某资产管理公司薪酬绩效职级体系设计方案

1、北京某资产管理有限责任公司薪酬绩效职级体系设计方案项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计某公司组织结构优化建议（已完成）某公司岗位及编制设置建议（已完成）某公司岗位说明书汇编（已完成）某公司职业发展通道设计（已完成）某公司岗位序列划分（已完成）某公司岗位序列等级、任职资格标准设计（已完成）某公司薪酬结构设计（已完成）某公司薪酬体系设计（已完成）某公司薪酬体系测算及人工成本对比分析（已完成）组织结构职级体系薪酬优化现状分析某公司全员访谈（已完成）某公司人资管理调研问卷（已完成）某公司及行业人力资源研究（已完成）绩效设计某公司绩效考核管理模式设计（已完成）某公

2、司绩效考核指标体系设计（已完成）项目整体计划及执行情况回顾现状分析：ZZ咨询通过两周的访谈、问卷、资料整理对某公司现状进行全面调研，并对某公司人力资源、薪酬体系现状进行分析。共收集问卷20份，回收率83%12月23日至12月30日，共访谈全部员工24人收集关于薪酬管理、组织结构、部门职责、岗位职责、薪酬数据、经营管理方面资料现场观察访谈、座谈资料搜集整理问卷调查整理行业、流程相关环节分析综合汇总分析企业调研及诊断报告组织结构优化建议：通过对标四大组织结构设置，结合某公司发展周期，提出未来一年、十三五规划期间的组织结构设置建议。同时进行52个岗位说明书的梳理，为岗位价值评估奠定基础股东董事会总经

3、理监事资产收购和处置委员会总经理办公会审计委员会副总经理副总经理资产管理部重组并购部审计法律部战略研究部人力资源部计划财务部综合行政部资产托管部前台中台后台债权资产部某公司一年内组织结构设置计划职业发展通道设计：项目组通过对某公司业务划分及人员特点进行分析，按金融行业前、中、后台特点划分通道及序列，并结合行业特点及公司实际情况设计等级及任职资格标准核心层骨干层“纺锤形”人员结构权威层专家层助理层通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理助理、总监2部门总经理（前台）3部门总经理（中后台）4部门副总经理（前台）首席业务经理5部门副总经理（中后台）资深业务经理资深业务经理

4、6高级业务经理高级业务经理资深业务经理7业务经理业务经理高级业务经理8业务经理9项目助理业务助理业务助理岗位政府事务岗资产管理岗项目管理岗重组运营岗并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗风险控制岗财务管理岗项目支持岗财务管理岗会计核算岗项目支持岗党纪工会岗薪酬绩效岗综合后勤岗招聘培训岗文秘机要出纳岗员工关系薪酬体系设计：通过薪酬对标以及对公司52个岗位进行岗位价值评估，明确各个岗位的岗位价值及薪酬范围区间；根据薪酬结构的调整优化，结合绩效考核，明确激励模式及分配方式。总薪酬补贴及辅助工资浮动工资五险一金季度奖金（含月度预发）年终奖基本工资（固定工资）岗位工资（含基础工资）按现行标准

5、执行总经理奖及其他绩效体系设计：通过对某业务模式分析及现有绩效考核体系中暴露出来的问题，根据资产管理行业特点，设计包括关键绩效指标、重点工作指标、能力态度指标、部门互评及加减分项的绩效考核体系，保证考核的全面与准确。针对组织中的个体；个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。针对各部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。个人绩效组织绩效考核周期部门：季度考核+年度考核考核对象员工：季度考核+年度考核高管：年度考核项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系

6、设计绩效体系设计根据调研总体情况，某公司体现出的现象主要在于：在战略与岗位明确的前提下，有针对性的选人、留人困难，建议从以下几个方面进行改进：员工缺乏晋升通道，企业对员工进行了相应培养（锻炼），但由于薪酬、晋升没有与员工的成长、业务拓展相呼应，造成员工流失外部对标水平较低、薪酬结构上有待调整、公平性问题整体偏低奖金的激励作用没有充分体现，无论绩效理念、绩效制度和体系有待建全薪酬管理员工发展绩效管理某公司的职级工资制是造成员工发展通道单一的主要原因，职级体系的调整缺失是制约员工发展的主要原因。因此，结合目前的部门划分及岗位设置，与金融、资产管理行业任职要求相结合，为员工设计相应的专业及管理双通道

