之一。百联集团是中国拥有门店数最多的零售商,目前在200个城市共有4700家门店，其中七成位于上海。旗下包括第一百货、永安公司、东方商厦、第一八佰伴等著名零售店外，还拥有包括世纪联华、华联吉买盛、联华超市、快客便利等超市、便利店品牌。百联表示，新零售不仅是线上线下的融合，更是以互联网和物联网、人工智能及大数据等领先技术为驱动，面向线上线下全客

6、群，提供全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售模式。这是个战略问题:阿里推动新零售阿里巴巴集团CEO张勇：与百联的合作将集中在三个方向：数据通，场景多，业态新。一是线上线下数据的完全打通，这意味着以数据为基础的商品、会员和服务的全面打通。二是将人货场三要素基于互联网完成重构，整合供应链，支付金融和物流协同，通过多场景体验来提高商业运营的效益。三是通过线上线下的“化学反应”，赋予线下购物中心崭新面貌，“它是一个消费的社区，又是一个吃喝玩乐的中心，又是一个消费者连接的中心，又是一个新的社区、社群。”这是个战略问题:阿里推动新零售这意味着，包括VR（虚拟现实）、AR（增强现实）、MR（混合现实）等

7、“黑科技”都有可能出现在百联的线上卖场中；而在线下，通过感知、数据、互联和计算，卖场能为每一位顾客设计独一无二的逛街路线、所有货架都会实现电子化，每件商品一天中被顾客拿起、试穿、购买的次数都会被记录，品牌和选品会基于这些数据进行调整。这是个战略问题:阿里推动新零售2017.5.26：阿里巴巴集团向易果生鲜收购联华超市18%的内资股股权，成为联华超市第二大股东。联华超市股份有限公司是上海百联的二级公司。自1991年开业以来，经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，旗下品牌包括“世纪联华”、“联华超市”、“华联超市”、“快客便利”等。截至2016年12月31日，联华超市及其附属公司的总

8、门店数目已经达到3618家，遍布全国19个省及直辖市。阿里巴巴集团方面表示，未来将通过大数据重构新零售智慧门店，提升消费者的消费体验以及商业运作效率，全面贯通线上线下商品、支付、物流、会员等商业生态体系。这是个战略问题：阿里推动新零售2017.11.20阿里巴巴（淘宝）以224亿港币收购大润发（内地销售额第一），直接和间接持有大润发母公司高鑫集团（总部香港，旗下品牌大润发、欧尚）36.16%的股份。零售业将实现以条形码扫描为代表的IT时代向以大数据和线上线下融合为代表的DT时代跃迁，线上线下高度协同，以更好的商品、更优质的服务、更高的效率，来满足顾客需要。这是个战略问题：阿里推动新零售2018

9、.2.11阿里巴巴集团以及关联投资方向北京居然之家投资控股集团有限公司（2017年销售额600亿）战略投资54.53亿元人民币，持有其15%的股份。双方将在家居领域进行新零售方面的合作。根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。阿里巴巴此次战投居然之家，意味着自2016年全面启动新零售战略以来，阿里巴巴已形成基于家电数码、快消商超、服饰百货、餐饮美食、家装家居的新零售业态布局。这是个战略问题：娃哈哈向何处突围？这是个战略

10、问题：娃哈哈向何处突围？娃哈哈1987年创始，从事食品饮料行业近30年。主要依靠联销体的成功渠道模式，逐渐成长为庞大快消帝国。一直以来走的都是“农村包围城市”的路线，在渠道开发上不断精耕和下沉，重点耕耘三四线市场。2月下旬，娃哈哈在杭州召开了公司的2016年销售年会暨经销商大会，董事长宗庆后在该次会议上提出2016年娃哈哈将在销售方针上进行转变，即强化一二线市场，重新拿下核心城市市场。这是个战略问题：娃哈哈向何处突围？中国品牌研究院研究员朱丹蓬：娃哈哈在中国一直精耕三四线市场，联销体的分销体系也是适用三四线城市，但三四线城市逐渐被小品牌占据，成为饮料的阻碍，也难寻利润突破点。但一二线市场不是一

