集团企业供应链管理课件

1、集团企业供应链管理 目 录一、供应链管理概述 1、供应链的概念 2、两种类型的供应链 3、供应链战略与竞争战略、产品战略、组织战略的匹配二、集团企业管理概述 1、集团企业形成动因 2、集团企业管理特点 3、集团企业管控框架 4、集团企业管控模式三、集团企业供应链管理 1、集团企业供应链管理的特点 2、集团企业战略对供应链的决定作用 3、集团企业供应链重组的类别 4、集团企业供应链管理 a)集团集中采购 b)集团集中营销 c)集团计划协同 d)集团集中物流四、集团企业供应链信息化一、供应链管理概述供应链管理的概念供应商制造商零售商顾客经销商商流物流金流信息流服务流四种角色：供应商 制造商 经销商

2、 零售商 四种流程：商 流 物 流 资金流 信息流 四种职能：采 购 生 产 销 售 库 存供应链的类别流通SCMDRP制造SCMMRP服务SCM实物产品服务产品标准产品项目服务实物产品咨询业、策划设计业电信、金融服务供应链商业批发、百货零售流通供应链专用设备制造（船舶）消费品、标准工业品制造供应链 项 目 标准产品 类 别 两类供应链的特征成本效率型供应链和响应型供应链供应链特征效率型供应链响应型供应链优化目标营运成本响应速度利润贡献率低，通常在5%-20%高，通常30%以上产品生命周期长，通常超过2年短，1年以下或几周需求预测可较准确预测不可准确预测需求波动较平稳，偏差30%以下波动大，偏

3、差30%以上季后降价比率基本不会大幅度降价大幅度降价平均库存较低中等库存水平市场导入期6个月-1年几天到几周利润贡献率=（价格-可变成本）*100%/价格供应链战略和竞争战略、产品战略、组织战略的匹配竞争战略差异化战略低成本战略产品战略创新性产品功能性产品供应链战略响应型供应链效率型供应链学习型组织效率型组织组织战略供应链战略与产品战略不匹配时产生：1）高利润产品缺货 ; 2）低利润产品积压供应链战略与组织战略不匹配时产生：1）市场响应速度慢 ; 2）高运营成本案例：时尚服装行业的快速响应供应链西班牙zara公司的快速响应供应链 西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与

4、创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12,000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天. 品牌战略运营模式组织规划产品设计物料采购既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持快速、少量、多款”的品牌管理模式实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货 ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系 设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要负责管理一些连

5、锁店。每年设计的新产品将近40000款，三分之一投放市场生产制造物流配送终端销售ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40的布料供应来自于内部。这其中又有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。所有产品的50是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查. 物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表.距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的.ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达.季度末会储存下季出货

6、量20%.3周不销售会退回，但被控制在总数的10以下 二、集团企业管理概述集团企业分类2、战略视角股权结构控股参股风险投资实业投资投资组合3、行业视角一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其它服务业核心企业资本属性国有民营外资控股股东1、资本视角获得规模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信降低交易成本共享关键资源分散投资风险 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车横向一体化产业集团 如：家电 信息非相关多元化产业集团 如：投资控股公司集团企业形成的主要动因集团企业管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板

7、块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复杂存在股东大会-董事会，董事会-经理层二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直领导关系组织结构设计和管控相对简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著。集团税收筹划空间较大5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内

8、部供应链进行重组考虑企业外部供应链集团企业管控框架集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理1、关注投资回报2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化1、财务指标进行管 理考核2、总部一般无业务 管理部门财务管控型单一产业或紧密相关多元集团企业。但有地域限制经营公司核心业务总部人员较多业务深度管理1、规范下属企业经营行为2、公司整体运营协调3、对关键资源集中配置通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理经营管控型以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营总部人员1、按战略规划进行管理考核2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管

9、理部门相关多元集团企业适用企业1、战略协同2、资金管理、财务管理管控重心1、公司投资组合协调发展2、战略协同效应的培育管控目标战略管控型管理功能总部定位三、集团企业供应链管理1、概述集团供应链管理框架集团供应链重组（组织、流程、绩效）集团供应链技术（库存控制、预测、延迟、并行）集团供应链信息化集团运营战略集团竞争战略集团公司战略集团供应链信息化集团供应链商流管理集团供应链物流管理集团供应链资金流管理集团供应链财务管理集团供应链管理子公司供应链管理集团级供应商集团级经销商集团级客户群供应链组织设计集团内外供应链优化集团级四流运作分离、信息集成供应链内部控制供应链流程优化供应链绩效管理集团供应链管

