配套课件-现代企业管理

1、现代企业管理Why: 为什么学习这们课程？ Who: 谁来学习？Way: 学习的方法？ How: 如何学习这门课程？企业管理课程的4W1HWhat: 学习什么？第一章现代企业管理概述1第一节 企业概述2第二节 管理与企业管理3第三节 企业管理基本原理4第四节 企业管理思想的形成与演变CONTENT 一、企业的定义 企业一般是指从事生产、流通、服务等经济活动，通过产品或劳务交换去满足社会需要从而取得盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏、自担风险的依法设立的经济组织。它是国民经济的基本单位。第一节 企业概述二、企业的特征1、企业是一个经济组织。2、企业是一个社会组织。3、企业是一个独立的商品

2、生产经营者。三、企业的产生和发展男狩猎、女采集男耕女织出现了剩余产品交换的产生形成市场市场促进交易的发展及专业化发展为降低交易费用和生产成本，实现资源的聚集和利用，逐渐产生了企业古典企业独资经营 合伙出资经营 现代企业有限责任公司 股份有限公司初始的分工及专业化是企业产生的前提分工：是指生产过程中的劳动分工，即不同的劳动分别从事不同的工作。专业化：某种生产要素在一些分散的生产片断上的相对集中。分工 （相对分散） 专业化 （相对集中）。四、企业类型的主要划分方法（一）按不同的企业制度划分 1、个人业主制企业 2、合伙制企业 3、公司制企业（三）按企业规模划分1、大型企业（年销售额和资产总额在5亿

3、元以上）2、中型企业 （年销售额和资产总额大于5000万小于5亿元） 3、小型企业 （年销售额和资产总额在5000万元以下）（二）按所属产业的位置划分1、农业企业 种植 饲养 采集 林木 放牧 渔猎2、工业企业（制造业） 采掘 加工 煤炭 石油开采 钢铁 制药企业等3、服务业 交通运输 商品流通 邮电通讯 金融保险 餐饮服务等（四）按财产所有制性质划分 1、国有企业 2、集体企业 3、私营企业 4、混合所有制企业（五）按占用资源的集约度划分 1、劳动密集型企业 2、资金密集型企业 3、技术密集型企业 4、知识密集型企业第二节 管理与企业管理什么是管理？一、管理的定义 管理是指对一个组织所拥有的

4、资源（人力、物力、财力和信息）进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。 德鲁克对管理的定义德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。 二、企业管理的一般特征1、企业管理是一种文化现象和社会现象2、企业管理的主体是管理者3、现代企业管理追求多目标的经营管理，

5、倡导自由4、式经营管理的动态管理5、管理的核心是处理好人际关系 什么是管理者？ 三、管理者的任务和技能（一）管理者的含义 管理者是指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。 德鲁克：管理者的定义 德鲁克认为：“在一个现代的组织中，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及其达成的成果，那么他就是一位管理者。”德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源。管理者两项

6、核心要务：建立团队/权衡利益（二）管理者的任务1、人际关系方面挂名首脑角色领导者角色联络者角色2、信息传递方面监控者角色信息传播者角色发言人角色3、决策方面企业家角色危机处理者角色资源分配者角色谈判者角色技术技能。人文技能，或称人际关系技能，亦称人事技能。构想技能，亦称思想技能或观念技能。设计技能，是指采取对组织有利的方法解决问题的能力。诊断技能。分析问题。（三）管理者的技能第三节 企业管理基本原理一、系统原理（一）系统的概念和特点目的性整体性。层次性。独立性。开放性。交换性。相互依存性。控制性。（二）企业管理系统的特点企业管理系统具有统一的生产经营目标，就是生产适应市场需求的产品，提高经济效

7、益。企业管理系统的总体具有可分性。企业管理系统的建立要有层次性。企业管理系统必须具有相对的独立性。二、分工原理分工原理产生于系统原理之前，但其基本思想却是在承认企业及企业管理是一个可分的有机系统前提下，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行适当分类，并由相应的单位或人员来承担各类工作，这就是管理的分工原理。分工的主要好处是：分工可以提高劳动生产率。分工可以减少工作损失的时间。劳动分工有利于技术革新。分工有利于加强管理，提高管理工作效率。三、效益原理效益原理是指企业通过加强企业管理工作，以尽量少的劳动消耗和资金占用生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高企业经济效益和社会效益。遵循效益