7、。管理通道部门副职、部门正职、总经理助理、副总经理、总经理等职能通道（中后台）助理、专员、主管、业务经理等业务通道（前台）助理、专员、主管、项目经理、总监等应该根据能力和完成额度晋升部门经理应该是管理角色而不是业务角色之前晋升过一级，主要是领导（对我的）认可访谈摘要示例通过调研发现，目前某公司薪酬方面暴露出的主要问题概括为以下5点：薪酬水平偏低1目前某公司的薪酬水平在调研期间，对比行业水平较低岗位价值没有体现2职级工资制，岗位本身对企业贡献的大小没有体现奖金没有形成浮动4奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，奖金的激励作用没有体现薪酬结构不合理3固定、浮动工资比例没有根据特性进行区别，缺乏岗

8、位的激励导向定薪、调薪机制5缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制优化方法优化目标针对以上问题，我们提出某公司薪酬的四个问题应实现以下优化。建立相应的调薪机制薪酬水平偏低制定薪酬相关制度，统一发放方式岗位价值没有体现根据岗位类别实行不同的激励方式薪酬结构调整建立相应的调薪机制调薪机制不完善参照对标企业薪酬，测算薪酬总额组织岗位评价，建立岗位薪酬标准建立职务序列，调整薪酬结构建立以岗付薪、以能力付薪、以业绩付薪的3P调薪机制ZZ咨询绩效管理诊断模型理念配套机制绩效管理体系（一）（二）（三）绩效计划绩效辅导理念认知角色定位职责绩效考核结果改进绩效流程职责体系考核机制绩效管理方面，通过下

9、述三个维度发现，某公司的绩效体系还局限于做绩效计划和评比打分方面；在理念、机制、结果应用等方面未形成闭环管理，也未充分发挥指引战略目标实现和个人发展的目的主要表现初步解决建议 理念认识：将绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分、评级、发奖金，背离了绩效管理通过沟通实现持续改进，最终达到员工、企业双赢的本意 绩效压力： 公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力不能下移； 指标体系： 目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果受主观人为影响较大，导致考核流于形式；绩效流程：绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等

10、方面仍需进一步完善 绩效结果应用比较单一 ，仅应用于薪酬发放，配套调薪机制受绩效结果影响无法切实应用完善绩效管理机构，成立绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面指标，建立部门考核和员工考核部门建立完善的绩效体系，在指标设置、考核方式、考核周期、沟通反馈、结果应用等方面形成闭环管理根据公司的战略目标，建立科学有效的KPI指标体系，并进行层层分解落实将考核结果与员工的晋升、调岗、调薪、培训与工作改进等方面进行有效衔接绩效体系不健全，未形成闭环管理，主要表现如下项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计标杆企业组织结构介绍标杆企业组织结构中总部部门的设置分两种情况，

11、一种是根据业务对象设置部门、一种是根据职能职责设置部门根据职能职责设置组织结构根据业务对象设置组织结构长城资产信达资产股东大会董事会监事会监督委员会高级管理层战略发展委员会审计委员会风险管理委员会提名与薪酬委员会业绩决策委员会业绩考评委员会分公司1分公司2分公司2董事会办公室监事会办公室总裁办公室战略发展部综合计划部业务审核部资产经营部市场开发部信达证券股份有限公司信达澳银基金管理有限公司中国金谷国际信托有限公司信达金融租赁有限公司子公司分公司总部部门公司领导总部部门办公室战略发展部投资投行事业部资金营运事业部资产经营部城镇化金融业务部资产管理业务部机构协同部业务审核部人力资源部计划财务部法律

