绩效面谈必备之：绩效面谈及考核结果应用课件

1、 绩效面谈与考核结果应用绩效管理全过程的沟通计划员工 主管辅导员工 主管检查员工 主管报酬员工 主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励员工对考核的常见态度 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓有效沟通的八个原则一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考二、认真地倾听别人的谈话三、记住别人的名

2、字和职务四、复述、引导五、把赞美当成一种习惯六、避免不必要的争论七、留心自己和对方的身体语言八、求同存异推荐使用的两种批评方法汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束BEST反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes绩效面谈中的沟通 “绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序建议采用“汉堡包法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所

3、欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。确定面谈目的双方就被考核者的表现，达成一致的看法；指出被考核者优点之所在；辩明被考核者的不足与努力方向；共同为被考核者制定相应的改进计划如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标确定面谈时间确定面谈场所准备面谈资料面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；

4、客观利用信息。充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题不要说教，是沟通，不是讲演；先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间对于员工的建议，支持而不承诺不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来”言无不尽，面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈中反馈的内容： 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减轻压力感觉 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈

5、些什么 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题注意：所有谈话内容要绝对保密！面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？ 面谈准备面谈实施面谈效果评价初始目标制定中的沟通员工参与原则是制定目标的“最高原则”；双方对目标充分讨论，并且达成一致；认同的时候双方签字，确认评估时间；凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核的对象

6、。面谈技巧与前者相同。这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析中期述职制度中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状

7、况进行全面系统的检讨过程。中期述职的目的经验与知识共享：学习型组织的学习方式持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施能力开发：发掘潜能，提升素质能力寻求支持和帮助建立绩效文化中期述职方式撰写述职报告登台进行述职（2030分钟）评委及听众提问（1015分钟）对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）具体来说述职内容包括以下八个方面：目标承诺陈述(量化指标、完成情况)；主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)；主要问题分析(失败事例分析)；面临的挑战与机会(SWOT分析绩效改进要点与措施；能力提升要点及方法； 要求得到的支持与帮助；目标调整及新目标的确定。举例：某企业中高层

8、管理者述职管理规定述职与绩效会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：十二十四小时年度考核：两天会议议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解

9、决的问题，明确改进目标时间(小时)0.51.5X43-5总共12-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表考核结果的十个应用1.帮助员工绩效改进2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.导引员工的行为趋向组织的目标4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6. 晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导绩效改进确定绩效改进计划明确资源保障拟定具体行动方案实施绩效辅导该计划要涵盖所有不满意的绩效。明确绩效改进项目的先后次序和关

10、键点根据下属的工作性质和个人特点；目标要具体，难度要适当；先改较容易改进的部分阅读指定的材料；参加各种相关的培训和交流活动；安排优秀员工直接对其进行辅导确定所需要的内部和外部资源，包括人、物质资源、财务资源等持续的沟通；营造有利的学习环境；随时纠正或赞扬 让员工自己先提出 给予启示，再让他提出 主管提出 解雇若无效若无效若无效思考：应该由谁提出改进计划？当双方意见分歧时 评分工作, 在某些情况下相当主观且模糊。 对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上, 应该 得到3分或4分, 不是很蠢吗？ 如果你觉得员工的绩效不佳, 而员工却认为相当完美, 你们就应讨论并找出二者之间为

11、何会有这么大的差异。 评分本身虽然会在一定程度上促使员工进行改善, 但真正的价值在于评分所引起的讨论确定绩效改进点前的思考到底哪些不足？员工最想从何处入手？从哪儿改进可以立竿见影？时间、精力、成本与标杆员工相比，有哪些不足？绩效诊断找出可能妨碍被考核者实现绩效目标问题所在，即发现绩效差的原因和征兆绩效诊断中的常见问题： 员工：不明确要求、技能不足、缺乏动机 主管：指令不清、目标不明、缺乏指导 环境：流程不畅、资源短缺绩效“红十字”：绩效诊断工具箱知识技能外部障碍态度有做这方面的工作和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？明确未来评估改进计划完成情况

12、的方法某某企业采用如下表格：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分资源保障客户上司，同事，人力资源部完成时间6月15日12月5日前评估方法上级的观察和反馈，客户的反馈意见年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高绩效改进政策目的 协助员工提供工作绩效以达成既定的目标适合对象 工作绩效 “未达成” 的员工 绩效评估结束后 年度内任何时后绩效大幅下降时绩效改进政策实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原

13、因绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月绩效改进政策若实施后依然未达改善目标时，怎么办？渐进性的纪律步骤： 再给一次机会采用强烈的纪律措施 三十天内解除合同 降职 降调若成功完成绩效改善计划 重新返回正常状态阶段在两年内最多可以参与两次绩效改善计划绩效改进政策直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格员工发展杰出员工 规划多重快速发展步骤

14、，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工 给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。 提 升 对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况 ， 决 定

15、最 后 人 选 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审淘 汰轮 换后 备一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专

16、家高级营销专家营销专家客户经理初做者管理晋升通道营销晋升通道技术晋升通道待岗流程举例连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗合格竞争合格“不称职”的员工（36个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限淘汰流程举例观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效/态度/能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级/职 能力不够立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响

17、处理方法 衡量淘汰执行情况 将明显不需淘汰的个案减去 按总量%控制分析人数发现不合格员工如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。综合发展杠杆评估个人的优缺点能力/测评 说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划教练/指导 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩综合发展杠杆培训

18、方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案岗位轮换 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价 任职资格标准 行为标准潜能评价 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核 部门 KPI体系 个体 KPI体系产生绩效的 潜在依据产生绩效的行为依据 素质要项素质测评结果确定培训需求依据开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果培训需求绩效考核结果确定培训需求战略绩效考核体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中问题员工异议考核体系阻碍公司经营活动考核小组1/3以上人员建议修改公司经营状况发生重大变更什么决定了员工的积极性与忠诚？1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而