8、原理，就要求管理者把握以下方面:确立可持续的发展效益观提高管理工作的有效性追求组织长期稳定的高效益四、弹性原理弹性原理是指企业为了达到一定的经营目标，在企业外部环境或内部条件发生变化时，有能力适应这种变化，并在管理上表现出灵活的可调节性。五、激励原理激励，是指通过科学的管理方法激励人的内在潜力，使每个人都能在组织中尽其所能，发展其所长，为完成组织规定的目标而自觉、勤奋地工作。六、动态原理动态原理是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达到此目的必须相应改变有关的管理方法和手段，使其与企业的经营目标相适应。七、创新原理创新原理是指企业为实现总体战略目

9、标，在生产经营过程中，根据内外环境变化的实际，按照科学态度，不断否定自己，创造具有自身特色的新思想、新思路、新经验、新方法、新技术，并加以组织实施。（一）科学管理理论1.工作定额。2.标准化。3.能力与工作相匹配。4.差别计件工资制。5.计划职能与执行职能分离。（一）古典管理理论的共同特点和缺点第四节 企业管理思想的形成与演变（二）组织管理理论1、法约尔企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，这六种职能活动是：技术活动，是指生产、制造和加工；商业活动，是指采购、销售和交换；财务活动，指资金的筹借、运用和控制；安全活动，指设备的维护和人员的保护；会计活动，指货物

10、盘点、成本统计和核算；管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点。（1）存在明确的分工。 (2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完成根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的都是任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人

11、员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响。二、行为管理理论（一）梅奥及其领导的霍桑实验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验三、现代管理理论（一）数量管理理论运筹学系统分析决策科学化 （二）系统管理理论 （三）权变管理理论 （四）全面质量管理第二章 现代企业管理职能1第一节 企业决策2第二节 企业计划3第三节 组织管理4第四节 领导理论5第五节 企业控制管理CONTENT一、决策与决策理论决策就是“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的

12、过程。第一节 企业决策一、决策与决策理论决策的特点： 1.决策是一个过程，这个过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。 2.决策需要收集足够的信息，足够的辅助信息才能得出多个备选方案，最终得出最优方案。 3.决策的主体是管理者，因为决策是管理者的一项职能，通常有个体决策和群体决策。第一节 企业决策二、决策的过程三、决策的类型战略决策、管理决策与执行决策群体决策与个人决策程序化决策与非程序化决策定量决策与定性决策单目标决策与多目标决策经验决策与科学决策第二节 企业计划一、计划的含义计划包括广义上的计划和狭义上的计划。广义的计划指的是制定计划、执行计划和监督计划的执行情况。狭义的计划

13、即确定目标和实现目标的措施、手段。二、计划的性质1.目的性2. 首位性3. 普遍性4. 效率性5. 创造性三、计划的分类长期计划与短期计划业务计划、财务计划与人力资源计划战略性计划和战术性计划具体性计划和指导性计划程序性计划和非程序性计划综合计划和专项计划四、计划的编制一、组织与组织设计 第三节 组织管理组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。其间，组织的三要素有目标、有机结构以及人。（二）组织结构的设计及形式 1. 组织结构的设计（1）组织结构设计含义 组织结构(Organizational Structure)是指工作任务如何进行分工、分组和协调合作的结构。组织结

14、构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，从而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。（2）组织结构设计程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。2. 组织结构的形式（1）直线型组织结构（1）直线型组织结构优点：权力集中，责权分明，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：各级行政主管，尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者。但是组织规模扩大时，行政主管可能由于经验、精力而顾此失彼；缺乏横向协调关系，没有职能结构作为助手，行政主管容易产生忙乱。适用范围：技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。（

15、2）职能型组织结构（2）职能型组织结构优点：职责明确，组织系统稳定性强。有利于强化专业管理，管理权力高度集中。缺点：横向协调差，对环境变化适应性差，组织高层领导负担较重，不利于培养精英及管理整个组织的管理人才。适用范围：中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。（3）直线职能制组织结构（3）直线职能制组织结构优点：既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的长处，有助于提高管理工作的效率。缺点：权力集中于高层，下级缺乏自主权；横向联系较差，易产生脱节和矛盾；“职权分裂”，难以确定责任的归属；信息传递路线长，反馈慢，难以