12、事务部评估业务部合规风险部审计部监察部经营决策委员会风险管理（审计）委员会薪酬委员会业务审核委员会资金财务审查委员会信用评级及授信审核委员会30家办事处、1家分公司德阳银行长城国瑞证券长城金融租赁长城融资担保天津金融资产交易所长城金桥咨询长城国富置业长城国荣投资总部部门总部部门辅助业务类某资产当前现状与行业标杆企业相比某公司职能部门设置有明显不足，一是公司治理结构待优化，二是职能部门类别设置不完善，三是一个部门行使两项或多项职责总经理副总经理副总经理资产管理部重组并购部计划财务部人事行政部审计法律部合规风险部评估业务部战略发展部可拆分设置成：人力资源部、行政事务部、审计部、法律事务部与行业标杆

13、企业相比部分职能部门设置缺失公司治理结构设计不足“十三五”期间公司发展趋势愿景与使命 继续完善十二五期间公司初步建立的业务框架，构建“以不良资产收购和处置为基础，以资产管理业务和孵化式战略投资业务为核心，通过发展投行业务和创新业务不断提升市场化运作能力”的新型资产管理公司业务框架，努力打造国资公司以及北京市重要资产管理平台，为国资公司储备、孵化优质战略投资项目。第一阶段 战略聚焦期第二阶段 战略突破期第三阶段 稳定发展期组织结构随着公司战略进程的跨进而不断发展某公司未来一年组织及岗位发展情况组织结构岗位职责股东董事会总经理监事资产收购和处置委员会总经理办公会审计委员会副总经理副总经理资产管理部

14、重组并购部法律合规部战略研究部人力资源部计划财务部综合行政部资产托管部前台中台后台创新业务部人力资源部：负责招聘、培训、员工关系、薪酬绩效等人力资源开发管理工作；综合行政部：负责行政、后勤、工会、党群、信息化管理工作；计划财务部：负责财务管理、资金管理、税务管理项目支持与内控建设等工作；法律合规部：负责法律审核、项目法律监督、法律综合管理、法律纠纷等业务；审核评价内部各项政策、程序和操作的合规性；战略研究部：编制公司重组并购战略、投资预算草案，负责公司投资并购战略研究工作；资产管理部：负责传统类不良资产收购与处置、资产管理等工作；创新业务部：负责创新类不良资产收购与处置、资产管理等工作；重组并

15、购部：通过资本运作、策划定位、重组并购等手段对符合条件的项目进行翻新、整理、改造或重新定位并负责实施运作；资产托管部：负责开展企业托管和资产托管以及公司自持股权管理等业务，提供企业运营相关服务。项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计岗位发展通道体系设计任职资格体系设计职业体系管理与设计通道设置：根据组织的功能定位和管理权限区分划分为管理通道和业务通道通道划分序列类别判断依据通道类别定位管理通道管理序列具有业务管理或人员管理职能的岗位，以管理知识为专长重点关注对组织的统筹管理，通过工作指导和监督、方向性地把握，确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达

16、成业务通道职能序列具有人、财、物等资源管理职能的岗位，具备一定的管理知识重点关注资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常运作业务支持序列从事的工作以在某一特定领域的专业知识和能力为核心的岗位，需要创造性地解决问题服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保业务的正常运转业务序列此类岗位直接为公司创造利润，作为公司主要核心岗位存在重点关注企业的核心业务运营，主要进行业务的正常运作22序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别，进行岗位序列划分管理通道管理通道业务通道管理序列业务支持职能管理通道类别管理通道岗位序列划分：总经理助理/总监部门总经理序列岗位部门副

17、总经理前台23业务序列中台后台通道层级的定位：在NVQ的基础上，结合公司的现状，对各个个通道层级进行角色定位及定义NVQ层级中质协对应层级角色定位定义权威层首席层业务带头人指具有很高的专业化技能和水平，引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的人员。专家层资深层团队核心指具有较高专业化技能或水平，能够对现行的工作提供创新性建议，带教低层级职员开展日常工作，并协调解决专业分工领域中较复杂的问题的人员。核心层高级层业务骨干指具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解决工作开展中的各类问题、能指导低层级职员，并对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当措施，确保高品质和高效率工作的人员。

