组织结构设计指导办法

1、组织结构设计-指导手册(之一)联想电脑公司2001年1月关于这份指导手册这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。 组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个专门重要的治理工具，恰当的组织结构设计能够使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况1平衡记分卡3联想电脑公司的关键能力4价值准则分析6确定部门的关键角色 关键角色矩阵9定义部门的关键角色 11工作流程分析13确定并描绘部门目前的角色 - 以关键能力为基础描述关键角色14确定并描绘部门目前的角色 检查一览表和结果

2、分析15评估部门组织结构的有效性17深度和跨度的分析19治理结构 扁平化的结构及其特点20治理结构 层级高而多的结构及其特点22决策权力和责任的分析24文化适应性 分析26通用的组织设计原则28序列 组织结构图中的框框30操纵、协调和关联性 组织结构中的关系线条31组织结构设计各种备选方案的利弊评估34分述部门描述: 目前的状况部门总人数部门负责人职务部门的要紧责任目前的部门结构部门关键活动及程序要紧活动实施这些活动所涉及的要紧关系阻碍这些活动产出的因素本部门对其它部门/客户的阻碍部门内部职能每项职能的人数级不每个级不的人数平衡记分卡 ROI团结一致的氛围知识交流战略能力高素养的职员队伍，并积

3、极肯干外部关系最佳营运方式独到之处产品和服务属性 利润制造长期价值增加客户价值资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本操纵劳动生产率客户价值理念客户眼中的联想？质量、有竞争力的价格、方便的购买流程方便、周到的服务、值得信赖比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务卓越的客户治理体系差不多属性收入增长财务状况股东眼中的联想？安全同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的阻碍供货渠道治理高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期IT解决方案以便于消费者上网完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度开发IT和信息服务业务

4、新产品开发：服务器、手持设备、集中技术合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？领导才能治理才能技术优势核心能力 - 体现联想价值和理想文化模式的行为协同职员价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才职员中意程度文化客户和客户需求方面为一线职员提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到研发机构的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加联想电脑公司关键能力联想电脑公司- 关键能力捕获学识和知识共享由顾客至研发部门的信息流(方法、建议)好方法的再利用不同业务单位之间共享知识高

5、效的运营方式杠杆作用利用标准、有效的操作流程治理生产能力：保证足够和持续的产量与供应商和分销商之间建立顺畅、紧密的关系确定并选定潜在的商业机会, 通过合作伙伴并购和快速融合组成联盟确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系中国的三个要紧客户群体 (有选择地参与国际市场)强大并具优势的分销渠道双赢关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货治理销售队伍应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/服务的开发和商业化建立新业务促进核心业务的增长给予现有产品以新的特征，以使其能利用集中优势，促进网上访问以及对其他业

6、务的杠杆作用团结并激发职员队伍选定和培养可领导新业务的带头人 有时可能是不熟悉的业务领域(好的)劳资关系将吸引并留住能够使业务良性进展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的中意价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，如此一来分销渠道将特不有效，能够提供至善至美的服务，同时能够实现低成本/价格鼓舞创新意识的进展，它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品用以代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品组织 / 治理结构实现集权操纵，使决策权局限在特定的范围内工作小组能够依照需要随时组成或解散，如此公司的组织机构不断变化权利下

7、放到同客户接触紧密的职员身上治理体系有利于实现标准运营程序的持续改进奖励个人及团队的创新性及成功的产品开发能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本综合考虑客户中意度，效率及 快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并治理规模经济能够治理高风险 -高回报的产品机会能够满足重要客户的所有需要文化具有可预见性，提倡一种持续改进的思维模式，并鼓舞相当统一的行为模式鼓舞大胆尝试和承受风险的意识具有相当的灵活性，使职员能够在一定范围内以不同的方式和行为来满足不同客户的不同需求核心价值为大众客户提供最优的产品客户希望并需要独一无二的产品供应以专门的、独一

8、无二的方式对待每一位客户我们的客户最注重的是获得最好的交易就价格、产品可靠性、至善至美的服务方面而言我们的每一种产品都应是独一无二的。在市场竞争淘汰我们的产品之前我们先淘汰自己的产品无与伦比的服务是客户所期望的产品的性能和可靠性是我们客户购买行为的决定性因素以产品的突破引领客户注重为客户提供完整的解决方案，并注重进展长期合作关系职位和组织机构客户的兴趣在于获得成功地交易成功的产品会阻碍职位授权我们的客户最注重的是获得无与伦比的服务提倡高效、互动型(精简并合理)的组织机构由项目来决定设置跨职能小组/部门是至关重要的 “我们的产品将引领市场”我们强调为不同的客户提供不同的解决方案，并注重进展长期合

