【企业】财务公司建立绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书课件

1、帮助XX财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书docin/sundae_meng目录CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解项目目标项目方法项目时间进程项目组织docin/sundae_mengCC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解docin/sundae_mengXX集团下属的非银行性金融机构，成立于1992年，资产规模超过100亿人民币公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、提高集团资金运用效率主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融服务既是XX金融服务的重要提供者，又是金融市场的重要参与者XX财务公司是XX集团下属的

2、非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/贷款、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务XX财务公司现有主要业务类型集团成员单位存/贷款投资理财中间代理业务公司背景概述docin/sundae_meng面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，XX财务公司需要建立新的绩效管理体系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求需要建立新的绩效管理体系和薪酬激励体系背景理解金融行业准入原则发生变化，对财务公司的业务产生影响，业务调整对新的管理体系建设提出了要求集团内其他成员企业在绩效管理体系和薪酬激励体系完善方面走在了前面随着集团战略的调整完善，

3、对财务公司的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬激励体系匹配2000年制定的绩效管理体系和薪酬激励体系沿用至今，难以承担起未来人力资源管理的要求docin/sundae_mengCC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解docin/sundae_meng绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障企业战略流程信息技术 组织结构薪酬激励人力资源业务战略管控/支撑体系运作体系绩效管理docin/sundae_meng公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、

4、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理docin/sundae_meng科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这

5、个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？docin/sundae_meng完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理报表、工具KPI指标体系（业务层面、岗位层面）和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核

6、内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想docin/sundae_meng科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标财务类指标反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等成长类指标反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标运营类指标反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企

7、业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等客户类指标反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等 结果性指标过程性指标综合平衡的KPI指标体系docin/sundae_meng绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程完整的绩效管理运作流程KPI目标设定分析调整 跟踪汇报考核、激励战略目标docin/sundae_meng举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI）表设计示 意docin/sundae_meng对某岗位的绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订受约人姓名： _职位： 公司总经理 业务部门： 发约人1姓名：_职位

8、：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期： 年 月 日至 月 日签署日期：_主要业绩考核方面银行投资资本回报率银行自由现金流银行税前利润权重单位实际完成值信贷管理流程实施进展目标设定值分数关键业绩指标(KPI)：财务类指标运营类指标成长类指标正常贷款数额坏帐比例资本充足率坏帐利润率10%10%5%20%15%10%10%10%百万元百万元百万元%0%绩效分值总绩效得分：绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标设定值符合实际，可达到具有一

9、定的挑战性基于统一的数据裤业绩分值计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩docin/sundae_meng考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员

10、，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励docin/sundae_meng薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善影响公司薪酬体系因素公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保留高素质人才建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新公司在财务上实际可以承受的薪酬水平。考察市场薪酬行情对公司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营

11、管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位公司未来的发展战略企业的薪酬管理理念公司经营绩效市场薪酬情况借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系docin/sundae_meng薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职 级 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年

12、金等）docin/sundae_meng举例：薪资、激励体系设计在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系，包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩固定工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利包括固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体公司

13、高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定示 意docin/sundae_meng举例：薪资、激励体系设计薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构成比例示例 中国最大的资料库下载薪酬总额（以总经理薪酬为100）薪酬等级各层级薪酬构成示例*(百分比)业绩薪酬固定薪酬示 意docin/sundae_meng在收入结构基础上需要建立科学的工资体系示 意第一档第二档第三档第四档第五档上限职级基薪123487659101112 每一个基薪等级由若干档次（图示为5档）和一定的机动额构成。 档次原则上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的

14、员工原则上进入第一档，以后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动的，可以用机动额加薪，但最高不超过该级的上限。docin/sundae_meng科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括：社会保险；医疗保险；住房公积金；法定带薪休假（如产假和探亲假）等。公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利，包括但不限于以下项目：加班/差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职

15、员享有。在计算个人薪酬收入时不考虑加班补贴，但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工成本时需要考虑。附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。补充人身保险：根据访谈了解，部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司总薪酬成本。补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福

16、利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。长期服务年金：与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。docin/sundae_meng学习与发展指标内部流程指标客户指标举例：薪资、激励体系设计绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬关键绩效指标（KPI）财务指标组成绩效合同财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标KPI权重预算40%20%10%10%依据业绩工资和年度奖金示 意docin/sundae_meng三种主要长期激励计划示例：人员类别股票赠与计划限制性股票计划利润/收益分享计划公司管理层（总助

17、及以上）不兼任事业部总经理或副总14-30万股法人股/10年基准价值40-60万元/年兼任事业部总经理或副总达到保底目标：无达到正常期望目标：总经理10-20万/年，副总5-10万/年达到挑战性目标：总经理30-50万/年，副总15-30万/年，上不封顶部长级事业部总经理基准价值20万元/年职能本部总经理基准价值28万元/年职能本部其它岗位基准价值20-28万元/年事业部其它岗位同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值15-20万元/年将来可能纳入奖励范围副部长/部长助理级职能本部基准价值12万元/年事业部同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值8万元将来可能纳入奖励范围其他核心骨干人

18、员机动机动成本估算（不含其他核心骨干人员）无现金成本如全部用现金购买流通股，年成本约1700万；如总助以上用法人股，则年度现金成本约900万不确定，如果各事业部刚好达到正常期望目标，按目前人员计算，成本约75-150万docin/sundae_meng目录CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解项目目标项目方法项目时间进程项目组织docin/sundae_mengXX财务公司良好的基础和坚定的信心与CC专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个全面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系XX财务公司CC公司国内领先的行业地位明确的经营理念与业务导向良好的人力资源基础，具有一批高素质

