生产一线主管暨优秀班组长现场管理技能提升训练课件1

1、培训课程纲要一、生产计划的制定与实施二、发掘和解决生产中存在的问题三、精益现场管理的基础“-6S”与“目视管理”四、安全管理-关爱生命 五、一线主管现场管理工作要点六、生产现场之机、料、法管理 七、生 产 过 程 控 制 管 理八、现 场 品 质 管 理九、现 场 成 本 控 制 一：生产计划的制定与实施 1、一线主管应具备的五项能力团队目标组织用人指挥计划控制问题讨论1、根据一线主管的五项能力，谈谈你是如何 来开展和实施工作的？2、在制订工作计划时，应考虑那些因素，必 须满足那些条件？2、目标设定与计划的的八个步骤第八步文件化千斤重担众人挑，人人头上有指标3.RESPONSIBILITY（任

2、务的分解） 4、工作目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善5、从目标到计划计划的要素：5W2H，应当指出WHY（为什么）、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做,以及需要多少成本（how much )来达到工作目标。 计划是落实目标、实现

3、目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。 （1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？ 工作目标 详细的行动计划利用PDCA达成工作目标与提升绩效 6。从计划-到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“7. 计划的实施与跟进8、计划的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报员工1、发现问题与解决问题是企业发展的内在

4、动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考虑问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度二：发掘问题与解决问题 问题分析与改善能力培养 发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解二、社会与环境的激剧变化。四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会有危机管理A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题 海尔-张瑞敏韦尔奇的

5、口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%工程 如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：四、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？1。面对问题的心态五：分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问

6、题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2.问题评估3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正

7、原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。发掘问题把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象5Why的分布层次现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象 为什么会停拉? 因为材料供应不上 为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?

8、因为模具操作时出了问题 为什么模具操作时会出问题? 因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训改善行动为什么没有培训就上岗发掘问题应用 5WhyIH 工具 “反复提出五次为什么”垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H，How to fix it.六、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D 解决方

9、法 根据上述柏拉图的应用步骤对上表内的统计资料加工整理成排列图，如下图所示：柏拉图46.02020406080100累计百分比（%）0211742346352846910586频数（个）ABCDEFG487121231521998981514166.0880.4589.8899.1599.63用户反馈的产品质量项目排列图分析：由上图可以看出，该公司的产品的“插头焊接缺陷”应作为重点改善的项目 人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5M1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法 5W2H法这是成本的问题。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是

10、对象的问题。WHAT 何事WHERE 何处WHEN 何时WHO 何人HOW 如何HOW MUCH 多少成本在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。如何做，如何准备工作。这是方法的问题WHY 为什么工作的目的与意义.问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这

11、些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PAC D維 持改善 維 持改善時 間不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCA管理循环(不断改善）PAC D七：问题解决与提案建议制度问题解决与提案建议：1、问题的发掘与解决2、创意提案在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决？问题研讨：三、现场管理的基石“6S”管理与目视管理研讨：日资企业为何如

12、此重视“6S”与“目视管理”思考问答题:1、你对6S的理解与掌握程度?2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?一：6S活动的起源6S活动起源于日本的一种现场管理方法，首先提出于20世纪50年代。6S活动成为二战后日本工业创造令世人震惊的经济奇迹的二大法宝之一。6S活动已经得到世界各国工业企业的广泛认同，成为企业进行工厂管理，改善现场管理的基础工程。1、6S：现场管理之基石 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 整理(Seiri)：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有检查用的东西，撤除不需要的东西； 整顿(Seiton)：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫(Seis

13、o)：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁(Seiketsu)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 素养(Shitsuke)：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 安全(safety)：安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。2、6S之间的关系第1个S整理第6个S修养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿6S之间的关系将有用的东西定出位置放置第5个S安全关爱生命 3、研讨题：