9、作关系信息技术重视程序，自动传递，没有中断重视产品，使每个产品都要最大程度地增加技术含量重视客户并与客户保持独特关系移动科技阻碍服务和销售领域加速新产品的开发和引进价格合理和服务客户的最大化价值准则公司核心竞争力团队的大致特点产品领先型着重于 “产品即一切”耐克摩托罗拉不断创新灵活性不断改进对市场反应迅速制造力和想象力灵活, 有活力注重以后对不确定性和变革的承受力强运营高效型着重于“程序即一切”麦当劳联邦快递应用能力供应链网络自动化集中化/标准化团队精神纪律严明评估为导向客户亲热型着重于 “客户即一切”Home Depot客户关系的建立与治理市场细分目标市场提供全面解决方案客户导向而非市场导向

10、具有企业家精神的团队关系导向注重解决问题确定部门关键角色 关键角色矩阵关系该部门必须履行的关键角色有哪些? 关键角色是指该部门为联想电脑公司的关键能力所能做的专门贡献。这些关键角色能够是战略性的，亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。战略程序运营程序客户产品/服务在做这一问题的讨论时，请将有关答案写在模型中。那个模型将有助于理清该部门的关键角色类不：更具战略性？更注重运营型？更注重客户导向？更倾向于产品与服务导向？以下问题将有助于考虑：我们做的哪些情况以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ - 在回答那个问题之前，您们或许应该对要紧内、外部客户群体达

11、成共识我们在哪些方面的工作有助于建立客户、职员及股东眼中联想电脑公司的形象？ 我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的？我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?我们做了哪些合法运营所要求的情况?为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么?完成讨论后，认真完全地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑：若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？假如答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。这一角色对联想三年规划的实现是否专门关键？讨论的结果将得出该部门的关键角色。在下一章节中的工具将有助于完成角色的详尽定义。定义部门角色把每一个关键角色填入下表。目的是在对这些角

12、色中的活动进行联系和协调作出决定时，有助于搜集信息，进行全面分析。关键角色描述业务优先性要紧活动实施活动时涉及的要紧关系阻碍活动结果的因素对其它部门及用户的阻碍关键角色描述业务优先性关键活动实施活动时涉及的关键关系阻碍活动结果的因素对其它部门及客户的阻碍注: 在下一部分使用工具中的模板或格式能够关心你确认关系确定活动和关系: 工作流程分析产出信息产品报价半成品增加价值的关键动即与关键角色相关的关键活动外部 零售商 供应商内部其它部门 部门内的各职能间输入职员材料设备供应信息供应商部门客户外部家庭用户中小企业 大客户 网站内部其它部门 部门内的各职能间 (用此图有助于分析该部门的关键关系)确定部

13、门角色 以关键能力为基础描述角色并确定部门目前是如何履行这些角色的 关键能力与联想的关键能力相关的部门角色部门当前是如何具有此项关键能力的“实施”每项关键能力的岗位或岗位序列捕获学识和知识共享高效的运营方式确定并选定潜在的商业机会确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应，致力于建立长期的合作关系新产品和服务的开发和商业化团结并激发生产力责任感注：责任感和目标导向被列为关键能力要紧是因为： 联想的执行能力 即为将任务落实为结果要是每个职员都清除他们的任务和角色，同时对整个过程进行跟踪以确保任务完成 这一工作方式在前期进行高层人员访谈过程中被多此提到，并认为它是联想的成功因素之一。确定并描画当前

14、的角色检查一览表和相应的结果在确定并定义了关键角色之后，用如下表格来检查其恰当与否 请关注右边栏中的描述。步骤是否已完成 (是或否)完成该步骤的结果/需完成该步骤的缘故确定关键角色及其业务优先性， 同时考虑相应的衡量、评估方法该部门的组织结构是对各项活动分门不类，以保证它们能够达到最有效的协调效果。该组织结构必须能够保证关键角色的实现。设计目标包括：为决策指明方向确定履行关键角色过程中的各项关键活动以及进行这些关键活动需要面对的各种关系为核心的业务程序和活动提供关心和支持使之能够找到与客户利益的最佳结合点对比联想公司的关键能力，描绘关键角色。确定本部门如何能够为联想关键能力的实现做贡献(可借助

