经理人管理角色定位（PPT）

1、经理人管理角色定位一个经理人旁白我的烦恼Boss 课程目标 探讨经理人“四个角色”清晰了解经理人角色定位 了解作为一个有效经理人应具备的能力和行为 学习一些先进的工具,提升自己的管理能力 建立一个学习的网络“经理”一词的定义经理就是要通过将工作完成并获得利益干系人满意的人利益人股东老板客户员工 Management Myth 管理神话经理和员工基本上需要同样的技能通过培训就可以成为一名好经理经理需要的就是权力经理总是让人感觉很聪明，有控制力，对自己的工作很满意经理有很多自由Internal focus关注内部Short-term短期目标Limited stakeholders有限的交往人数Ma

2、nage tasks对事情管理Get the job done做完事情 External focus关注外部Long-term长期目标Multiple stakeholders众多利益关系人Manage portfolio管理面很广且复杂Maximize shareholder Value股东利益最大化Source: Charan, Drotter and Noel, 2001Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门The Leadership Pipeline领导力通道Enterprise总公司20年 经理的角色Leader领导Admi

3、nistrator管理Expert专家拥有“高级技能”或“专业技术的人” 通过分享知识和经验，帮助员工通过自我发现进行学习找出问题所在，实现目标Coach 辅导领导管理和领导有什么区别*？领导做正确的事情确定经营方向联合群众激励和鼓舞引起变革管理正确地做事计划预算过程企业组织和人员配备控制，解决问题实现预期计划课程设计框架及内容&领导领导力框架领导风格测试高效领导具体行为管理团队运作模型解决问题方法专家沟通模型辅导辅导技巧高业绩管理驱动因素第一天经理的四个角色专家的角色（模型）管理的角色 团队运作模型解决问题方法第二天领导角色领导力框架领导风格测试高效领导具体行为辅导角色辅导技巧高业绩管理驱动

4、因素专家角色 Leader领导Administrator管理Expert专家Coach 辅导Technical/Professional Proficiency 技术专业熟练能力Using Co tools, process, procedures能有效使用公司的工具，流程和程序 Team player 高效团队合作能力 -提升自我沟通能力 (3A)“The reason behind 85% of job changes is organizational incompatibility. 85%的背后原因就是组织不相容人为什么换工作？作为一个经理人，沟通方面的常见病？传声筒只重视正式沟通说

5、得多听得少布置任务给下属，往往缺少对方确认，导致结果无法满足反馈渠道企图领会表达解译甲方乙方什么是人际沟通（communication）？成功沟通的标志：确保对方认知为主沟通的失败.几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟-人们对事物认知方式的巨大差异-苏泽特.哈登埃尔金Abler Mehrabian 教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：我们说什么7% 身体语言 55%怎么说我们要说的 38%尽管在不同的情景下，这个数字会有变化，但有一点是显而易见的：不是我们说什么而是我们如何说这些话会发生“化学反应”沟通的方式 Mehrabian 的发现我没说你的态度不好虽然当每

6、个信息发出时会不可避免地同时含有4重要素，但通常其中的某一要素起主导作用-即讲话者的意图。事实：讲话者说出的信息。我告诉你的事情自我表露：讲话者说出的关于他自己的情况，或其自身情况的自觉流露。我告诉你有关我的感受 人际关系：讲话者对于自己与聆听者之间的关系的评判。我是怎么看你的，我们的关系怎样行动：讲话者向聆听者提出的要求。我要让你干什么沟通的多面性-“四重奏”一则幽默：一个法官对一个曾在时装店行窃的小偷作出判决后，希望他能有良心发现，启发他说：“难道你在偷东西的时候，就没有为你的老婆和孩子想想吗？”小偷回答说：“法官大人，我偷的是一家男装店。”沟通中的“四重奏”事实；自我表露；人际关系；行动