16、适应环境的迅速变化。适用范围：产品单一、销量大、决策信息较少的组织。（4）事业部制组织结构优点：总公司领导可摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；自主经营、独立核算更利于组织专业化生产和实现内部协作；各事业部之间有竞争，有利于组织的发展；事业部经理要从事业部整体考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。（4）事业部制组织结构缺点：职能机构重叠，造成管理人员浪费；独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间的协作；科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。适用范围：适用于提供多种产品的大型组织。（5）矩阵制组织结构优点：组织的横向与纵向关系结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要；针对特定

17、任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高劳动生产率。（5）矩阵制组织结构缺点：项目负责人的责任大于权力，对来自不同部门的员工管理起来比较困难,并且员工面临双重的职权关系，易产生无所适从和混乱感。这种人员上的双重管理式矩阵制组织结构的先天缺陷。适用范围：拥有中等规模和中等数量产品线或当环境充满不确定性和部门之间存在高度依存关系时，矩阵制组织结构是一种适合的组织结构形式。（6）控股型组织结构优点：一是降低了管理成本，提高了管理效率；二是实现了更大范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次,实现了充分授权式的管理。缺陷: 母公司对子公司评估能力有限;子公司各自为政;限制组织资源共享。适用

18、范围：跨地区、跨国经营；多领域经营第四节 领导理论一、领导与领导理论（一）领导概述1. 领导的含义领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。（二)领导理论 1. 领导行为理论（1）领导行为的四分图理论2. 领导情景理论（1）费德勒权变理论（2）领导生命周期理论二、激励与沟通（一）激励 激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。（二）激励理论1. 需要层次理论2. 双因素理论 双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene T

19、heory)，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，不会带来满意感。 3. 公平理论人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，与人们对报酬的分配是否感到公平的关系更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。4. 期望理论 期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，激励（mot

20、ivation）等于于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： M = V * E 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：高E*高V=高M中E*中V=中M低E*低V=低M高E*低V=低M低E*高V=低M一、控制的概念和必要性（一）控制的概念控制有很强的目的性，即控制是管理者为了保证实际工作与计划要求相一致。控制是通过“检查”“监督”“调节”来实现的。控制是一个过程。第五节 企业控制管理三、控制的基本过程确定控制标准衡量执行绩效纠正偏差第三章 现代企业战略管理 1第一节 企业战略管理概述2第二节企业战略分析3第三

21、节企业战略制定4第四节 企业战略实施CONTENT引导案例星巴克互联网+转型：玩转场景化与社交化一、战略的兴起 “战略”原意为军事用语：作战的谋略。辞海定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。第一节 企业战略管理概述二、 企业战略管理1.企业战略 战略是指对重大、带有全局性的或决定 全局的问题的谋划和策略 2.企业战略管理 企业战略管理是指企业态势的分析与制定、评价与选择、实施与控制，使企业能够达到其预定目标的动态管理过程。 三、战略管理的观点1、匹配论巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配）。安德鲁

22、斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。2、外因论波特：产业结构分析及其定位理论企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施。3、内因论：资源与能力安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是

23、异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。4、经营循环论(台湾吴思华)从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方面的内涵：评估并界定企业的生存利基； 建立并维持企业不败的竞争优势；达成企业目标的系列重大活动；形成内部资源分配过程的指导原则。一、 宏观环境(PEST模型)人口因素经济因素政治因素技术因素自然环境因素社会文化因素第二节企业战略分析2、经济环境分析收入与支出状况分析经济环境分析经济发展状况分析经济发展阶段经济形势储蓄与信贷支出收入3、政治法律环境分析 政治环境，指企业市场营销的外部政治形势。 法律环境，指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。4、科

24、学技术环境分析 科学技术对企业的市场营销是“创造性的破坏力量”，是一把双刃剑。5、自然资源环境分析指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。6、社会文化环境分析 社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。潜在入侵者：新进入者的威胁行业竞争对手：现有企业间竞争供应商：谈价能力买方：谈价能力替代品生产者：替代品的威胁二、行业环境（五力模型 Five Forces Model ） 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产