10、理涉及的范畴集团企业SCM关注的不是一个企业SCM如何运作，而是集团内部多条SCM的重组和整合优化，体现1+12的集团系统优势单企业供应链1 1、单企业范围2、与组织关系密切3、业务组织在法人组织 内，组织边界清晰4、运作信息和法人组织 相对一致5、管理角色与管理服务 业务对象一致6、通过组织和业务设计 进行税收筹划的空间 不大1、整个集团范围集团企业5、管理角色与服务业务对象 可分离以实现集中和共享4、4流运作在组织、时空上 可分离，信息需集成共享3、业务组织可跨财务核算组 织，业务组织边界模糊6、可通过集团多公司间的业 务关系和内部转移价格的 设计进行税收筹划2、管理职能可跨组织分离 计划

11、、执行、控制、考核内部供应链资源优化范围供应链业务组织和管理职能供应链业务组织和法人组织供应链业务信息与运作关系123456集团内部交易和税收筹划供应链管理角色与服务对象集团企业供应链集团企业供应链管理的特点集团企业战略对供应链战略的决定作用集团公司级战略C.S集团事业级战略SBU S. 集团运营级战略Operation S.垂直一体化水平一体化专业化多元化国际化低成本战略差异化战略集中低成本战略集中差异化战略集团公司组织架构集团总部职能集团公司投资组合集团供应链组织方式和运作特点集团战略资源配置策略事业部的战略定位事业部的竞争战略事业部的组织特征事业部的供应链类型战略对供应链的决定作用战略选

12、择战略结构支持战略实现的运营战略竞争战略决定运营战略供应链的运营目标供应链的作业方式效率质量创新客户响应集团供应链重组的方式集团供应链重组方式集团供应链重组的类别集团公司战略特征案例产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制多点复制型-SCM单一行业集团企业蒙牛冰淇淋徽商农家福相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益共享型-集团集中采购横向一体化集团企业云南锡业集团内蒙伊化集团相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势共享型-集团分销渠道横向一体化集团企业金六福酒业中

13、脉科技以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同协同型-SCM计划协同纵向一体化集团企业华孚集团上海机床厂集团企业强化竞争力的方式降低交易成本信息共享计划协同价格协议集团供应链运作特点集团供应链运作手段集团供应链关注焦点SCM协同SCM共享SCM复制计划协同内部交易供应渠道资金品牌串行供应链的协同运作管理模式的的快速复制并行供应链的资源共享协同集团供应链竞争优势和关注焦点工厂复制终端复制渠道复制实现规模效益制造规模议价能力渠道产出共享复制管理模式复制工厂复制终端复制渠道复制零组件代工制造配销速度、成本附加价值技术制造规模品牌配销渠道产品-按产品线区隔全球性竞争市场-按国家区隔

14、地区性竞争Demand集成化配销Product集成化采购SCM供应链计划协同SCM-Copy供应链快速复制集团企业SCM强化竞争优势的方式集团企业SCM与集团财务的差异和关系 集团供应链管理与集团财务管理的关系：1、优化目标和服务对象是集团2、集团财务和集团供应链的信息要即需相互集成又能相互独立分离3、业务运作信息的跨组织集成和财务系统的按组织核算需要同时满足集团责任对象：通常是经理人母子公司关联纽带：共同资源关注焦点：以赢利为焦点母公司：业务规划、共享资源业务组织：边界不明显/跨组织衡量指标：价值/时间/业务量以公司战略为起点供应链信息特点： 1、精准个性化的业务信息，提供物料多维属性的可用

15、性、可得性的静态和动态信息 2、多为内部管理业务运作服务 3、具有连续性的特征集团供应链管理集团财务管理责任对象：通常是投资人母子公司关联纽带：产权或股权关注焦点：以资本控制为焦点母公司：风险监控和投资决策核算组织：法人组织边界清晰衡量指标：货币，价值以委托代理关系为起点财务信息特点： 1、标准化的会计语言，提供以货币衡量的可加性、可比性相对标准的财务信息 2、外部公众和内部管理服务 3、具有周期性特点集团财务管理三、集团企业供应链管理2、集团集中采购集团集中采购背景案例：桐君阁股份有限公司 桐君阁股份有限公司2003-2004年收购了近二十家成渝地区的医药公司，由起初的资本层面的整合，经过二