7、当讲话者发出信息的主导要素与聆听者接收信息的主导要素不同时，就会发生“错位”。沟通中的“错位”现象专家角色沟通 “”模型 以对方认知为主Asking Questions问问题Active listening积极倾听Advocacy陈述意见清晰，完整表达自己的感受 运用“ I” 表述方法Advocacy_5个口信_ 看见/听见(seeing/hearing) 当我看/听的时候 感受(feeling) 我感觉 因为我(because I ) 因为我想要/需要,我认为 现在我希望(now I want) 现在/然后,我要/希望 以便(so that) 以便你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而

8、且这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下 不用心地听 假装听 有选择倾听 设身处地听 全身心地听Active listening倾听技巧倾听类型Listening Process 聆听程序 A. 关注说话者 Focus on the speaker B. 用自己的语言解释信息,并征询 对方意见看是否准确地表达出来 Interpret the information C. 设身处地聆听 Listen & respond with Empathy设身处地聆听 人需要被理解犹如生命需要空气 -Steven Covey你能听到他人所说的每句话，甚至几乎能够逐字复述，但您仍然可能不是一个有效的倾

9、听者。成为有效倾听者的关键是诚恳地表达出你对他人及其谈话内容的尊重。两类提问方式- 封闭式问题- 开放式问题Asking questions有效提问技巧以个人为中心的问题名字开放问题以团队为中心的问题谁？你们谁？以事实为中心的问题什么？哪个？多少？引发讨论的三种提问3个提问诱导性问题 Leading questions多个问题Multiple questions批评性问题 Criticizing Questions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？解决问题可能采取什么措施?”“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”“小张，保证进度

10、真的很困难吗？妨碍讨论的三种提问提出概括性和开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体和开放式的问题提出封闭式问题集中在关键点以获得具体信息。示例：“存在哪些问题？确认您的理解的准确性。示例：问题能解决吗？” （如果不能，重新开始该流程。）通过问问题进行深入探讨 Probe 方法论个人行为实验室提问技巧提问者（只读自己内容）被提问者（只读自己内容）观察员( 阅读全部资料）管理角色 Leader领导Administrator管理Expert专家Coach 辅导计划组织协调控制团队运作模型解决问题方法团队管理“作为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大家相

11、互合作，共同努力。” John Doyal 前HP副总裁需要领导人给予方向成军期 Forming常会质疑领导人风暴期Storming团队开始合作规范期Norming团队成效卓越表现期Performing团队发展阶段-塔克曼的团队建立模式Team operating model （GRIP）团队运作GRIP模型Goal 目标Role 角色Interpersonal relationship人际关系Process流程team purpose团队目的goals & metrics目标和衡量标准team work process团队运作流程Operating principle团队运作规则 Roles

12、角色team agreement管理流程图做什么？客户好处会议流程做决定流程成功的衡量标准奖惩标准团队成员岗位职责你的领导风格DISC团队价值观倡导的具体行为业绩目标衡量标准 团队流程目标目的团队运作规则衡量标准financial:customer:employee:operational excellence价值观 练习团队管理流程成功的衡量标准什么是问题？理想和现实之间有差距不了解问题产生的原因需要了解原因，采取行动 脑 力 激 荡(brainstorming) 集思广益 法 三 个 臭 皮 匠 顶 个 诸 葛 亮解决问题方法 解决问题方法 归类图表法(Affinity diagrammi

13、ng) 投 资 法解决问题方法解决问题方法Fishbone Diagram鱼骨图法Effect影响People人Finance财Materials物Process流程解决问题具体步骤 描述问题澄清问题探讨问题产生原因4. 确定真实原因Define确定问题5. 集体讨论，-“脑力激荡” 提出解决方案Explore探讨6. 选择方案 -图表法-投资法7. 计划与采取 行动Act行动8. 评估结果Reflect反省回顾确定问题描述问题澄清问题探讨问题产生原因4. 确定真实原因Define确定问题1.描述问题什么方面存在差距具体的差距是什么2.澄清问题-What. (什么东西有偏差，具体偏差是什么)