11、蹴而就的，是需要有耐心的市场，因为一二线市场对产品的创新、互动和推广模式都要求很高。这是个战略问题：娃哈哈向何处突围？多角度创新：产品定位产品研发口味与包装市场与销售2016年主推产品：瓶装水、儿童饮料和清淡饮料；新产品关键词：高端、时尚、创新娃哈哈的多元化战略由娃哈哈集团委托荷兰皇家乳品公司专项定牌研究开发并在荷兰生产的高品质婴幼儿配方奶粉。从奶源生产灌装包装全过程，全部在荷兰完成娃哈哈的多元化战略智能装备 2016年02月29日公司官网2000年，成立模具工厂，为制瓶机、制盖机生产配套新瓶型、新盖型模具。2003年，开始导入ERP系统，实行企业信息化管理。2008年，参与承担国家863计划

12、“机器人高速包装工作站关键技术及示范应用”项目。2011年，承担工信部“十二五”重大科技专项课题“高速搬运机器人及其物流生产线关键技术与示范应用”的研究。2012年，参与国家863项目“高精度高效率工业机器人减速器开发”。2015年，完成串联机器人、并联机器人、平面机器人的研发，并用于集团饮料生产线上产品装箱、码垛、生产物料投放、装箱等领域。课程性质一、学科归属学科门类：管理学一级学科：工商管理二、学科地位职能管理（营销管理、财务管理、生产管理、人力资源管理）基础上的整合管理本课程参考的教材课程体系第一篇：战略管理导论 第二篇：战略分析使命与目标外部环境分析内部条件分析第三篇：战略选择公司层战

13、略业务层战略国际化战略第四篇：战略执行组织结构企业家公司治理战略控制战略分析战略选择战略执行外部环境使命与目标内部条件公司层战略业务层战略国际化战略公司治理企业家组织结构战略控制关于考试1.方式：作业+考试2.成绩构成：作业成绩：30%期末成绩：70% 战略思考的价值企业组织总体上呈现高死亡、短寿命的特点：世界500强平均寿命45岁；世界1000强平均寿命30岁；跨国公司平均寿命11.5岁；中国企业平均寿命7.5岁；民营企业平均寿命2.9岁；美国62%的企业平均寿命不到5年，存活超过20年的企业只占总数的10%，只有2%的企业能活50年。 张文松战略管理大师感言明天总会到来，又会与今天不同，如

14、果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事情感到吃惊是危险的，哪怕是最大和最富有的公司也难以承担这种危险 彼德德鲁克大师感言真正重要的决策，都是战略决策。这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而是在于能够提出正确的问题。 彼德德鲁克 管理的实践1954大师感言我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。杰克.韦尔奇大师感言同以往的年代相比，当今商业环境中的一个更为突出的特征是：变化成为唯一不变的事物。成功的企业能够有效地适应变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品与文化，以便能经受冲击，在残酷的竞争中得以繁荣。 罗伯特沃特曼第一章：战

15、略管理导论一、战略与企业战略二、企业战略的构成要素三、企业战略的层次结构四、战略管理的概念与本质五、战略管理与职能管理的区别六、战略管理过程七、战略管理者八、战略思维模式一、战略与企业战略（一）关于战略内涵的表述1.辞海定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥，依据敌对双方政治、军事、经济、地理等因素而确定。2.中国大百科全书军事卷定义：指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的、依据战争规律制定和采取的战争方针和政策。3.不列颠百科全书定义：战争中利用军事手段达成战争目的的科学和艺术。一、战略与企业战略上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 自孙子兵法关于战略内涵的表述战略是组织在