16、年多的时间深化到业务层面的整合。其在成都和重庆各建立了一个批发公司作为其集中采购、集中物配送的基地。通过集中采购形成规模效益，增加了供应商返利和价格优势，使其在激烈的医药流通领域竞争中获得了较快速度的增长和规模扩张。 当前国内医药流通企业的赢利主要来源于供应商返利，进销差价已经很小，而返利的主要依据是采购规模，因此通过集中采购共享和优化供应商资源，获得价格优势是医药流通企业集团强化竞争优势的一个重要原因。集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本 集中采购的职能分析过程评估供应商 收货和质检确定价格内部用户供方选择前向整合价格转移战略采购多边贸易签订合约订购作业采购战术采购战略采购作业

17、 供 应 原料来源采购职能 集团职能 子公司职能集中采购职能分配一般原则：集团进行采购的战略决策（管理委员会）、战术层控制（采购中心）子公司实施采购作业集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本集中采购业务组织采购申请权采购审批权供方选择权价格核定权合约签署权货款结算权货款支付权集团采购中心子公司物料分类标准示例集中采购集中采购子公司示例1、重要性abC固定资产，主要原料2、价 值abc关键备品备件集中采购的必要性：1、采购的原材料相同或相似，属于大宗原材料采购，供应商比较集中2、原材料的物料种类有限，集中采购有可实现性。3、集团总部以采购决策和采购监控为主。4、集团总部集中采购业务的

18、管控权责(不含人事、财务、预算、绩效权）集中采购的几种主要方式采购需求供方选择采购订单接货检验采购入库采购开票采购结算采购付款采购决策采购决策资金结算采购决策物流集散资金结算采购决策物流集散资金结算计划 审批 执行 监控采购业务流程总部 子公司总部 子公司总部 子公司总部 子公司集中采购的主业务流程-第一种情形集中采购的主业务流程-第二种情形集中采购的主业务流程-第三种情形集中采购的主业务流程-第四种情形集采需求合并采购合同到货通知应付管理入库单质量检验采购发票内部销售单出库单采购结算备货单销售发票销售结算存货核算请购单内部采购单销售部物 流 部计划部采购部财务部仓储部质检部集团物资公司 各工

19、厂虚拟入库单生产领用单集中采购的关键业务流程集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本 关键业务流程 子流程1、物料分类与采购管理权责1、物料分类2、采购物料管理权责2、采购申请1、采购申请的审批流程3、商流流程1、采购框架合同管理流程2、采购订单管理流程3、采购退货管理流程4、物流流程1、采购运输管理流程2、采购收货管理流程3、采购质量检验流程4、采购入库管理流程5、结算付款流程1、采购结算管理流程2、采购付款管理流程6、发票管理流程1、采购发票管理流程7、供应商管理流程1、供应商评估流程2、供应商审计流程3、招标流程一、组织职责控制 1、采购价格管理委员会 2、采购业务员与仓库管理

20、员职责分离 3、采购业务员和付款人员职责分离 4、大宗物料的采购业务员定期轮岗二、流程控制 1、集团采购内部审计 2、供应商招标、评审、合格供方名录 3、采购价格控制、采购批量控制、质量控制 4、采购物料标识-对供应商和业务员的可追溯三、绩效控制 1、物料保障：缺货次数、缺货量 2、采购预算：实际与预算差异率、差异额 3、采购成本：年度成本降低率，与市场均价差异 4、采购质量：退货次数、验收合格率 集中采购的内部风险控制集中采购的内部风险控制-不相容职责分离（示例）集中采购的产品、供应商差异化策略矩阵集团供应链重组不仅涉及组织、流程和绩效，而且会引入许多先进的供应链管理理论和技术模型。例如：需

21、求驱动模型、供给模型、库存控制模型、预测分析模型、帕雷托模型等集中采购的绩效评价平均价格%成本削减%物料价格采购成本质量合格率产销率原材料库存量-%车辆完好率供方交货可靠性运营效率供应服务供应商平均采购额采购费用/采购金额集采额/销售额客户|市场采购组织集中采购绩效评价物料质量退货次数采购效果采购效率月缺货次数集采额/总采购额案例1：云南锡业集团集中采购第一级：集团级供应链：协同型供应链 主要职能：采购、物流、营销、计划、锡产品加工、冶炼 第二级：厂矿级供应链：复制型供应链，全球范围内整合矿产资源，进行快速复制云锡集团生产计划、资产管理集团第一级组织物资公司集采、仓储、运输营销公司外贸、内销研