14、-Where(问题发生时东西所处位置在哪里问题出现在这个“物质”具体位置)-When (第一次在什么时候发生的; 后来又是什么时候 发生这个问题) -Extent (有多少东西出现了问题？一个问题规模有多大？一个物质上有多少问题趋势会怎么样)3.探讨问题产生原因 -根据自己的知识和经验来判断 -鱼骨图4.确定真实原因-测试可能原因，找出真实原因探讨问题选择方案反省 5. 集体讨论，-“脑力激荡” 提出解决方案Explore探讨6. 选择方案-图表法 -投资法7. 计划与采取 行动Act行动8. 评估结果Reflect反省回顾探讨头脑风暴行动KJ 图表法投资法反省回顾评估结果解决方案可行性影响

15、总分描述问题澄清问题探讨问题产生原因4. 确定真实原因Define确定问题行为实验室- 他们为什么离开&确定问题1.描述问题什么方面存在差距具体的差距是什么2.澄清问题 -What. (什么东西有偏差，具体偏差是什么) -Where(问题发生时,东西所处位置在哪里问题出现在这个“物质”具体位置)-When (第一次在什么时候发生的; 后来又是什么时候发生这个问题) -Extent (有多少东西出现了问题？一个问题规模有多大？一个物质上有多少问题趋势会怎么样)3.问题产生原因-根据自己的知识和经验来判断 -鱼骨图4. 确定真实原因 -测试可能原因，找出真实原因探讨头脑风暴和选择行动方案 -KJ

16、图表法 -投资法反省和回顾5. 集体讨论，-“脑力激荡” 提出解决方案Explore探讨6. 选择方案-图表法 -投资法7. 计划与采取 行动Act行动8. 评估结果Reflect反省回顾解决方案可行性影响 总分员工关注什么？Focus Me关注“我”Equip Me培养我Know Me了解我Help Me see my value帮助我看到我的价值Care about Me关心我Help Me grow帮我成长Hear Me倾听我的心声Help Me see my importance帮助我看到我的重要性Help Me feel proud帮我感觉很自豪Help Me build mutua

17、l trust帮我建立信任度Help Me review my contribution帮我回顾我的贡献Challenge Me给我提供挑战的机会43获取员工敬业度的投资机会成长与进步学习交流机会报酬薪资福利其他物质性奖励工作兴趣与挑战程度影响程度地位与自豪感人际关系同事老板客户文化组织的价值观和行为方式归属感和目的感生活质量工作环境工作强度员工敬业领导可信度信任source: Hewitt44领导角色Leader领导Administrator管理Expert专家Coach 辅导领导力框架领导风格高效领导具体行为评测标准及奖励政策公司价值观及行为准则组织结构及运营模式经营目标价值定位及成长战略

18、HP 领导力框架 *领导公司是一个活的生态系统忠诚客户合理利润领导地位持续增长员工发展领导能力全球公民最佳客户体验先进科技竞争力价格开放式商业模式提供企业客户最佳投资回报的信息科技为个人消费者创造驾驭科技的体验建立最具竞争力的成本结构专注有意义的创新我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们靠团队精神达到我们的共同目标我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们在经营活动中坚持诚实与正直领导的定义领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的一个过程领导核心特质系统的，连续的系列行为通常由一个人来担任团体的领导角色追随者认为这种影响是合理而公正的这种影响旨在实现团体目标行动集

19、中在影响追随者的行为上领导过程：三个关键任务分析情境和追随者特征（某个领导行为是必要的吗？）3.调整情境或追随者特征（重新设计工作任务或培养追随者的自我领导）2.提供追随者所需的领导行为（向追随者提供奖励指导或支持）你了解你的领导风格吗？领导风格支持型高支持低工作行为教练型高工作高支持行为指令型高工作低支持行为授权型低支持低工作行为低高关系型行为高任务型行为051015202530354045505045403530252015105低横轴：110题目相加纵轴；1120题目相加支持型领导行为类型支持型领导行为体贴和理解关心下属需要友善，沟通和鼓励帮助下属提高能力和进行职业发展关心他人困难信任和