14、 搞好“6S”工作对我们的工作和自身究竟有什么帮助？ 4、推行6S的最大作用 革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整间公司的管理水平。 “6S”对个人、家庭、社会的影响个人方面家庭方面社会方面服装仪容的整洁房间的清扫、整理道路的整洁、畅通言行举止的文明喜庆日子的布置、装饰社区美化、绿化社仪规范的遵守家庭的和睦相处社会的“爱心工程”道德修养的提升孝敬长辈，关爱晚辈“6S”不良所出现的状况地面脏污，设施破旧，灯光灰暗，不安全，导至情绪不佳、无心工作物品没有标识区分，找寻困难、误送误用，品质不佳，退货增多。通道被阻、搬运困难，作业流程不畅，耗费工时。物品堆

15、放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品难以区分，品质难以保证。工装夹具随地放置，效率损失，成本增加。机器设备保养不良，故障多、精度降低，生产效率下降。私人物品随意摆放，员工频繁走动，无次序，无效率。管理气氛紧张，员工无所适从，士气不振。 整理推行要点（1）每个岗位人员对所在的工作场所(范围) 进行全面检查,包括看得到和看不到的。（2）制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。（3）清除不需要物品。（4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。（5）制定废弃物处理方法。（6）每日自我检查。 5、“6S”推行要点 整顿推行要点 把整理好的物品,放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。（1） 要落实前一步

16、骤整理工作。（2） 布置物品流程,确定放置场所。（3） 规定放置方法。（4） 划线定位。（实施三定管理）（5） 标示场所物品。（每一墙壁都要编码化 如墙壁A1墙壁B2） 5、6S推行推行要点清扫推行要点（1） 建立清扫责任区(室内外)。（2） 执行例行扫除,清理脏污。（3） 调查污染源,予以杜绝。（4） 建立清扫基准,作为规范。 5、6S推行推行要点 清洁推行要点（1） 落实前3S工作。（2） 制订目视管理、颜色管理的基准。（3） 制订检查方法。（4） 制订奖惩制度,加强执行。（5） 人人具有维持的意识。（6） 高层主管经常带头巡查,带动重视。 5、6S推行的三大关键与推行要点素养推行要点（1

17、） 持续推动前4S至习惯化;（2） 制订共同遵守的有关规则、规定;（3） 制订礼仪守则;（4） 教育训练(新进公司人员应加强培训);（5） 推动各种精神提升活动(班前会、礼貌运 动等)。 5、6S推行的三大关键与推行要点 安全推行要点（1） 加强员工安全意识培训。（2） 机器安全防护设施要做好。（3） 对可能发生安全事故的设施和场所定期 进行检查。（4） 制订奖惩制度,加强执行（5） 高层主管经常带头巡查,高度重视。 5、6S推行的三大关键与推行要点对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。含义让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神目的 公司应向每一位员工灌输遵守规章

18、制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。素养强调的是持续保持良好的习惯。特别说明素养的含义具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。素养形成的基本过

19、程6、6S认识的误区1. 6S就是把现场打扫干净2. 6S只是工厂现场的事情，与办公室无关3. 6S活动看不到经济效益4. 工作太忙，没有时间做6S5. 我们是搞技术的，做S是浪费时间6. 我们这个行业不可能做好S7. 6S活动太形式化了，看不到什么实质内容8. 我们的员工素质差，搞不好6S9. 我们公司业绩良好为什么要做S10.我们企业这么小，搞6S没什么用11.开展6S活动主要靠员工自发的行动“6S”推行为什么失败，原因有哪些？问题研讨 7规范本身不够完善；借口工作忙不执行规范；执行得不够彻底；应付式的执行；热潮过后又恢复原样；没有健全、有效的检查与监督机制。8、推行6S的阻力：8、如何实

20、施“6S” -“6S”标准化阶段制作每人每天五分钟自我检查表各部门制作本部门内部审核检查表制定、成立监督检查机制、组织制定周检查制度和月评比制度制定提案奖励制度制定培训机制建立信息交流和信息反馈机制制作6S管理手册生产现场的6S活动表 生产现场6S检查表部门： 检查日： 检查人：9、红牌作战红牌作战推进方法6环节:1、活动的准备2、教育和动员3、贴红牌4、问题点的登录管理5、解决问题后，揭红牌6、发生源与不易解决之难点问 题的登陆管理红牌作战的目的红牌作战的对象 红牌作战的实施要点10、定点摄影 目 视 管 理 以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以