18、骨干层中级层独立工作者指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作开展的过程中不断学习的人员。助理层助理层学习者、跟随者指在指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏事务性），能够自身完成的工作成果负责，并不断在工作中学习和积累经验的人员。24通道整体平衡：结合“管理通道” 与“业务通道”的并行、错层设置，关注通道层级整体平衡要点管理通道较低层级岗位重在业务的拓展，发展到一定层级可以选择管理通道或者继续在业务通道的发展双通道之间是互通的业务通道并行、错层的“H”型发展通道双通道等级整体平衡要点：序列内部层级划分平衡：各序列特点不同，其自身对层级划分标准

19、不同，因此相应的层级分段不同；结合通道起点、终点的聘雇情况，平衡划分标准，使得多序列内部划分职级的尺度相对统一。序列之间层级划分平衡：不同序列的价值存在差异，其通道层级需要进行横向的平衡；以“干部管理”岗位的通道层级为依据，进行其他序列通道层级的平衡设定。25某公司职业发展通道体系表为结合市场及营销需要，将职级名称设计的更具备市场竞争力，不设主管称谓，以满足人才引进、员工发展的需要，保证业务开展，增强企业竞争力26通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理助理、总监2部门总经理（前台）3部门总经理（中后台）4部门副总经理（前台）首席业务经理5部门副总经理（中后台）资深

20、业务经理资深业务经理6高级业务经理高级业务经理资深业务经理7业务经理业务经理高级业务经理8业务经理9项目助理业务助理业务助理岗位政府事务岗资产管理岗项目管理岗重组运营岗并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗风险控制岗财务管理岗项目支持岗会计核算岗党纪工会岗薪酬绩效岗综合后勤岗招聘培训岗文秘机要出纳岗员工关系项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计岗位发展通道体系设计任职资格体系设计职业体系管理与设计任职资格体系：通过级别划分、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格体系要素属性投入要素过程要素产出要素三维度胜任力标准能力素质、

21、职责划分业绩表现六指标学历经验资格能力素质职责划分工作业绩项目学历工龄相关经验职称资格社龄责任心沟通协调。策划/文字等最近一年考核等级、利润额度知识、学历、经验，作为刚性指标，根据序列的不同区别定位，比如经验中，管理序列重视管理经验软性指标，能力素质是指职能管理通道的岗位均需要的能力，针对各个序列最高层级职责划分根据序列的不同进行区别定位和设置硬性指标，通过绩效考核的业绩来体系，既定的投入和过程表现不一定会得到相应的结果，建议不以业绩考核结果作为唯一决定要素示意任职资格体系（门槛条件）：业务支持序列29任职资格体系（门槛条件）：职能管理序列30任职资格体系（能力素质指标） ：直接领导、分管领导

22、、总经理测评，测评得分需在85分以上，同时满足硬性指标及软性指标方可进行职级调整31任职资格体系套入测算：将现有前台人员按门槛标准套入，保证任职资格标准贴合企业实际32项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计岗位发展通道体系设计任职资格体系设计职业体系管理与设计人员进入体系建立人与岗位发展通道匹配的体系明确新员工或现有员工进入新体系的方法人员体系内变动明确各序列中纵向晋升的规则明确各序列间横向变动的方式与规则体系日常管理建立日常维护制度，保障体系应用的有效性明确维护条件、内容、周期、组织保障、沟通发布等日常管理的要素职业发展管理体系内容人员进入体系对接岗位招

23、聘需求，针对符合岗位任职资格标准的新进员工，按照人员来源进行区分直接进入招聘岗位所在序列的助理级层12-1：校招结合目前的薪酬定薪标准，明确薪酬3新招人员进入体系：依据任职资格标准体系标准，确定新进人员所在的职业发展层级2-1：社招说明：新招员工进入职业发展体系，原则上奉行“就低不就高”的嵌套原则，但具体实施操作，需要综合考虑薪酬、岗位重要性等相关因素。人员体系内变动序列中纵向变动层级晋升评价因素基本条件以往表现职责划分基本条件：包括学历专业、经验资格、基本知识等。履职成果：指符合公司与岗位要求的工作职责业绩表现：指在一定时间内的绩效表现123基本条件与以往表现由所在部门与人力资源部进行资格审