16、评估自身资源的优劣势与衡量外界环境机会与威胁后，为发挥其优势隐藏其劣势，掌控环境机会回避环境威胁，所采取的企图达成组织目标的行动方案。 林建煌（台湾中央大学）（二）企业战略西方管理文献对企业战略尚无统一界定，择其要者：1.企业战略是一种决策模式，决定、揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，从而使企业形成自己的竞争优势。 安德鲁斯（哈佛商学院）（二）企业战略2.战略是一种计划，将企业的重要目标、方针政策和主要活动，按一定顺序结成一个整体。一个有效战略必须包含三个基本要素：可以达到的主要目标、指导企业行动的重要政策、实现目标的活动程序。 奎因（达特茅斯学院）（二）企业战略3.战略管理

17、的本质是关于企业经营性质和运行方式的决策战略包括两类：总体战略：决定企业进入何种事业领域。经营战略：研究在选定的领域中如何运行以获得竞争优势 安索夫（战略管理第一代代表人物）（二）企业战略4.战略是企业的选择，是企业为获得相对于竞争对手的持续竞争优势而做出的一系列选择，包括优势类型、竞争范围等。 迈克尔波特（当代战略管理权威）（二）企业战略5.企业长期存在与发展的基础是创造价值，而创造何种价值与如何创造价值应是一个企业自始至终思考的问题，为此，企业战略必须回答两个问题：Where do you want to go?How do you want to go there? 摘自Economis

18、t（二）企业战略战略的5Ps概念: 战略是一种计划 (Plan)战略是一种计谋 (Ploy)战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position)战略是一种观念 (Perspective) 明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）战略的5Ps概念（1）战略是计划战略是经过有意识思考后的一种行动方案，或是处理某种状况的指导纲领。事前的有意识的战略的5Ps概念（2）战略是计谋兵者，诡道也。（用兵之道在于千变万化，出其不意）故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。 攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可

19、先传也。 自 孙子兵法战略的5Ps概念（3）战略是一种模式战略是一连串行动中所呈现出的一种形态。即行为的一致性特征，而不管这些行为是有意为之还是无意为之。战略是一种模式明茨伯格：企业已实现的战略中包括：意图战略（intended strategy）：有意规划的战略浮现战略（emergent strategy）：企业对始料未及状态的一种非规划反映，它不是经由正式规划体制与过程产生的结果，而是战略管理人员自发反应、插曲性事件、或偶发灵感的结果，有时对企业更合适。学者观点：两种方式并存于企业中。战略的5Ps概念（4）战略是定位战略是协助企业在环境中找到容身之地。战略是企业与环境之间的一种调适力量，帮

20、助企业找到市场位置。战略的5Ps概念（5）战略是观念战略是企业成员共有的价值观。总结：五种概念互为竞争，也互为补充。二、企业战略的构成要素1.经营范围2.战略目标3.战略行动4.资源配置5.竞争优势6.协同作用：企业内部通过战略决策，实现整体性协调后，内部各部门的功能耦合而成的企业整体性功能超出企业各部门功能的简单加和。三、企业战略的层次结构（一）公司层战略企业最高层次的战略；做正确的事：do the right things多元化公司的公司战略任务：围绕使命和愿景建立业务组合。提高公司涉足的各项业务的综合业绩。建立相关业务之间的协同作用和竞争优势。确定公司的投资优先序列，将公司资源导向最有吸

21、引力的业务单元。 多元化公司的公司战略多元化范围：几个行业？许多行业？业务领域：相关？不相关？区域市场范围：国内？国际？全球？在当前业务领域增强市场地位的手段？进入新行业中并确立市场地位的手段：并购、联盟？剥离弱势业务的活动跨业务战略间的匹配在不同业务间进行资源配置多元化公司的公司战略三、企业战略的层次结构（二）业务层战略如何在选定的业务领域中获取竞争优势。正确地做事：do the things right 竞争战略的核心是采取恰当的行动开发和建立帮助公司获取竞争优势的独特资源、能力与核心竞争力。将本业务领域中各职能范围内所采取的所有行动协调统一起来。专业化公司的战略为超越竞争对手而预先计划的