21、推动自主管理、自我控制。1、目视管理的目的： 明确告之应该做什么，做到早期发现异常，便以检查和跟进防止人为失误或遗漏通过视觉，使问题点和浪费容易暴露，做到及时预防和消除2、目视管理的作用：目视管理的作用：（1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率（2）目视管理形象直观，有利于提高工作的准确性（3）目视管理透明度高，便于管理人员互相监督（4）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应 某加拿大企业利用“目视管理”活用生产信息，效率提升50%。3、目视管理可以取得的预期成果：（1）通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发 展状况和发生的事实（2）能激发员工的兴趣，并能促进其积极参与经 营的行动（3）与员

22、工达成共识，以相同的理念和想法朝共 同的目标前进（4）作为公司全员判断的标准，并采取正确的行动（5）提高企业形象（6）强化企业体质 4、目视管理的工具：警识灯；显示灯；管理板；样本；标示牌；各种图表各种状态标识；各种颜色纸/带/油漆等等。目视管理包含“看板管理”案例：日本丰田公司和美国惠而浦公司的目视管理 四、安全生产-关爱生命 四、安全生产-关爱生命1、我国工业事故死亡情况建成以来第四次工业事故高峰：1992年工矿企业工伤死亡15146人，重伤97871993年工矿企业工伤死亡17651人，重伤102981992年工矿企业工伤死亡20263人，重伤90932、安全生产对策1、安全法制对策2、

23、工程技术对策3、安全管理对策4、安全教育对策3、劳动安全法制管理1、三负责制 向上级负责、向职工负责、向自己负责2、安全检查机制3、安全生产法规体系 事故系统 环境不良物的不安全状态人的不安全行为 管理欠缺 4、事故系统 事故原因直接原因间接原因人的不安全行为机的隐患欠缺环境的不安全状态生理原因心理原因技术不良管理不良教育欠缺 事故原因 安全系统 能量机械能、电能、化学能、热能、辐射能 物机的本质安全化、良好的环境、物的安全状态。 人观念、意识、行为、人文安全素质。 信息 原始信息 加工信息 5、安全系统安全文化建设体系遵章守纪、行为规范，人机协调，文明活动严明的法律，明确的责任，规范的管理隐

24、患控制，本质化安全，有效应急措施，人机环境协调。 6、安全文化建设体系观念文化管理与法制文化行为文化物态文化正确的安全观与意识，科学的态度，7、安全评价活动 目标 防线问题、抓住薄弱环节、指导来年安全工作对策内容对企业在安全管理、安全教育、安全设施、现场环境等安全生产的软件、硬件进行全面评价方式专家组检查、分析方式对象管理设施、设备、环境负责人技术、安全、生产负责人8、事故分类、其事故类别是： 20项11冒顶12透水13放炮14火药爆炸15瓦斯爆炸16锅炉爆炸17容器爆炸18其它爆炸19中毒和窒息20其他伤害01物体打击 02车辆伤害03机械伤害04起重伤害05触电06淹溺07灼烫08火灾09

25、高处坠落10坍塌 五、一线主管现场管理工作要点决战在市场、决胜在现场1、现场管理方法 抓住日常管理要点-妥善安排一天的日常工作 结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？ 决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务 （2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务 （4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等2、抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作 3。四象限工作性质分析 到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的

26、管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 4、走动管理 现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。5、“三现主义”必须彻底了解实际情况当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。6、现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先 去现场 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。8D problem solving process7、管理的标准化 1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。2、遇到有问题

27、或不正常现象发生时，管理人员首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。8、实施标准化管理之过程 1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管理成功实施六、生产现场之机、料、法管理1、机器是否正确润滑了？2、保养情况如何？3、是否经常出故障？4、运转是否正常？5、噪音如何？6、腐蚀与磨损程度如何？7、工作准确度如何？8、设备能按工艺要求加工吗？需对机器下列情况进行考虑（MACHINE）一、现场之机器管理1、设备管理要点点检、保养及不良处理设备点检