24、核与认定；员工的通道层级晋升最终由公司岗位序列评审小组认定，评审小组成员通常包括部门分管领导/公司领导班子、部门负责人、人力资源部；对于不同通道层级的评价因素晋升评价采取差异化的设置。专业通道的纵向晋升：满足资格条件，对层级晋升比例限制X公司总人数的10%X公司总人数的30%X候选人数的80%首席业务经理资深业务经理高级业务经理业务经理助理人数不限说明：考虑到目前公司的一般人员规模，原则上，首席业务经理的人数不超过3人；资深业务经理的人数平均各部门一名各层级员工晋升流程员工提出申请根据任职资格匹配情况，人力资源部拟定晋升名单决定晋升部门负责人推荐或者公司领导提名人力资源部审核基本条件，岗位序列

25、评审小组进行能力素质评估根据任职资格匹配情况，人力资源部拟定晋升名单总办会审批任职前公示总办会审批决定晋升高级/业务经理首席/资深人力资源部审核基本条件，岗位序列评审小组进行能力素质评估通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理助理、总监2部门总经理（前台）3部门总经理（中后台）4部门副总经理（前台）首席业务经理5部门副总经理（中后台）资深业务经理资深业务经理6高级业务经理高级业务经理资深业务经理7业务经理业务经理高级业务经理8业务经理9项目助理业务助理业务助理岗位政府事务岗资产管理岗项目管理岗重组运营岗并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗风险控制岗财务

26、管理岗项目支持岗财务管理岗会计核算岗项目支持岗党纪工会岗薪酬绩效岗综合后勤岗招聘培训岗文秘机要出纳岗员工关系人员体系内变动序列中纵向降级变动：落实“能上能下”机制说明：满足下述条件之一的员工，可作通道层级下降的处理：连续两年年度考核结果为“不合格”的；出现违规违纪的；由于个人失职，使得公司遭受经济损失或给公司造成不良影响的。通道等级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理助理、总监2部门总经理（前台）3部门总经理（中后台）4部门副总经理（前台）首席业务经理5部门副总经理（中后台）资深业务经理资深业务经理6高级业务经理高级业务经理资深业务经理7业务经理业务经理高级业务经理8业

27、务经理9项目助理业务助理业务助理岗位政府事务岗资产管理岗项目管理岗重组运营岗并购管理岗资产托管岗股权投资岗研究发展岗法律合规岗风险控制岗财务管理岗项目支持岗财务管理岗会计核算岗项目支持岗党纪工会岗薪酬绩效岗综合后勤岗招聘培训岗文秘机要出纳岗员工关系人员在序列间的横向变动管理通道向业务通道切换，原则上采取平行移动的方式在相应通道序列中确定通道层级和岗级向管理通道切换，原则上可切换至不低于原通道所处岗级相对应的管理通道岗级；且在非管理序列上任职年限不低于2年；在非管理序列中，不同序列的的切换，原则上可切换至不高于原序列层级相对应的序列层级。考虑内部轮岗的需要，同一序列内的轮岗，原绩效成绩可予以保留

28、 。项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计薪酬对标：各职级薪酬水平对标根据前期调研，目前某公司的薪酬水平（不含补贴）与对标薪酬水平比较情况如下。主要体现在：薪酬水平偏低、随岗位价值升高与对标差距增大、岗位间差距小的特点某公司薪酬对标：各职级薪酬水平对标本次调整后薪酬水平、激励方向明显改善：1.在工资总额一定的情况下，拉开了岗位间价值差距，激励方向向高价值岗位倾斜，减小与行业的差距2.在体系设计中，明确了员工的晋升、调薪方向，并且扩充了薪酬

29、范围，增加市场竞争力某公司优化前某公司优化后薪酬对标：各职级薪酬水平对标选取与某公司同类型国有地方资产管理公司进行精确对标，包括广东、浙江、四大不良资产处置下属企业等四家，对标水平如下某公司员工套改测算套入后薪酬水平对比，精确对标结果为中高端岗位处于最低水平，调整后在对标企业中等水平某公司优化前某公司优化后薪酬体系设计思路：通过对标情况及目前薪酬体系中的问题，本次薪酬体系设计进行以下六点优化：薪酬结构调整调整现有固定薪酬和浮动薪酬的比例，明确各个工资项计发方式设计各层级薪酬标准根据对标薪酬水平，明确各层级薪酬范围区间设计宽带薪酬表根据对标薪酬水平，设计宽带薪酬表设计与绩效考核挂钩方法确定浮动工