22、前慑性行动（更好的设计、质量.）针对变化的环境、条件而做出的回应行动覆盖的地理区域范围与其他公司建立的合作与联盟努力建立竞争优势成本、差异、集中旨在培养对竞争有 价值的资源 优势和能力 的关键职能 战略研发技术战略生产运营战略市场营销战略人力资源战略财务战略专业化公司的战略三、企业战略的层次结构 （三）职能战略公司各职能部门的战略，是公司战略在职能部门中的具体体现。公司的每一个与竞争有关的业务活动和组织单元都需要有一个职能战略研发、生产、营销、客户服务、财务、人力资源、信息技术等。职能战略的首要作用是支持公司的业务竞争战略。为某一具体职能部门的业务流程、关键活动提出行动方案、运作策略、操作方案

23、。各职能战略应该协同一致。 企业中的战略层次职能战略公司战略经营战略三种战略决策的特点特点公司战略事业部战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小三、企业战略的层次结构各层战略间的关系1.单一业务的公司，公司战略与事业部战略是统一的，多元化经营的公司三个层次分明。2.公司战略倾向于价值取向，以抽象的概念为基础，存在着较大的不确定性，需要时

24、间长，成本高。职能战略解决作业性、操作性问题，时间短，风险小，成本较低。四、战略管理的内涵与本质（一）内涵企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。四、战略管理的内涵与本质战略管理包括：（1）对企业的战略性管理：运用战略对整个企业进行管理，管理的客体是企业，目标是使企业建立持续竞争优势，满足利益相关者要求，实现可持续发展。（2）对企业战略的管理：对企业战略本身的管理。上述两部分互相融合。四、战略管理的内涵与本质两点说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而

25、且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。 （二）战略管理的特征全局性管理长远性管理高层次管理开放性管理适应性管理竞争性管理动态性管理目 标建立优势维持优势（三）战略管理的本质1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能(technicalskill; human skill; conceptual skill) 3.

26、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展高层管理中层管理基层管理管理者能力分布思维能力技术能力人际能力不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%五、战略管理与职能管理的区别1.战略管理是多种职能管理的整合2.战略管理的目标要建立在组织（企业）整体之上3.战略管理须考虑多种利益相关者4.战略管理须考虑多重时间维度5.战略管理兼顾效率和效果六、战略管理过程战略实施与控制建立企业使命战略分析战略选择 战略管理过程确立企业目标使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与

27、配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈七、战略管理者战略管理者：参与企业战略管理的机构和人员。构成：董事会高层管理者中层管理者战略管理部门公司层目标公司管理层的责任公司使命与愿景公司层战略业务层主管的责任业务层使命与愿景业务层目标业务层战略业务单元各职能活动主管的责任职能领域的使命职能目标职能战略公司多层次战略网络结构关系八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的（一）行业组织模式基于外部环境的战略思维时间：20世纪60-80年代逻辑：外部环境决定企业的战略行为，战略行为决定经营绩效，即企业竞争优势和超额利润来自外部环境，特别是行业结构（行业集中度、进入壁垒、规模经济、产品差异等）以

28、及企业在行业中的地位。竞争优势和超额利润是行业吸引力与企业在行业中的地位的函数。八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的理论基础：经济学原理，隐含经济学四个基本假设一是行业环境是选择能够带来高于正常绩效的战略的约束条件；二是在一个行业内，企业间的竞争使它们具有相似的战略资源，并依据这些资源采取相似的战略；三是资源可以在企业间流动，因而企业间的资源差异难以长期维持；四是企业决策者是理性的，并致力于追求利润最大化。上述基本假设，决定了市场中的企业都是同质的，企业行为与经营绩效是外部市场的函数，与企业内部资源与能力无关。 八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的代表性理论工具：哈