25、业具有相同的利润潜力。三、竞争对手研究未来目标 企业各阶层、各方面能力 假设 先行战略 实力与不足自身和行业的关系对手现在如何竞争什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反映 竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手可能做何行动和战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？四、企业自身分析 企业基础设施 人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动企业价值链：基本活动及主要活动五、顾客(目标市场)研究总体市场分析1、市场容量分析2、市场交易便利程度分析产品定位市场细分目标市场确定7、为各细分市场确定可能的定位概念8、产品定位选择3、确定细分变量并细

26、分市场4、细分结果描述5、评价各细分市场6、选择目标市场1、公司层战略我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的地位如何？一、 企业战略的类型 第三节企业战略制定2、事业层战略（战略事业单位） 自己的业务如何取得竞争优势？3、职能层战略 职能部门：研发、人力资源、制造、营销等我们怎样支持事业层战略？1、公司战略(1)公司战略，也称为组织总体发展战略，或主体战略。是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。（2）公司战略的制定公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的

27、最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标。公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。2、业务层次的战略业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。业务战略的主要内容依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。确定竞争方式。对各职能部门的要求。业务单位内的资源利用。3、制定职能层次战略 职能战略也可称为职能

28、支持战略，是对组织中 的各主要职能部门制定的发展方向和计划。 通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场 营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及 组织设计。二、企业战略选择 公司层次的战略型发展战略防御战略稳定战略战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。第四节 企业战略实施结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回领导劝导激励文化价值观信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具第四

29、章 现代企业管理制度1第一节 现代企业制度的概念与特征2第二节 现代企业制度的现代公司制3第三节现代企业的公司治理结构4第四节 现代企业制度的环境保证CONTENT 一、企业制度 狭义的企业制度是指企业的组织制度（或组织形式），当一般性地论及企业制度的时候，指的是广义的企业制度；而当企业的产权制度及其他一系列的关系已作为前提或基础存在的时候，企业制度就仅仅指企业的组织制度。第一节 现代企业制度的概念与特征二、企业制度的类型1.个体独资制企业2.合伙制企业3.公司制企业三、现代企业制度的含义及特征（一）现代企业制度的含义 现代企业制度是指适应社会化大生产和市场经济要求的现代公司制度。这个定义包括

30、三个层次的含义：现代企业制度以现代社会化大生产为背景，其载体是现代企业。现代企业制度以现代市场经济为基础，它的存在与发展有赖于完善的市场体系和市场经济运行规则。现代企业制度是指现代公司制度最典型的组织形式。（二）现代企业制度的基本特征现代企业制度是产权关系明晰的企业制度现代企业制度是权责明确的企业制度现代企业制度是政企职责分开的企业制度现代企业制度是一种组织管理科学的企业制度第二节 现代企业制度的现代公司制一、公司的含义及特征公司是现代企业组织中最重要的形式，现代企业制度的实现形式是以有限责任公司和股份有限公司为基本组织形式的现代公司制度。公司是指依照法定条件和程序设立，以盈利为目的的经济组织

31、。第二节 现代企业制度的现代公司制公司具有以下特征：（一）公司是企业法人（二）公司是盈利性的经济组织（三）公司是具有联合性的经济组织（四）公司是企业组织特定的法律形式二、公司的类型（一）无限责任公司无限责任公司具有以下特征： 无限公司必须由两个以上的股东组成，股东都应该是自然人。无限公司的股东对公司债务负连带无限清偿责任。无限公司也是以盈利为目的的经济组织，也是受企业法调整的企业法人，因而也是公司形式的一种。（二）有限责任公司有限公司具有以下特征：有限公司的股东均为有限责任股东，他们对公司债务的责任仅以其出资额为限，对公司的债权人不负直接责任，这是有限公司和无限公司的不同之处。有限公司的股东人