30、资计发方式设计定薪、调薪机制确定新进员工定薪标准，现有人员套入、调整机制搭建职级体系框架搭建职级体系与薪酬对接机制项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计一、薪酬结构调整新的薪酬结构分为固定工资、浮动工资、五险一金以及各项补贴，其中，补贴、五险一金按现标准执行。总薪酬补贴及辅助工资浮动工资五险一金季度奖金（含月度预发）年终奖基本工资（固定工资）岗位工资（含基础工资）按现行标准执行总经理奖及其他一、薪酬结构调整与原薪酬结构对比，原有薪酬体系采

31、用职级工资制，各工资项根据职级划分岗位系数，缺乏岗位对企业贡献大小的体现，且每级薪档较窄，新体系采用岗位工资制，固定工资完全体现岗位、职级，浮动工资配套考核周期合并月度与季度奖金。某公司目前工资结构工资项基础工资岗位工资月度奖金季度奖金年终奖总经理奖及其他补贴及辅助工资（司龄工资等）五险一金计算依据公司统一标准按职级、薪档按职级、薪档按职级、薪档按职级、薪档按项目参与情况公司相关标准国家标准调整后的工资结构工资项岗位工资（包含原来基础工资）浮动工资补贴及辅助工资（司龄工资等）五险一金季度奖年终奖总经理奖及其他计算依据岗位价值岗位价值季度考核岗位价值绩效考核（岗位序列）按项目参与情况公司相关标准

32、国家标准项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计二、固定工资（基本工资）原有固定工资根据岗位等级及薪档确定，基本属于职级工资制，新体系通过岗位评价区分岗位价值，施行以岗付薪的岗位工资制现有岗位工资体系等级区分标准公司总经理公司副总经理总经理助理公司项目总监部门经理部门副经理业务/项目经理业务/项目主管业务助理9个岗位等级每级5/6档新岗位工资体系等级区分标准岗位价值10个岗位等级每级11档（2）划分薪酬等级：根据岗位评价结果划分10个等级（

33、3）划分薪酬等级：最终确定各个岗位标准分值（4）确定岗位等级：根据岗位评价结果，确定各个岗位的岗位价值大小，并形成岗位等级表三、薪点表设计通过对标，结合某公司未来薪酬竞争力方向及现状，设计工勤人员第10级，一般员工第4-9级、部门副总经理第4-5级，部门总经理第2-3级、总监、总经理助理第1级的10个薪酬等级及11个薪档的薪点表，薪酬等级体现岗位价值差异，由岗位价值决定，薪档体现员工能力差异，由套档模型确定。薪点确定：例如资产管理部资产管理岗的岗位等级为7级，薪档为五档，则岗位薪点为68。基数确定：该表以点值体现，并结合相应基数确定实际数值，本次初步按2700确定基数，即每点相当于100元三、

34、薪点表设计月度固定工资三、薪点表设计季度收入基数、年度收入基数（不含补贴，工勤人员不含年终奖）项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计四、浮动工资设计：通过前期调研对标，目前某公司整体固定工资所占比例与对标企业整体比例基本相同，且相比对标企业中层固定偏高、基层浮动低的特点。四、浮动工资设计：根据固浮比对标结果，按固定：浮动45：55的比例确定助理级（9级）浮动工资基数，其他人员按4：6确定；配套绩效考核周期，为了提高季度考核激励作用，业务经

35、理以上按5：5核定季度奖金及年终奖基数，业务经理按5.5：4.5核定季度奖金及年终奖基数，助理按6：4核定季度奖金及年终奖基数。季奖每月预发90%，季度末根据考核结果多退少补，以分担税务压力，同时保证新体系员工每月收入不降。固定工资与浮动工资之比18级为4:6，9级为55:45月收入=固定工资+季度奖金/3年终奖基数=浮动工资/2业务经理以上季度奖金（4个季度）：年终奖=5:58级以上固定：季度奖金：年终奖=4:3:38级以上固定：月度预发=4:2.7（8级以前）业务经理季度奖金（4个季度）：年终奖=5.5:4.5助理季度奖金（4个季度）：年终奖=6:4浮动工资计算：新体系员工施行季度考核和年