28、目的：准确评价设备的能用程度和磨损程度等情况 外部点检（政府有关计量机构实施） 内部点检（根据设备项目不同，按每日、周、月进行点检） 点检程序： 1）制定点检作业指导书（规定点检项目、点检周期、点检工具等） 2）确定点检负责人 3）编制设备点检记录表 4）根据点检项目按周期进行点检，并做好点检记录 5）点检记录报告 5）点检发现异常的分析和处理2、设备管理要点点检、保养及不良处理设备点检 举例：设备点检记录表点检后，OK记“”，NO记“”2、设备维护保养 分为三级保养： 一级保养（日常保养）：由设备使用人员负责 保养内容： 1）实时检查 检查制动开关是否正常 检查皮带是否松动 检查安全防护装置

29、是否完整、完好 检查设备容易松动的部件是否稳固 检查设备运行环境是否清洁，有无障碍物设备维护保养（续）2）润滑保养（五定） 定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、 换油等 定质：确保润滑部位所需油料的品种、品牌及质量要求 定量：按规定的数量对各润滑部位进行日常润滑和加油 定期：按润滑规定的时间进行加油 定人：规定专门人员（设备操作或维修员）进行加油、清洗换油 等二级保养（定期保养）：同设备操作员和维修人员共同完成 保养内容： 1）全面清扫、清洗设备相关附件及装置 2）拆卸并检查设备的局部和重点部位，彻底清除油污 3）检查设备磨损情况，更换辅助配件，调整或稳固易松动部位三级保养

30、（专门保养）：由维修人员完成保 养内容： 1）对设备进行整体或部分解体检查和 修理 2）对设备重要部位进行清洗并换油 3）修复或更换易损件 4）检查、调整、修复精度，校正水平设备点检后发生不良的处理对设备的处理 1）自行修复或排除故障，由班组长处理 2）填写“设备维修申请”经主管确认后报维修部门对产品的处理 对使用不良设备生产出来的产品，必须重新进行检验或评价，以防止不良品产生或质量事故的发生3、全面设备保养（TPM）全员生产保全可依下列六种手段来达成：全面生产保全-就是要保证、保持机器设备处于良好的运作状态、处于安全、安定的状态。1、定期保全 4、改良保全2、预知保全 5、保全预防3、事后保

31、全 6、自主保全 不当的设备维护观念：1、坏了再修，没坏不管他 2、花时间保养，效果不大3、各自作战，井水不犯河水4、操作者只管用，维修员只管维修5、没在救火观念6、要知道故障总时难免的7、设备全部定期大修、定时更换8、全员参预生产维护没必要精益生产-全面设备保养设备的稼动率与可动率：稼动率=可动率=每天需要使用的时间设备每天使用的最大负荷时间能供使用的时间 每天需要使用的时间可动率要越高越好，以百分之百为追求目标，稼动率则视情况而定，未心要追求百分之百。 要动则动， 要停则停二、现场之物料管理（1）物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料标识（身份标识和状态标识） 身份标识：物料编码、名称

32、、规格型号、数量（重量）、厂家、 入库日期等 状态标识：已检、待检、待判定；合格、不合格、报废、特采 标识方式：标识区域、标识卡、标识印章、颜色标识等物料搬运 确定搬运工具：手工搬运、机器辅助 堆放高度的限制 防护用具的使用 搬运工具的维护保养和管理 异常和跌落品的处理：检查品质是否异常，并做好标识（2）物料异常（不良）的处理 严重程度：一般不良和严重不良 物料不良信息来源：检验记录/报告、实物样板等 不良品的区分：将不良品标识、隔离、记录 不良品处理：特采、挑选、返工和修理、退货 不良品再次确认：除特采和退货外，其他经挑选、返工和修理 后的可用品，都必须经再次检验，确认达到要求后方能入库或