15、于KPI的内容加以确定)，推断已确定的关键角色是否名副事实上。(假如这些角色不能支持相应的关键能力则不能称之为关键角色)确定在机构中，关键角色是如何履行的。如此能够确定在何处未履行关键角色，或者它们只是众多职能中的一种。结构设计的一个原则为具体高级岗位的职责应与关键角色相联系。评估部门组织的有效性如何推断部门工作表现绩效？下面这份表格能够关心您回答那个问题。您能够给组织有效性按下面的方法评分：O = 杰出G = 良好S = 中意U = 不中意I = 即刻采取行动以改善要紧结果KPI效力证据/缘故财务表现年收入利润成本操纵 客户和客户中意度客户反馈客户回头率新产品销售向新客户销售客户关系治理内部

16、程序进展新产品/服务培养合作关系运营有效性质量与分销商和渠道的关系其它学习和成长领导力治理能力技术能力知识分享内部相互支持和沟通向客户、竞争者和最好的实践经验学习 职员士气和承诺深度和跨度分析画一个部门的组织结构图，包括所有的治理层级，如下面的例子所示： 当你完成时：每一层级经理/主管的角色和职责是什么?他/她有多少直接报告人员?然后完成决策权和职责的分析 下一个工具。治理结构 扁平化: 检查一览表部门应具备下列扁平化和操纵跨度广的特点， 以实现其关键目标和职责。是/否该部门的工作性质要求有关人员能够迅速做出决定，这是因为， 例如， 客户需要立即作出回答具体的客户化解决方案：客户的要求是独特、

17、千差万不的。该部门对这些需求的了解依靠于该部门面对客户的工作团队与客户之间的关系。现有的信息技术基础设施使有关人员能够共享更多的信息、更便利地沟通， 如此他们能够依照所拥有的正确信息自己做出决策。因而，部门内部的交流能够更迅速、更准确。任务的相互依靠性降低了。该部门是由共享某些资源的相对独立的职能组成。只需要有限的职能间的协调和联系机制。该部门的大多数工作差不多上能够预见的、例行的常规工作或已由客户明确规定了程序步骤的工作。工作的结果是明确的、能够衡量的。职员自己能够依照工作程序、步骤工作，自我推断工作产出的质量（从能够衡量的方面）。本部门的职员在技能上胜任本职工作，而且对工作尽职尽责。职员实

18、现工作结果的方法步骤上能够有所不同。只要职员清晰必须实现的工作目标和结果， 他们如何取 得这一结果并不那么重要。部门文化强调独立性和自主性， 这是因为：失败是成功之母;那些最充分了解情况的人才最有资格做出决定。与所期望的部门文化(与战略目标一致的文化)相符的其它行为和态度包括：由最了解情况的人作决定。组织以人为本， 关怀他们的福利和进展。工作富有变化，经常有新的挑战。不同部门之间的人员合理流淌。做出改变、变革前， 要广泛征求意见。有浓厚的合作和信任的气氛。气氛宽松和谐， 不拘于繁文缛节。相互之间的沟通和交流广泛而又坦诚。通过自律遵守有关规范。职职员作有主动性。情愿承担必要的风险。回答客户问题时

19、要灵活合理地遵守有关规定。需要不同工作团对参与协作。在下列情况下需要如此的协作:许多工作需要不同职能部门间的合作工作需要几个具有不同能力，但能力专门强的人员共同完成工作团队成员在技能上胜任本职工作, 而且尽职尽责治理人员之间互相充分信任工作任务需要或鼓舞职员的参与。治理结构 层级高而多的结构：检查一览表该部门治理层级较高而多，同时操纵跨度也小，假如为了实现其要紧目标和履行其要紧责任，就有必要：是/否任务之间的依靠性强。这能够从以下两个方面来讲： 部门间工作的连续流程。 假如本处各个部门之间的工作保持顺畅的先后衔接，工作流程就会实现连续不断。这要求部门之间的紧密协作，时刻安排特不紧凑，如此，才能