29、佛学派SCP分析范式西方产业经济学三个主要学派：哈佛学派、芝加哥学派、奥地利学派。哈佛是主流学派，统治西方产业组织经济学近半个世纪。哈佛学派代表人物：梅森、贝恩哈佛学派以实证的截面分析方法推导出企业的市场结构、市场行为和市场绩效之间存在一种单向的因果联系：集中度的高低决定了企业的市场行为方式，而后者又决定了企业市场绩效。这便是产业组织理论特有的“结构-行为-绩效”（structure-conduct-performance，简称SCP）分析范式。按照这一范式，行业集中度高的企业总是倾向于提高价格、设置障碍，以便谋取垄断利润，阻碍技术进步，造成资源的非效率配置；要想获得理想的市场绩效，最重要的是

30、要通过公共政策来调整和改善不合理的市场结构，限制垄断力量的发展，保持市场适度竞争。代表性理论成果：迈克尔波特：五力模型 讨价还价能力 五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的行业组织模型本质：企业只有选择了潜在利润高的行业、并能根据行业结构特点制定和实施战略，才能取得超额利润。理论局限：虽可解释不同行业的盈利差异，但无法解释同一行业内不同企业的盈利差异。八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的 1、研究外部环境尤其是行业环境2、选择超额利润潜力巨大的市场3、

31、找出此行业获取超而利润所需的战略4、培养和购买实施战略所需的资源和技能5、利用公司优势实施战略总体环境、行业环境、竞争环境能带来超额利润的行业选择在该行业获取超额利润的战略实施战略所需的资产与技能选择战略行动以有效实施所选战略超额利润八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的（二）资源基础模型-基于资源和能力的战略思维基本观点：企业内部的资源和能力是企业竞争优势和盈利水平的主要决定因素。基本假设：（1）每个企业都是独特资源和能力的集合体，他们是企业战略的主要决定因素和企业利润的主要来源。（2）同一行业内的不同企业资源不一定相同。（3）企业的资源与能力不能完全的在企业之间流动，资源能力差

32、异无法完全消除，资源和能力差异决定了企业竞争优势，而那些不能流动的、有价值的、稀缺的、无法替代的资源和能力是企业持续竞争优势的来源。八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的1、确定公司资源，研究自身相对或应对竞争者的资源优劣势资源2、确定公司能够战胜对手的能力能力3、从竞争优势的角度确定公司资源与能力的潜力竞争优势4、选择有吸引力的行业利用资源能力发掘有机会的行业5、选择能使公司最大化利用资源能力利用外部机会的战略战略设计与实施超额利润八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的资源基础模式的本质：企业的资源和能力是竞争优势和超额利润的来源，因而是企业战略制定的基础。八、战略思

33、维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的（三）整合模型-基于行业组织与资源基础匹配的战略思维企业竞争优势来源的实证结果：20%由所处行业决定，36%由企业特点和业务活动决定。一个企业的盈利水平主要由环境因素和企业特质共同决定。整合模型解决战略管理的三个问题：（1）企业可以做什么，即行业机会在哪里；（2）企业能够做什么，即企业的资源能力如何；（3）企业应该做什么，即企业资源能力与行业环境相匹配时的战略选择，即战略制定的适合模式。八、战略思维模式： 竞争优势和超额利润是如何决定的整合模型的局限：战略制定的适合模式导致管理层在思维上过度强调条件与环境的匹配，而对于创新资源和能力、发现和创造未来机会的

34、工作不够注意。在动态竞争环境中容易丧失机遇。创新管理：新思维、新视角、新模式、新能力.请注意：研究企业管理活动的价值在于帮助研究者识别潜藏于活动背后的原则，而不是试图找到一个成功经验谱，然后让它把其他企业引向成功。事实上，这张图谱并不存在，即使总结出一张所谓图谱，它也不能把企业自动引向成功。成功关键取决于管理者是否有能力将原则应用于具体环境。思考题除教材问题外，还需思考：1.为什么说战略管理是一门集大成的管理课程？2.为什么说战略实施是战略管理中最困难的阶段？3.为什么说战略管理是一个过程而不是一个事件？4.请通过互联网查阅资料，找到一个你认为是企业战略管理的案例，并将此案例整理成一份十分钟的P