20、尊重指导型领导行为类型指导型领导行为指导下属活动并使之结构化确定角色和沟通方式计划时间安排和分配职责明晰预期，目标和工作方法激励并传授专业知识对安排进行监督和跟踪授权型领导行为类型授权型领导行为确定清楚目标，并达成一致在被要求时提供支持间接跟踪绩效职责描述权力分解工作分派指令型领导行为类型指令型领导行为给予清晰和广泛指令明晰期望和程序严格监控绩效人际关系与工作任务的平衡管理工作和业务工作的平衡根据员工准备度对员工进行管理提升团队领导力要求平衡时间管理 - 管理工作与业务工作总裁副总裁地区总经理总经理职能经理二线经理一线经理50%90%花在管理工作上的时间花在业务工作上的时间管理的裂隙总裁副总裁

21、地区总经理总经理职能经理二线经理一线经理50%90%花在管理工作上的时间花在业务工作上的时间管理裂隙情景领导力 situational leadership针对员工的准备度运用不同的领导风格lowhighlowhighlow skilllow willhigh skilllow willlow skillhigh willHigh skillhigh willsupportive支持型delegating授权型directive 指令型coaching指导型Skill技巧Will愿望说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源成军期Forming排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处

22、理抗拒和排斥风暴期Storming退居幕后位置共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援规范期Norming肯定团队成熟表现允许成员自行决策鼓励团队自我管理表现期Performing团队领导人的角色高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系高效经理人的具体行为以身作则平易近人当机立断甘当人梯时间管理积极态度善用其器与时俱进(不断学习)高效交流(定期沟通）后继有人(帮助员工成长)追求卓越目标管理定期回顾承认错误承担责任及时反馈荣辱与共敢于负责善于倾听分享信息Relationship management关系管理Winning attitude成功态度Leveraging diversity多元化

23、Collaborating across boundaries跨部门合作Fast enough追求速度Passion for customers热忱对待客户Work Management工作管理领导能力模型Global mindset in action全球化思维方式眼力，魅力，魄力，能力，约束力6 种领导特质制订行动计划鼓舞和激励他人遵循道德规范诚信和守法实现目标提高目标要求灵活创新-Motorola-3M 领导的五种行为和十个使命Challenging the Process 挑战流程Inspiring a Shared Vision共享愿景Enabling Others to Act 使

24、他人采取行动Search out challenging opportunities to change, grow, innovate, and improve.找寻机会进行创新，变革和不断改进2. Experiment, take risks, and learn from the accompanying mistakes.进行尝试，敢于冒险，从失败中总结经验教训3. Envision an uplifting and ennobling future.展望未来，想象令人激动的各种可能4. Enlist others in a common vision by appealing to

25、their values, interests, hopes, and dreams.描绘宏伟蓝图，感召他人为共同的愿景奋斗5. Foster collaboration by promoting cooperative goals and building trust.通过强调共同目标和建立信任来促进合作6. Strengthen people by giving power away, providing choice, developing competence, assigning critical tasks, and offering visible support.愿意授权，给予

26、员工支持，培养员工，提高士气，增强员工的实力Practices行为 Commitment使命* From “The Leadership Challenge” by Kouzes and Posner 领导的五种行为和十个使命Modeling the Way以身作则Encouraging the Heart激励下属 7. Set the example by behaving in ways that are consistent with shared values. 言行一致，为他人树立榜样 8. Achieve small wins that promote consistent pro

27、gress and build commitment.持续改进，建立承诺，追求成功 9. Recognize individual contributions to the success of every project. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献10. Celebrate team accomplishments regularly.定期庆祝团队的成功Practices 行为 Commitment 使命* From “The Leadership Challenge” by Kouzes and Posner 二十一世纪高效经理的个习惯做法他们会问：“什么事情是必须做的？”他

28、们会问：“什么事情是符合企业利益的？”他们制订行动计划 (结果，约束，检查点）他们承担起决策的责任他们承担起沟通的责任他们更专注于机会而不是问题他们召开富有成效的会议他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”哈佛商业评论：2004.7.法则：先倾听，后发言领导的个人性格特点将者，智，信，仁，勇，严也孙子兵法受人尊敬领导的个人性格特点性格特点 百分比（2002）* From “The Leadership Challenge” by Kouzes and Posner Honest 诚实 88%Forward-looking 远见卓识 71%Competent 有能力的 67%Inspiring