33、投入使用 纠正措施：向供应商发出产品改善通知书；严重不良的还应采 取纠正和预防措施， 物帐卡一致 物料领取（先进先出原则、紧急使用） 退仓（多余物料、不良物料、退货） 盘点（定期盘点和循环盘点） 库存环境维护 库存物料的定期或不定期检查车间物料管理： 适时、适量领取 保持物料标识的完好 多余和不良物料及时退仓 物料摆放整齐 妥善保管物料领退记录（3）仓库物料、生产物料管理：1、规格、标示是否正确？2、有否杂质或不良吗？3、是否符合质量要求？4、材料数量是否足够？5、材料到位时间能否满足生产计划的要求？6、材料运输有差错吗？7、材料浪费情况如何？8、原材料、在制品、成品的摆放、物流是否顺畅？（4

34、）、生产时，需留意以下材料状况（5）、生产过程物料的损耗控制案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？ 确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理物料损耗控制四方法：物料损耗控制流程Lomonhen三、现场作业方法管理1、作业指导书、异常作业的控制 生产现场包括的作业指导书有： 生产过程控制程序 生产工艺流程图 工序作业指导书 产品标准工时表 设备操作和保养规程 品质控制标准 不合格品控制标准 纠正与预防措施控制标准 人员、设备、材料、工艺方法的变更： 1）人员变更：按作业指导书要求对人员实

35、施培训，直至 合格 2）设备变更：对首件产品进行确认和检验，合格后方可 进行小批量和大批量生产 3）材料变更：修改作业指导书或工艺参数控制要求；进 行试产；考虑旧材料的调配使用；不可使用的旧材料的 报废处理 4）工艺方法的变更：修改作业指导书，培训员工2、异常作业的控制1)工艺标准合理吗？2)工作方法安全吗？ 3)这种方法能保证质量吗？4)这种方法高效吗？5)工序安排合理吗？ 6)前后工序衔接好吗？3、作业管理1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

36、4、人员管理七、生产过程控制管理1、问题讨论 生产前要做好那些准备工作？ 2、合理安排作业人员 结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑，碰到什么难题？ 工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）3、确保工位平衡与流水线畅通生产线不会堆机不会有人忙死，有人空闲；不会导致漏作业；流水线顺畅，提高品质与效 率。工位平衡四大作用：点效率与系统效率工位平衡管理8大要素标准工时的作用工作时间管理消除堆机，确保顺畅生产线速度的控制人员动态管理临时工的管理注重管理新手有效管理生产资格人员流程图配置图过程控制计划（QC工程

37、图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表4、生产过程管制七工具5、生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况：插单、加/减单或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。 生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）。建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式：A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何 处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（2）生产异常处理方式：设计异常表单以利管理进行异常原因分析追查： 针对要项提

38、出对策，彻底进行重点改善。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動6、生產过程事前、事中、事后控制 紧急生产任务有那些特点？ 紧急生产任务的应对措施？思考题：7、紧急生产任务安排与执行(

39、1) 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 (2) 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。(3) 预留35的产能以应付急需。(4) 利用半成品、成品修改。 (5）采用分批交货方式。 8、紧急订单防范处理与应对9。生產進度落后的六条改善措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發加工、協調出貨計划及时、针对性解决问题減少緊急加單10。现场效率改善现场效率改善-是通过现场作业改善来实现的何为改善？ 主要的改善观念 持续改善、采用PDCA循环 改善注重过程。 全面质量管理(TQM) 全员生产保全（TPM）。 提案建议制度。 小集团活动（QCC） 下一流程就是顾客 用数据说话。现场作业改善四大方法生产