32、数有严格的数量界限规定，既有最低下限，也有最高上限。有限公司不能公开募集股份，不能发行股票。其股东取得相应份额的股权证书股单。股单只是一种权利证书，不能进行买卖。有限公司股东出资的转让具有严格的限制。股东出资的转让应由公司批准，并在公司登记。（三）股份有限公司股份有限公司的特点，具体表现为：股份有限公司是最典型的法人组织。股份有限公司的信用基础在于它的全部资本，而不在于股东个人，公司资本不仅是公司赖以经营的基本条件， 而且是公司债权人的基本担保条件。股份有限公司的股东必须达到法定的人数。一、公司治理结构的内涵 理想的公司治理结构标准包括：第三节现代企业的公司治理结构应能够给经营者以足够的控制权

33、自由经营管理公司，发挥其职业企业家的才能，给其创新活动留有足够的空间。保证经营者从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。能够使股东充分独立于职业企业家，保证股东自由买卖股票，给投资者以流动性的权利，充分发挥开放公司的关键性优势。 二、公司治理结构的内容（一）公司治理结构的组织形式 公司治理的组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分离的原则，由此形成了公司股东大会、董事会和监事会并存的组织框架。公司组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会及经理人员四大部分。按其职能分别形成决策机构、监督机构和执行机构。决策机构监督机构执行机构 （二）公司法人治理结构中的制衡关系股东大会与董事

34、会之间的信任托管关系董事会与公司经理人员的委托代理关系监事会对公司董事会和经理的监督制衡关系三、公司治理结构中各机构的权责界定（一）股东大会 股东大会的职权 股东会议的决议（二）董事会 董事会的组成与召集 董事 董事长（三）总经理总经理的职权总经理的义务与责任（四）监事会董事会的组成监事会的职权监事的义务与责任第四节 现代企业制度的环境保证完善的市场体系健全的法律制度建立社会保障体系转变政府职能第五章 现代企业文化管理1第一节企业文化的基本内涵2第二节企业文化理论的产生与演变3第三节企业文化的结构与功能4第四节 企业文化的构建CONTENT百度的企业文化引导案例第一节企业文化的基本内涵企业文化

35、的内涵，可以从以下几方面进一步理解：企业文化的核心是企业价值观。企业文化的主题是以人为主体的人本文化。企业文化的管理方式是以软性管理为主。企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。（一）民族性（二）客观性 （三）独特性 （四）综合性 （五）继承性 （六）人本性二、企业文化的基本特征第二节企业文化理论的产生与演变一、企业文化理论产生的背景二、企业文化理论的发展第三节企业文化的结构与功能一、企业文化的内在构成 企业文化是多组分的复合体，其组分之间的相互作用展示出企业文化的多层结构和复杂功能。而且，从不同的观察视觉，可能形成各种不同的企业文化结构理论。理念层制度层行为层物质层企业文化的划分层次二、企业文化

36、的功能从企业文化的基本结构看，企业文化具有如下功能： 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能第四节企业文化构建一、企业文化构建的原则历史性原则社会性原则 个异性原则 一致性原则可操作性原则 企业文化不是一成不变的。一个组织的价值观应体现时代特征、组织的社会责任感和组织精神，它需要尽可能征求各方面的意见，同时 随着时间的推移做一些修订。二、企业文化构建的关键环节企业文化建设主要有以下方法。对传统文化的扬弃对企业现有文化的升华对企业未来文化的把握三、企业文化的设计技术企业文化是一个有层次的体系，它的内部结构相对固定，所含内容却千差万别，体现出不同企业的鲜明个性，这也是企业文化的魅力所在。

37、在企业文化的设计中，要有所侧重，有所取舍。在整个过程当中，要关注一些核心工作和难点；一是理念各部分要有内在的逻辑关系，而不是一盘散沙；二是各理念各部分又要相互独立，不能相互交叉、相互重复。三、企业文化的设计技术语言的反复提炼价值观念的准确概括行为规范的典型总结领导与员工的观念整合第六章 现代企业生产与运作管理1第一节 生产与运作管理概述2第二节 生产过程的组织3第三节 生产与运作系统的设计4第四节 生产运作计划与控制5第五节 现代企业新型生产与管理方式 CONTENT第一节 生产与运作管理概述一、 生产与运作管理的概念 生产运作管理是在企业特定环境下，有效的利于生产资源，对企业生产运作过程进行