29、 鼓舞人心 66%Fair-minded 公平公正 42%Broad-minded 思维开阔 40%Supportive 给人支持 35%Straightforward 坦率直接 34%Dependable 可靠 33%Cooperative 合作 28%Determined 意志坚定 24%Imaginative 富有想象力 23%Ambitious 雄心壮志 21%Courageous 有胆量的 20%Caring 关心别人 20%Mature 成熟 17%Loyal 忠诚 14%Self-controlled 自控力 8%Independent 独立 6%五级能力体系 第五级 领导者 性

30、格上的谦虚于职业上的坚定集于一身，以此打造持久的卓越 第一级能力出色的人发现自己的才干.知识.技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。第二级 乐于奉献的团队成员 为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作 第三级 能干的管理者合理组织人员和各种资源，高效朝着既定目标前进 第四级 高效的领导者 促使大家为了实现一个清晰的.催人奋进的愿景而全心投入，孜孜以求；激励整个团队追求更高的绩效。 第五级领导者的“阴”与“阳”性格上的谦逊 表现出令人叹服的谦逊，躲避公众的恭维；从不自吹自擂。行动中带着从容.镇定的决心；主要依靠卓越的标准，而不是靠非凡的魅力来激励员工。将雄心壮志放在公司上，而不是放在自己身

31、上；为公司在未来是在更加卓越的业绩精心挑选继任者。一旦业绩不佳，对着镜子而不是看着窗外承担自己的责任，从不怪罪他人.外界因素或者运气太差。职业上的坚定取得出色的成果；在从优秀到卓越的转变中明确扮演着“催化剂”的角色。为了取得最佳长期成果，无论遇到多大的困难，都以无可撼动的决心去完成任何必须完成的工作。将建立持久卓越的公司作为标准，绝不容忍对标准打折扣。公司取得成功的时候，不是对着镜子而是看着窗外的论功行赏，将功劳推给他人.世界因素和好运气。不佳管理者的常见病 &拒绝承担个人责任不了解角色的转变，去做员工该做的事情整天忙碌于日常事务，缺乏策略性的思考，见事不见人不讲清楚任务目标和要求，员工做事盲

32、目无助不倾听员工的声音，全是经理一言堂大小权力一把抓，大小事情经理一人说了算平时放任自流，不领导，不帮助，出了问题全推给员工只知道督促员工干活，不想员工利益和职业发展员工做出的成绩得不到认可只提倡听话，本分，苦干，不提倡思考，巧干，创新好的不表扬，坏的不批评，做好做坏一个样只做好人，不做坏人，不敢面对有问题员工要求员工做的，自己不做，不以身作则，身体力行欺软怕硬，有亲有疏，对人对事不公平，不公正对上唯唯诺诺，对下盛气凌人生怕员工超过自己，对有能力，有潜力的员工压制打压任用亲信，打击异己，容不得不同意见领导成长的四个层次无意识有意识无效成效不知道自己有所不知随心所欲挥洒自如知道自己有所不知成长学

33、习操练效果,就开始彰显潜意识辅导角色 Leader领导Administrator管理Expert专家Coach 辅导建立高绩效团队辅导技巧业绩模型 2002 Corporate Executive BoardSource: Corporate Leadership Council researchP= f (M, A, C, E)MotivationAbilityConditionsExpectations 奖励和认可全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导反馈达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和相关行为设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境最佳实践惠普业绩管理体系为什么要进行辅

34、导？ 发扬光大，克服不足 获得新的技能，更有效开展工作 对新工作（任务）有更多准备 提升工作满意度，改进上下级关系 充分利用公司资源辅导神话 An opportunity to correct someones behaviors or actions. 对别人的行为和举动的惩罚机会Directing someone to do something to meet goals. 指挥某人做某事Being the expert or supervisor with all the answers. 拥有答案的专家或者监督者About trying to address personal issu