40、流程改造工艺、工序改善相关部门的紧密配合引导、培训、鞭策、督促感觉“忙”：只看见拼命的工作，看不到预期的成绩；为做事而做事：流于形式，不重视结果；工作目的不明确，虽然做了很多事，但没有头绪，乱七八糟；没有有效的工作计划，往往看到哪里就做到那里；重复劳动；做事半途而废；工艺、流程问题，效率低下不会进行工作积累；分不清楚轻重缓急；浮夸，弄虚作假。常见的现场效率低下的行为有以下几种：消除生产过程中效率低下的行为准時化精益生產(Lean production),簡稱LP美國麻省理工學院數位國際汽車計划組織(IMVP)的專家對日本“丰田JIT(Just In Time)生產方式”的贊譽之稱,精,即少而精

41、,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);生產活動都要有效益.精益生產是當前工業界最佳的一种生產組織体系和方式.其目標是精益求精,盡善盡美,永無止境的追求七個零的終极目標.11。精 益 生 产精益求精！ 精益生产目标（四低两短）： （1）精益生产废品量最低、库存量最低、搬运量最低、机器故障率低、生产提前期最短、准备时间最短。 精益生产是为了满足顾客多样化、高品质、低成本、交期短的需求而发展起来的一种新的生产方式。 （2）精益生产的两大核心精益生产的两大核心：第一：消除一切浪费、取消不增加价值的活动，达至“降低成本”第二：快速应对市场的变化零切换

42、时间零库存零浪费零不良零故障零停滞（3）精益生产所追求的7个“零”终极目标零灾害 研讨题： 准确、及时的生产统计对我们有什么用处？贵公司在数据统计方面存在那些不足之处？ 数据的完整性与准确性反映了一个企业管理小平的高低。12. 准确及时地统计生产状况7、总结：八、现 场 品 质 管 理 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户 7、总结：品质是管理出来的，而不是检验出来的1、现场品质管理 7、总结：品质是生产出来的品质是检验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的2

43、 下面的说法那些是对的精益生产之品质保证 精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。 它强调从根源上保证品质質量建立在製程,強調質量是生產出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進行檢查,著重員工的質量意識,要及時發現質量問題若某工序出現問題,由於不能滿足下工序需求,生產線立即停止工作,直到問題得到解決一般是个人与集體配合解決問題設計時考慮質量問題產品結構標準化減少零件數目零件標準化精益生产的質量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來穩隱藏質量問題 3、品质成本什么叫品质成本（COQ）？ 品质成本品质成本预访成本鉴定成本损失

44、成本内部损失成本外部损失成本 自检与互检在工作中通常被称做“双检”,主要是实施自主管理。如何制定措施并保证措施的彻实执行是关键所在。（1）对工序实施自检和互检A、教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性；B、不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况；C、有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任。D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚 4、生产制程品质控制 由品质部门或生产部门设立专人，对生产过程的每道工序或产品进行检验 目的： 尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。 （2）制程与产品专检专捡人员的工作职责有那些？ 发现问题 反馈信息 分析原因 协助解决问题为什么说开

45、机后前半个小时的产品质量控制是最为关键的？ 研讨题： 结合工作实际，谈谈你在生产过程中，面对产品的质量管理存在那些困惑或棘手的问题？相关部门该如何来配合你？ 案例与研讨案例：500强企业惠而浦是如何实践“以客为先， 品质至上”的。 研讨：品质意识如何渗透到每一位员工。研讨：如何来建立品质管理制度化，规范 化、 标准化 7、总结：5、一线主管应怎样配合公司做好品质a) 较强的反应能力与处理品质的能力；b) 明白下一工序就是客户；c) 按规范标准作业；d) 车间做好自主检验；e) 异常现象及时上报与通报；f) 设备、工具、检测仪器正确使用及维护保养；g) 物料管制与周围环境整理；h) 热爱工作，有高度责任心； 6、现场品质改善与提升1。生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程正 常与否，以提升品质快速反应能力2。建立品质异常信息反馈机制3。同品质、工程、采购等部门紧密合作4。成立品质改善跨部门小组5。利用 PDCA 改善与提升品质 7、现场品质改善-七大手法检查表、层别法、因果图、柏拉图、直方图、控制图、 散布图价格 = 成本 + 利润利润 = 价格 - 成本九、现场成本控制及方法1。分析所包含的不同