20、保证工作流程的顺利进行。部门间工作的相互交流。当该部门内每个职能部门与其他职能部门共同开发一项产品或服务时，往往会产生这种交流。这种交流增强协调需求，同时也要增强解决问题能力的需求。同级的经理之间应在同一上司的领导下保持协调和联系。该上司负责疏通信息，掌握信息的种类和数量，向群组中散发信息，并负责解决冲突。用严格的标准操纵该部门的工作。它要求严密监督以确保任务的完成。这些标准可能包括：成本速度质量其它方面这意味着不同意出现失误。突出持续性、准确性和详尽性显得尤为重要，如此，职员就要努力做到精确、认真。经理和治理人员拥有专门知识要紧是技术知识如此，他们才能胜任检查他人的工作并依照标准提出建议。他

21、们的下属不一定具备这些知识，或不具备作出类似推断的资格。高级治理人员要紧负责决策。要紧因为这些决策： 难以逆转意味着极高的代价对该部门或整个公司有全面的阻碍。所期望的文化氛围（即：与战略目标一致的文化)应强调以下行为和态度：大伙儿期望明确的指导大伙儿不愿承担风险与客户的关系通过严格的制度来约束重视程序满足股东或治理层的需求比满足客户的需求更为重要高度的成本意识变革不需要通过协商亦可进行决策权力/职责分析决策权力/职责的定义它描述的是决策权力及职责通常在组织机构中所处的地位。决策权力/职责分析在下面的列表中，每行均给出了两个不同的讲明。请圈出最能准确描述你所在岗位工作执行情况的数字代码。请圈出一

22、个数字代表目前工作状况，假如可能今后（以后三年内）情况会有所不同，请圈出一个数字代表以后工作状况。在我们部门：过分强调有一些过分强调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分强调过分强调知识，信息和决策权都尽可能地下放目前今后123456123456知识，信息和决策权均掌握在董事，经理层人员的手中董事，经理和主管的签字权专门大目前今后123456123456董事，经理和主管的签字权专门小职员或班组可设定他们自己的日常工作打算目前今后123456123456日常工作由主管安排或分配职员对工作效果/业绩高度负责目前今后123456123456职员认为业绩/工作效果不受他们的操纵一线的主管对工作效果/业

23、绩高度负责目前今后123456123456一线的主管不对工作效果/业绩负责经理紧密参与日常性工作目前今后123456123456经理只在专门情况下参与日常性工作职员的观点会有多少相似或不同?你认为是什么导致了这些观点上的分歧？这一关于组织结构设计和人员配备的分析表明了什么？文化适应性 分析文化的定义组织文化是一套共享的信念和价值，它是由该组织的成员通过长期探究而获得的。组织或团体内的共享价值和信念不仅能够指导行动，而且能够形成人们的认同基础或规范人们之间的关系。一个组织的文化或许能够从六个方面来描述：绩效导向；职员观念；统一性；开放；操纵；和灵活性。在那个评估背后有一个坚决的信念，那确实是这套

24、共享的信念和价值是“中庸性质”并在组织中盛行的并没有“好”与“坏”文化之分。当你完成了那个分析（在下一页），请回答以下问题：关于部门现状与期望的今后文化状况有多接近 有多少相似或不同？会是什么因素阻碍职员意见的不同？依照你所描述的期望的文化，组织设计和人员配备的含义是什么？依照目前文化与渴望的今后文化的区不，为达到期望的文化应做些什么？障碍有哪些？有利条件有哪些？文化分析在下面的列表中，每行均给出了两个不同的讲明。请圈出最能准确描述你所在岗位工作执行情况的数字代码。请圈出一个数字代表目前工作状况，假如可能今后（以后三到五年内）情况会有所不同，请圈出一个数字代表以后工作状况。过分强调有一些过分强

25、调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分强调过分强调1.注重过程而非绩效(如职员不愿冒险，不正规，不主动；过程比结果更重要）目前今后123456123456结果导向（如职员是冒险家，更具主动性和正规性；结果比过程更重要）2.工作主义（如组织机构更关注工作是否完成了）目前今后123456123456人本主义（如组织机构关注职员和他们的福利待遇及进展）3.封闭式体制（如组织机构对新职员和差异性存有戒心）目前今后123456123456开放式体制（如组织机构尊重新职员和差异性）4.文化是制度驱动的（如职员依靠外部操纵来达到要求；承诺是有意图的）目前今后123456123456文化是自我驱动的（如职员