22、发中心财务部采矿锡深加工锡化工锡产品锡冶炼采矿采矿选矿选矿采矿选矿采矿集团第二级组织 云锡集团是中国锡工业的龙头企业，中国最大的锡生产、加工、出口基地，是国家520户重点企业之一、是国有特大型有色金属跨国集团。 公司控股的云南锡业股份有限公司是中国锡工业唯一的一家上市公司。云锡占地139.5平方公里，其中工业生产占地81.6平方公里，在册职工32578人，资产近百亿元。 案例1：云南锡业集团物资公司业务主流程集采需求合并采购合同到货通知应付管理入库单质量检验采购发票内部销售单出库单采购结算备货单销售发票销售结算存货核算请购单内部采购单销售部物 流 部计划部采购部财务部仓储部质检部集团物资公司矿

23、山、冶炼厂虚拟入库单生产领用单案例1：云南锡业集团集中采购-大宗原料采购优质优价自动计算计量接口质检集成1234案例2：集中采购中心：中国船舶工业集团公司采购权限中船集团物资部各造船厂采购审批权合并船厂需求设计产生采购需求供方选择权采购委员会设计部(确认备选供方）设计部确定备选供方采购定价权采购价格委员会以船厂名义下采购合同采购 验收权各船厂按采购合同验收货款支付权向船厂提交付款申请供方开发票给各船厂各船厂与供方结算物料BOM物料BOM物料BOM物料BOM关键结构设计图集团设计部部件装配图部件零件图船厂设计部组件装配图组件零件图材料采购需求采购需求采购需求采购需求协同设计-CAD/CAPP协同

24、BOMPDMPDM集中采购订单集团采购部需求合并集中采购集团应用船厂应用MRPMPS/MRP案例2：中国船舶工业集团公司 并行设计的项目型集中采购集团采购中心的信息系统整体应用方案集团供应链重组：共享采购服务，削减购进成本分散采购及无系统集采存在的问题IT支撑下的集中采购管理效益 IT支撑下的集中采购管理效益 可实现采购管理组织的扁平化 可实现采购业务专业化垂直管理 实现采购信息集中、集成、实时共享 采购决策风险集中在采购中心 采购的业务由分厂具体执行 分散采购的业务组织各厂采购部独自选择供应商和采购物料 分散采购存在的主要问题采购数量分散，价格优势不显著供应商集中管理可降低道德风险采购人员分

25、散，监管成本高，专业局限物料质量控制难以从根源保障公司级需求可吸纳均衡厂级需求减少SS 无系统集采存在的问题集中采购的沟通成本高、差错率大集中采购受地域和物料种类限制集中采购业务信息滞后，不能共享集成 采购计划、资金计划在采购中心审批 供方评审、招标、价格控制集中监控 物料质量信息集成可全程追溯 采购资金支付计划可统筹安排 审批决策快捷、对需求响应更及时集中采购管控的效果IT系统支撑下集中采购的管理效益三、集团企业供应链管理3、集团营销集团集中营销背景案例：天士力医药集团营销集团集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益 天士力集团是以大健康产业为主线，以制药业为中心，涵盖中药、化学药

26、、生物药、保健品、健康型食品等，贯穿研发、生产、营销整条产业链的企业集团。 天津天士力医药营销集团有限公司前身天津天士力医药有限公司成立于二OOO年,隶属于天津天士力集团，负责天士力医药各药厂产品的销售。 集团营销的职能分配原则客户服务经销商客 户 交货和物流促销政策服务政策生产基地物流中心价格政策返利政策市场战略产品战略价格战略渠道战略大客户管理订单作业营销战术营销战略销售作业 销 售营销职能 集团职能 子公司职能集团营销职能分配一般原则：集团进行营销战略决策（管理委员会）、战术层控制（营销中心），制定销售政策子公司实施销售作业和客户服务 销售政策集团营销的几种主要方式区域/产品/市场价格/

27、返利/信用销售订单销售发货销售出库销售开票销售结算销售收款营销政策营销政策资金结算营销政策商务订单资金结算营销政策营销订单物流配送资金结算计划 审批 执行 监控营销业务流程总部 子公司总部 子公司总部 子公司总部 子公司集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团销售机构的业务组织-营销中心（非法人）、销售公司（法人）集团营销中心的组织机构设置： （1）纵向多级垂直分销渠道 （2）连锁总部+物流中心+连锁店集团营销中心的管控权责：市场分类标准完全集中营销（法人组织）完全集中营销（非法人组织）营销政策管控（价格、返利、信用、费用）营销管理审计监督1、区域市场海外市场2、行业市场聚焦行业