35、es.试图解决个人问题 A means for learning and development 学习和发展方法.互相分享经验和想法，取得共识Guiding someone toward her or his goals.指导某人完成目标 About inspiring and supporting another person. 对被辅导者的不断激励和支持什么是辅导？What is Coaching? Coaching is the process of equipping people with the tools, knowledge and opportunity they need

36、to develop themselves and become more effective辅导是上司在工作中向下属提供他（她）们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程。持续不断流程合作流程辅导与管（人事）有什么区别？Managing管（人事情） Focus on : -telling告诉 -directing命令 -authority权力 -immediate needs短期需要 -typically want one specific outcome期望得到一个具体结果Coaching辅导Focus on :-exploring探索-facilitating 引导-partner

37、ship 伙伴关系-long-term development 长期的发展-open to many possible outcomes 多种方案可能结果的选择忠告Counsel导师Mentor严肃处理Confront教导 Coach培训EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力 (Can do) 意愿 (Will Do)辅导角色矩阵谁应该被辅导? 需要指明方向的新人 准备接受新的任务（责任）的下属 有问题的员工，需要你的指导改进工作 需要提供正面反馈和认可的员工 如何进行辅导-辅导前提了解下属技巧水平和具体行为 -观察事实 -仔细聆听 -问问题创造一个环境

38、，引导员工制定行动计划，促进发展 -表达你的建议 -提供反馈意见 -达成共识 观察事实(）方法论了解下属技巧水平和具体行为观察BehaviorStructure of InterpretationLanguagePracticesArea: 观察所处的环境，存在什么方面问题Behavior:观察技巧水平和具体行为(观察优点和缺点)Consequence: 导致了什么后果 (对他人和工作目标带来的影响)Date: 日期 了解下属技巧水平和具体行为观察后面谈准备准备预先问题避免主观判断检验你的理论自省和员工讨论你的观察Unrealistic expectationEmphasize feeling

39、Failing to listenFailing to praiseActing on your words 创造一个环境，引导员工制定行动计划，促进发展 表达你的建议-DESS 方法论Describe the individuals situation neutrallyEncourage the other person to provide his /her perspectiveShare your own experiences if they might helpState your opinionAdvocacy说Inquiry问提供反馈业绩水平（Performance Leve

40、l）：根据业绩完成结果On-TargetAboveBelowHigh performanceUnder performanceUnacceptableContinued under performance创造一个环境，引导员工制定行动计划，促进发展 给反馈意见的10个常见病反馈评估个人，而不是具体行为反馈意见不清晰，很模糊强调别人的看法反馈“三明治”言过其实用自己的判断，主观评估他人的行为反馈不及时反馈包涵太多“寓意”挖苦讽刺反馈是一个“问题”而不是一个描述有效反馈技巧Descriptive 描述Well-Timed 及时Solution建议Verifiable 证实Owned - I-Mes

41、sage“我给出反馈Specific 具体“赏不逾时，欲民速得为善之利也罚不迁列，欲民速赌为不善之害也如何给反馈意见- “BEST” 方法Behavior description &impact 描述具体的行为和影响Express feeling 表达你的感受Solicit inputs suggest alternatives 寻求建议和想法Talk about positive outcome 谈论正面影响HOW TO RECEIVE FEEDBACK如何接受意见视批评为学习机会,要专心聆听 Learning opportunity; Be willing to receive both

42、negative and positive feedback . “Can you think of something I might have done better in that situation” 要让对方具体列举事实,说明哪些方面表现出色? 哪些方面有待改进? Ask for specific information “What did I say that made you think I wasnt interested in your proposal?” or “ How were my suggestions helpful to you?”不要为自己的行为辩护, 当确

43、有疑问时,请对方举例说明.Dont be defensive : I d like to digest what youve said before we move on. Can we continue this tomorrow.” . do it in a way that doesnt put the other person on the defensive. Instead of saying, “ What do you mean, I seemed hostile to your idea?”. Say” Could you please give me an example” 感谢对方 “ I really appr