38、有效的计划、组织和控制，实现企业经营目标的管理活动的总称。 生产管理是一切组织投入转换产出的 活动，是创造财富的过程。 它既包括有形产品，又包括服务等无形产品。 二、生产运作的过程 产品(服务)设计 流程设计 计划进度安排 过程控制 人员组织产品服务物力资源人力资源信息资源控制增值转换过程反馈输出输入反馈反馈投入产出三、生产与运作管理的类型（一）制造类企业的生产类型和运作过程通用产品和专用产品流程生产型和加工装配型备货生产和订货生产大量生产、成批生产和单件小批生产（二）服务类企业的运作类型及组织通用型服务和专用型服务技术密集型服务和人员密集型服务高接触型服务和低接触型服务第二节 生产过程的组织

39、一、生产过程组织的基本要求(1)经济性(2)连续性(3)均衡性(4)精确性(5)自动化(6)柔性(7)电子化 二、生产过程的组织形式1.流水线生产2.成组技术和成组加工单元 指利用产品间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组产品能够采用同一方法进行处理，以便提高效益的技术。 3.柔性制造单元 依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。关键点在其灵活多变。 三、生产过程的时间组织1.顺序移动方式 顺序移动方式指一批在制品在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加工的移动方式 2.平行移动方式 平行移动方式指一批

40、在制品中每件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工(逐件转移)的移动方式 3.平行顺序移动方式 平行顺序移动方式是平行移动方式和顺序移动方式混合组织生产的移动方式。 四、 生产过程的空间组织（一）工艺专业化（二）对象专业化（三）混合形式第三节 生产与运作系统的设计一、选址（一）选址的影响因素为了获得一个合理、满意的厂址方案，必须对众多影响因素进行全面和深入的分析，主要有：劳动力条件产品销售条件。供应条件基础设施条件地理条件气候条件。交通运输条件科技依托条件。生活条件。环境保护条件。地价和税收条件。政治和文化条件。原有工厂依托条件。扩展条件。（二）服务企业选址的关键因素（三）厂址选择的程序二

41、、设施布局（一）工艺专业化形式（二）对象专业化形式（三）混合形式三、工作设计（一）工作设计的主要内容（二）工作设计中的社会技术理论 （Sociotechnical theory）（三）工作设计中的行为理论（四）团队工作方式第四节 生产运作计划与控制一、 生产运作计划概念：企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。 生产计划具体规定了企业在计划期内应该完成的产品品种、质量、产量、产值和生产期限等一系列生产指标，并为实现这些指标进行能力、资源方面的协调和平衡。1)综合计划 综合计划又称为生产大纲。它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所做的概略性的长期计划。2)主生产计划 主生产计划

42、要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。通常以周为单位，有时也可能是日、旬或月。3)物料需求计划 物料需求计划就是要制定原材料、零件、部件等的生产采购计划，外购什么，生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。3.生产计划的编制步骤 1)收集资料，分项研究。 2)拟定优化计划方案统筹安排。 3)编制计划草案做好生产计划的平衡工作。 4)讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整。从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料的需求量和需求时间 （相关需求）二、物料需求计划的发展（1）开环的物料需求计划（20世纪60年代） (material r

43、equirement planning, MRP) 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。（2）闭环的物料需求计划(20世纪70年代) (material requirement planning, MRP) 闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。把采购、生产、销售、财务、技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统。（3）制造资源计划(20世纪80年代)(manufacturing resource planning,

44、MRP) 涉及物流、资金流和信息流。该系统涉及到物料管理、成本分析、销售管理业务等。MRP、MRPII的评价从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿着两个方面延伸：资源概念内涵的不断扩大。计划闭环的形成。但这种发展均没有突破两个局限：资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源。功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。 （4）企业资源计划(20世纪90年代) (Enterprise Resource Planning, ERP) 超越MRP范围的集成功能。 包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；管制报告和仓库管理等

45、。支持混合方式的制造环境。 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。ERP将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括竞争对手监视管理。 ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。 时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。ERP的发展突破了两个局限：第五节 现代企业新型生