19、的金融、财务管理专业人才坚定而迫切的决心，愿意在项目进行过程中借鉴先进的绩效管理、薪酬激励的理念和创新的方法、工具国际化的咨询经验，拥有成熟的绩效管理、薪酬激励咨询方法论了解国际上先进的绩效管理、薪酬激励的理念、管理工具本地化的咨询经验和文化认知，具有大量为国内大型企业集团、财务公司、银行金融机构等进行业务流程、组织结构、人力资源管理系统设计的咨询经验以可操作性为导向提供的建议项目目标帮助XX财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励的理念思想、认识方法完善XX财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作方案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求docin/sundae_meng目录CC公司及其咨询实践简

20、介和对本次项目背景的理解项目目标项目方法项目时间进程项目组织docin/sundae_meng对建立XX财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的项目思考方法CC在本项目中先了解XX财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求，确定其运作中存在的障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划XX财务公司的业务战略和人力资源发展对绩效管理和薪酬管理的要求是什么?目前XX财务公司的绩效管理和薪酬管理有哪些问题?原因何在？建立符合业务运作和人力资源发展要求的绩效管理、薪酬激励的理念、原则是什么？方案如何设计？如何推广实施该方案？docin/sundae_meng项目方法建议本项目由绩效管理和薪资

21、、激励体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组成绩效管理和薪资、激励体系现状诊断绩效管理体系设计、薪资和激励体系设计 2周 4周阶段一阶段二方案沟通培训 2周阶段三docin/sundae_meng项目内容项目方法阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断问卷调查重点访谈（XX财务管理层）有关XX财务发展历程、经营理念和总体组织结构的内部资料分析公司薪资、激励体系分析和公司绩效管理体系分析内部资料分析和访谈案例分析案头研究项目成果公司薪资、激励体系和绩效管理管理体系的系统评估结论和体系完善的设想在项目的第一阶段，需要了解公司的业务、组织和人力资源管理的现状，并着重诊断绩效管理体系和薪资、激励

22、体系存在的问题了解XX财务公司业务战略、业务流程和人力资源发展现状及对绩效管理体系和薪资、激励体系的要求评估现有的绩效管理体系，了解现有的绩效管理工具、对部门和主要管理岗位的绩效管理原则、关键绩效指标内容和绩效管理管理流程评估目前的薪资和激励体系现状，包括薪酬文化/理念、绩效、与薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪资水平、薪资结构等存在的运作问题docin/sundae_meng企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统： 维护和更新绩效管理管理系统岗位职责

23、考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？考核内容有无紧密结合工作目标和计划？有无达到绩效目标需要的行为和能力要求？考核工具是否科学有效？考核流程是否完整、顺畅？考核结果有无有效的激励机制来支持？有无与培训和职业发展挂钩？考核体系是否有定期优化？“考核什么？”“怎样考核？”“考核如何发展应用？”“考核体系如何管理？”主要回答的问题：举例：现状诊断绩效管理管理体系诊断示 意docin/sundae_meng项目内容项目方法阶段二（1）：绩效管理体系设计重点访谈（XX财务管理层）专题研讨会行业案例分析CC专业资料库案头研究项目成果绩效管理评价工具的选择建议核心业

24、务流程绩效衡量关键指标資料庫绩效评估管理办法和管理流程在项目阶段二，对绩效管理体系进行评估，在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流程根据组织结构的绩效要求确定部门和主要管理岗位的的绩效管理原则确定相应的绩效管理工具根据绩效管理原则建立各部门和主要管理岗位的关键绩效指标库，制定职能部门岗位绩效管理的管理办法和管理流程docin/sundae_meng绩效管理体系企业战略组织目标企业精神岗位绩效考核办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制关键绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效考核内容考核结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息考核体系管理： 维护和更新岗位职责1234根据

25、公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用计算考核期间的实际绩效值实施既定的激励举措考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系考核内容考核方法考核结果应用考核管理1234举例：绩效管理体系设计的整体架构示 意docin/sundae_meng示 意主要绩效领域本部门业务的销售收入和利润本部门预算的执行情况集团和上市公司的客户满意度公司内部对资金计划部的满意度结算

26、体系的效用和效率本部门员工满意度部门定位主要职责负责集团和上市公司的人民币、外币结算业务负责存贷款核算和账户管理工作负责内部结算网络系统的建设和日常维护工作，为集团和上市公司提供安全、快捷的资金结算服务负责集团和上市公司的人民币、外币的结算业务以及内部结算网络的建设和维护工作举例：从职责确定绩效领域和绩效指标docin/sundae_meng项目内容项目方法阶段二（2）：薪资和激励体系设计重点访谈（XX财务管理层）专题研讨会薪资行情调研行业案例分析CC专业资料库项目成果职位评估报告薪资在市场上地位的分析报告薪资激励体系架构的建议方案同时在阶段二，我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和激励体系设计确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配政策评估企业内各项工作对企业的相对价值，形成职位价值序列分析岗位薪资水平在薪资市场上的地位，结合职位评价结果制定管理层薪资架构描绘薪资、激励体系的构成，及其体系内部的构成比例关系docin/sundae_meng项目内容项目方法阶段三：方案培训培训讲座研讨会项目成果培训材料公司全员对方案操作的认知和掌握在项目阶段三，在方案确认基础上制定实施行动计划，并进行方案的操作培训、沟通制定方案实施计划制定培训沟通计划实施培训沟通在培训中进一步听取意见