26、自觉达标；承诺是一种默契）5.灵活性是程式化的（如在与顾客打交道时强调组织原则，要求严格遵守有关规章制度）目前今后123456123456灵活性是注重实效的(如强调满足顾客需要而且能够灵活运用有关规章制度）通用的组织结构设计原则组织结构设计原则 操作层这些原则将所希望的企业文化价值转化成为设计组织结构和岗位的原则。以下问题的答案能够形成这些原则的基础：部门内最大的操纵跨度是多少?最高领导与一线职员之间决策层的数量是多少?汇报关系的实质是什么?部门在选择职员时想反映的价值有哪些?需要考虑何种工作安排 (例如，围绕程序组织工作小组，个人独立工作等)？程序或工作是如何样与其他业务单位或部门的程序或工

27、作相联系的？通用的设计原则一个组织必须确认其设计标准。以下标准仅作为“考虑的起点”。组织结构应涵盖所有必要的职能清晰定义部门的使命，并设定能指导部门去完成使命的目标 确定为达到使命和目标所要完成的所有职能 实施所需职能的责任应清晰分配责任不应分担；每当可能时，仅应由一个部门负责完成一项职能这不是要减少相互依靠或团队精神，而是强调清晰定义角色和职责的必要应幸免分离完成某一项职能的责任权限应与责任相适应 责任、权限及职责应清晰，前后一致并进行良好的沟通一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源要有足够的权限和操纵。每个职员和经理都必须充分了解他/她要对什么负责。尽管在今天复杂的组织结构

28、中矩阵式汇报安排专门普遍，一个职员只应有一个他/她最终负责的主管。操纵跨度应充分利用治理才能并尽可能缩减机构层次决策权应下放到组织内最低的操作水平通常，一个下属范围在四至七名左右的操纵跨度被认为是适宜的，因为如此能充分利用经理人员的打算，组织，指导和操纵等多项技能。如所治理的活动相同或近似，操纵跨度能够更宽。如所治理的活动差异专门大，专门复杂，成本高或对企业的成功至关重要，操纵跨度能够更窄。紧密相关的职能应在共同的方向下统一假如主管是一名“工作主管”，操纵跨度能够更窄。如此的角色专门难成功实施，并可导致工作和监督不利。 以共同的方一直统一紧密相关的职能能够更好的利用一名经理在某一职能上的专长，

29、并能减少工作分离或重复的可能性。另外，统一紧密相关的职能以及集中技术专长通常同意更宽的操纵跨度，因而尽可能的缩减组织机构层次关键的职能应设在组织结构层次中适当位置在决定其视野及其所需的高层治理注意力时，必须要考虑职能的重要性关键的职能应该能够、并有助于与其直接汇报的高层决策人员进行迅速沟通。分组 组织结构图中的框框各种不同组合的利弊分组按活动按工作产出 (即， 产品或服务) 或 客户（客户或地区)优点易于技术专家之间的协作任务专业化程度高易于提高效率以及某一特定职能的关键技能含量减少按产品或市场分类所造成的多余人员考虑成本的有效性是否是本部门最优先考虑的因素。产品/服务的市场可见度高按照产品、

30、服务和市场进行协调，易于实现跨职能间的协调能够实现高技术产品领域内的专业化考虑用户代表或主导技术是否是本部门的关键因素缺点不利于部门间的协调依靠于不同活动间的频繁联系,决策和交流缓慢决策集中由上层做出内部的工作重心可能与客户的购买方式不一致需要单一的或相互联系的产品路线有效畅通视野有限， 难以把握全局资源重复使用 不利于通过职能的专业化提高特定职能的关键技术含量共享资源的分配存在困难目标/奖励/阻碍目标、相关职位、奖励和治理系统是依照特定任务的确定 强调的重点是工作质量而不是销售额或客户的中意程度其首要目标是产品和服务 阻碍要紧考虑产出的完整性奖励、晋升和治理要紧由产品、项目和/服务等因素决定操纵、协调和联系 组织结构图中的线条关联性涉及到正式组织结构和程序的设计，它将把在排序列中分离出来的各种运作联系起来。我们的目标是要确保每一小组能收到来自其他小组的有利于他们执行任务的信息。任务的相互依靠性越强，就越需要各部门的合作来共同解决问题。依靠的层次越高，正式的关联性就越复杂。最明显的关联方式是治理层级制度。那个地点，同级经理间的合作和联系是通过他们共同的上级来实现的。他们的上级领导公布信息，操纵集团内信息流淌的类型和数量，并解决出现的争议。 层级制度的有效性由于外部条件的不确定性，专门项目，合作项目和突发事件的阻碍而受到了