46、产管理方式一、生产现场管理概述 1.生产现场与生产现场管理 1)现场 2)生产现场管理 二、生产现场管理的基本内容和要求 （1)生产现场管理的基本内容。现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。2)生产现场管理的基本要求。环境整洁、纪律严明、设备完好、物流畅通有序、信息准确及时、生产均衡有效。 三、准时生产制JIT (Just in Time )即实时、适时和即时的意思。JIT准时化生

47、产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划、消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式，又称为零库存生产(zero inventories )（二）JIT生产方式的目标1零废品。2零库存。3准结时间最短。4提前期最短。5减少零件搬运（三）JIT的基本方法1适时适量生产。2弹性配置作业人员。3严格质量保证。4拉动式生产系统。四、看板管理（一）看板控制系统（二）看板控制系统的运行过程五、敏捷制造敏捷制造(AM)是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。敏捷制造是指制造业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人)，以有效、协调的方式响应用户的需

48、求，实现制造的敏捷性。敏捷制造的特点1.具有快速开发满足市场需求的新产品的能力。2.具有发展通过编程可重组的、模块化的加工单元的能力。3.具有按订单生产，以合适的价格满足顾客定制产品或顾客个性产品要求的能力。4.具有企业间动态合作的能力。5.具有持续创新能力。6.具有与用户建立一种完全崭新的“战略”依存关系的能力。六、 6S现场管理1.“6S”的含义“6S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke) 2、6S管理作用。提升企业形象，实施6S管理，有助于企业形象的提升。减少浪费安全保障的基础标准化的有效推进第七章 现代企业质

49、量管理1第一节 质量管理概述2第二节 质量成本3第三节 质量管理体系及IS09000族标准4第四节 六西格玛管理CONTENT引导案例保命的降落伞什么叫质量？ 第一节 质量管理概述 一、质量的概念 广义的质量：产品、体系或过程的一组固有特性满足规定要求的程度。包括： 产品质量：产品适合于规定的用途以及在使用期间满足顾客的要求。（有形实物产品和服务） 工序质量：工序能够稳定地生产合格产品的能力。 工作质量：企业管理、技术和组织工作对到达质量标准和提高产品质量的保证程度。 狭义的质量：实物产品的质量，包括实物产品内在质量的特性和外部质量特性。 二、企业质量管理1、含义：指导、控制企业的与质量有关的

50、互助协调的管理活动。 企业管理的最终目标是能够用最经济、最有效的手段进行设计、生产和服务，生产出用户满意的产品。2、质量管理的发展过程统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量检验阶段20世纪30年代第二次世界大战20世纪60年代后全面质量管理一、全面质量管理的含义 在各方面的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。二、 全面质量管理的特点1.具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段2.是全过程的质量管理

51、3.是全员参与的质量管理4.是多方法的质量管理 你如何评价三鹿奶粉事件？该事件对我国奶粉行业有何影响？全面质量管理的基本精神1、三全一多4、持续改进3、标杆管理2、顾客导向三、 全面质量管理的基础工作1.质量教育工作2.标准化工作3.计量工作4.质量信息工作5.质量责任制全面质量管理的基本方法 一、QC七种工具：统计分析表、帕累托图、鱼骨图、直方图、散点图、控制图、数据分层法。 1、统计分析表 产生质量问题的原因统计频数排序A/43B/101C/62D/24合计22统计分析表方法也叫质量调查表方法，它最早是由美国的菲根堡姆先生提出的，是在全面质量管理中利用统计图表来收集、统计数据，进行数据整理

52、并对影响产品质量的原因作粗略的分析。统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。 2.数据分层法数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。 层别的分类：部门层别;过程区域层别;操作员层别;机械设备层别;时间层别;原材料层别;测量(人、机、物、法、环)层别;检查(人、机、物、法、环)层别;环境气候层别;地区层别;制品层别;其它层别。 4M1E： MAN - 人 MACHINE - 机器设备 MATERIAL- 材料 METHOD- 方法 ENVIRONMENT-环境帕累

53、托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。标准帕累托图按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题3、帕累托图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在鱼头外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明

54、各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。4.鱼骨图在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。直方图又称质量分布图，柱状图。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。 正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称。5.直方图6.散点图X、Y强正相关X、Y强负相关X、Y弱正相关X、Y不相关X、Y弱负相关YYYYXXXXX散点图表示因变量随自变量而变化的大致趋势。散点图通常用于显示和比较数值，