28、3、客户市场重点大客户4、产品市场营销业务组织订单申请权订单审批权信用审批权价格审批权返利审批权营销费用审批权集团营销中心或：销售公司区域营业所或：分子公司集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团营销中心的业务模式与组织模式的关系营销模式管控模式决策重心管理机构营销终端物流机构结算机构财务核算售后服务直销模式集权集团大区分公司分公司集团分公司直销模式分权大区大区分公司分公司分公司分公司直销模式分权分公司大区分公司分公司分公司分公司分销模式集权集团分销模式集权大区集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团供应链重组方式之

29、二：共享分销渠道，创造规模效益集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团营销的关键业务流程 关键业务流程 子流程1、产品、地区、市场的管理权责1、产品分类、渠道分类、客户分类2、市场与销售管理权责3、销售价格管理审批权责4、经销商管理权责2、销售订单1、销售订单的审批流程3、商流流程1、销售的合同评审流程2、销售订单管理流程3、销售退货管理流程4、物流流程1、物流配送管理流程2、销售发货管理流程3、销售出库管理流程5、结算付款流程1、销售结算管理流程2、销售收款管理流程6、发票管理流程1、销售发票管理流程7、经销商管理流程1、经销商

30、审批流程2、经销商监管流程8、销售政策管理流程1、销售价格管理流程2、销售返利管理流程3、销售信用管理流程4、促销政策管理流程9、销售费用管理流程1、销售费用管理流程10、销售绩效管理流程1、销售绩效考核方案2、销售绩效数据采集和考评集团营销的内部风险控制一、组织职责控制 1、市场区域、产品类别、客户分类 2、销售价格管理委员会 3、销售业务员与仓库管理员职责分离 4、销售业务员和收款人员职责分离 5、销售业务员与货物配送职责分离 6、销售业务员轮岗、渠道管理员轮岗二、流程控制 1、集团销售内部审计 2、销售政策控制：价格控制、信用控制、返利控制、促销控制和稽核 3、业务过程控制：订单控制、发

31、货控制、开票控制、业务权限控制三、绩效控制 1、销售利润率、销售收入、费用预算差异率控制 2、应收账款周转天数、坏账损失 3、客户满意度、客户流失率集团营销机构的费用管理营销总部集团利润目标集团销售收入目标集团费用开支目标营销总费用销售总利润品种A销售收入预测品种B销售收入预测地域市场地区1收入指标地区2地区3比较调整+-+销售费用营销总部大区办事处1办事处2办事处3+销售成本+预算执行 广告费、促销费渠道返利等项目费用指标费用按用途分类管理按产品类别细分收入按区域、渠道分类管理，按产品类别细分费用与收入建立关联关系集团营销机构的绩效管理（示例） 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 客户

32、面客户满意度品牌市场价值 内部运营面供应链管理流程销售流程改善 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立正面影响正面影响正面影响结果导向过程导向后向指标先行指标集团营销机构的绩效管理（示例）集团营销机构的绩效管理的系统实现IT系统支撑下集团营销的管理效益分散营销及无系统集团营销存在的问题IT支撑下的集中营销管理效益 IT支撑下的集中营销管理效益 可实现营销组织的扁平化扩大管理幅度 可实现营销业务的专业化管理 实现营销信息集中、集成、实时共享 商流和物流信息实时可得，响应快捷 分散营销的业务组织各子公司营销部自行销售 分散营销存在的主要问题各子公司市场有交叉时会产生内部竞争多品牌营销市场成本

33、较高营销的价格返利不能在集团范围统一规范产品流向无法监控， 无系统集中营销存在的问题价格返利政策的执行成本高、监管难度大客户资源分散在业务员，易流失信息沟通成本高，对市场的响应速度较慢集中营销受地域限制，不易实现三流分离销售绩效的分析评估成本高 集中管理客户资源，集团统一控制信用 可以实现商、物、金三流的分离 可在多环节进行销售政策控制执行力强 审批决策快捷、对需求响应更及时集中营销管控的效果案例2：康大外贸集团房地产、建筑板块食品贸易、食品生产集团供应链：统一销售、统一采购、协同计划内部交易：进出口公司、内销公司与各生产工厂间 青岛康大集团是一家以房地产开发为主，兼营种苗组培、蔬菜种植、畜禽繁育及养殖的大型民营股份制企业，是国家级农业产业化重点龙头企业、国家重点外向型食品出口基地。 青岛康大食品进出口公司主要从事肉食鸡、肉食兔及其深加工食品、调