55、例如科学数据、统计数据和工程数据。 对于处理值的分布和数据点的分簇，散点图都很理想。如果数据集中包含非常多的点（例如，几千个点），那么散点图便是最佳图表类型。当要在不考虑时间的情况下比较大量数据点时，请使用散点图。散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好。 7.控制图下控制线上控制线 控制图又称为管制图。于1924年由美国的贝尔电话实验所的休哈特博士在首先提出。控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。它是一种有控制界限的图，用来区分引起的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的资讯，从而判断生产过於受控状态。二、 PDCA循环 1

56、.PDCA循环详细解读(1) P(Plan)计划。 (2) D(DO)执行。(3) C(Check)检查。(4) A(Act)行动(或处理) PDCA循环的步骤订计划找要因 找 原因提出新问题找问题总结经验检查执行2.PDCA循环特点 PDC A APCDPDC A大循环套小循环 第二节 质量成本 质量成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本未达到产品质量标准而产生的一切损失。二、质量成本的构成与分析 质量成本主要由两部分构成：直接质量成本和间接质量成本。质量直接成本项目构成表直接成本构成各个构成的具体内容内部事故成本废品损失、返修品损失、复检费用、停工损失、产量损失、事故处理费用、产品降

57、级损失外部事故成本索赔费用、返货费用、保修费用、折价损失鉴定成本进货、工序检查、成品检查费用、试验材料费用、试验劳务费用预防成本质量计划费用、新品评审费用、工序能力研究费用、质量审核费用、质量情报费用、质量培训费用、质量改进费用二、质量成本的构成与分析质量间接成本项目构成表间接成本构成各个构成的具体内容信誉损失成本废品损失、返修品损失、复检费用、停工损失、产量损失、事故处理费用、产品降级损失顾客支付成本索赔费用、返货费用、保修费用、折价损失供应商质量成本进货、工序检查、成品检查费用、试验材料费用、试验劳务费用设备质量成本质量计划费用、新品评审费用、工序能力研究费用、质量审核费用、质量情报费用、

58、质量培训费用、质量改进费用外部质量保证成本为提高顾客要求的客观证据所支付的费用，如产品质量认证费用二、质量成本的控制与分析生产产品的适合域成本过高产品的生产合格成本曲线生产不合格产品的损失过大质量成本的适合域质量成本分为两种：生产合格产品的成本和生产不合格产品所造成的损失（即质量损失图质量成本的适合域第三节 质量管理体系及IS09000族标准一、国际标准化组织(ISO)简介与ISO9000族标准的产生 1.国际标准化组织(ISO) ISO是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。其成员由来自世界上100多个国家的国家标准化团体组成，代表中国参加ISO的国家机构是国家质量监

59、督检验检疫总局。 2.ISO9000族标准的产生 ISO9000族质量管理体系国际标准，是运用目前先进的管理理念，以简明标准的形式推出的实用管理模式， 二、ISO9000族标准的内容 ISO9000族标准并不是产品的技术标准，而是针对组织的管理结构、人员、技术能力、各项规章制度、技术文件和内部监督机制等一系列体现组织保证产品及服务质量的管理措施的标准。 1.ISO9000族标准在以下四个方面规范质量管理： 1)机构2)程序3)过程4)总结 2.ISO9000标准适用的范围 ISO9000标准为企业申请认证的依据标准，在标准的适用范围中明确本标准是适用于各行各业，且不限制企业的规模大小。目前国际

60、上通过认证的企业涉及到国民经济中的各行各业。 3.2000版ISO9000族标准组成1)核心标准ISO9000质量管理体系基础和术语ISO9001质量管理体系要求ISO9004质量管理体系业绩改进指南ISO19011质量和(或)环境管理体系审核指南2)支持性标准ISO10012测量控制系统ISO/TR10005质量计划编制指南ISO/TR10006质量管理项目管理质量指南ISO/TR10007质量管理技术状态管理指南ISO/TR10013质量管理体系文件指南ISO/TR10014质量经济性管理指南ISO/TR10015质量管理培训指南ISO/TR10017统计技术指南3)小册子质量管理原则选择