36、度考核，每月预发的方式，结合绩效考核结果及季度奖金基数分配：季度奖金、月度预发：员工季度奖金=季度奖金基数考核系数 缺勤扣减月度预发=季度奖金基数90%3（月数） 缺勤扣减季度奖金基数根据固浮比、季度奖金占比确定缺勤扣减根据考勤情况，每月缺勤五天以内不扣减，每增加一天按缺勤天数21.75核算，当月出勤天数不足应出勤天数一半情况扣减当月全部预发绩效例如某员工季奖基数为10000，每月预发为3000，第一个月缺勤天数为8天，则缺勤扣减为(8 5 )21.75=413.79，第一个月预发3000 413.79=2586.21；该季度奖金为10000 413.79=9586.21浮动工资计算：年终奖：

37、年终奖：员工年终奖=年终奖总额全员分配系数之和员工分配系数年终奖总额根据公司经营状况确定员工分配系数=员工年终奖金基数考核系数出勤系数员工年终奖基数根据固浮比、年终奖占比确定全员分配系数之和=（公司全员分配系数）出勤系数根据出勤月数（该月出勤一半以上）确定考核兑现示例：季度奖金计算示例（研究发展部，岗位出勤系数1）：研究发展部共一名员工及两名部门负责人：部门总经理（3级，六档，个人季度考核系数1，出勤系数1）部门副总经理（5级，五档，个人季度考核系数0.8，出勤系数1）研究发展岗（7级，三档，个人季度考核系数1.1，出勤系数1）1.根据岗位工资及基础工资确定季度奖金基数：固定工资与浮动工资之比

38、18级为4:6，9级为55:45季度奖金（4个季度）：年终奖=1:1部门总经理季度奖金基数=12800124624=28800部门副总经理季度奖金基数=9500124624=21375研究发展岗季度奖金基数=5000124624=112502.计算各岗位季度奖金：季度奖金：季度奖金基数考核系数出勤系数部门总经理季度奖金=2880011=28800部门副总经理季度奖金=213750.81=17100研究发展岗季度奖金=112501.11=12375考核兑现示例：年终奖金计算示例（年终奖总额3400000，全员年终奖基数之和为,3000000，以研究发展部为例 ）：研究发展部共一名员工及两名部门负

39、责人：部门总经理（3级，六档，个人年度考核系数1，出勤系数1）部门副总经理（5级，五档，个人年度考核系数0.8，出勤系数1）研究发展岗（7级，三档，个人季度考核系数1.1，出勤系数1）假设员工个人绩效考核系数、出勤系数、岗位出勤系数均为11.根据岗位工资及基础工资确定年终奖基数：固定工资与浮动工资之比18级为4:6，9级为55:45季度奖金（4个季度）：年终奖=1:1部门总经理年终奖金基数=1280012462=115200部门副总经理年终奖金基数=950012462=85500研究发展岗年终奖金基数=500012462=450002.计算各岗位年终奖金：员工年终奖=年终奖总额全员分配系数之和

40、员工分配系数员工分配系数=年终奖金基数考核系数出勤系数部门总经理年终奖金=34000003000000115200=147968部门副总经理年终奖金基数=3400000300000085500=96900研究发展岗年终奖金基数=3400000300000045000=51000项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计五、定薪依据：新员工定薪以学历、工龄、职业资格/职称、本岗位工作经验、面试评价五项指标为定薪依据，每项指标设置不同权重，并根据

41、等级区分不同得分标准。另外，公司急需人才、市场紧缺人才经双方平等协商后确定劳动报酬。示例套档模型计算得分并换算成薪档：根据员工得分，确定其在薪点表中的位置，为将来预留调薪空间，初步定薪为七档为止五、薪酬调整整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化以及企业整体效益情况而进行的不定期调整，由人力资源部（人事行政部）提出薪酬整体调整方案，经总办会决定后实施个别调整：绩效调薪、岗位调薪 主要指工资级别与档次的调整，分为定期调整与不定期调整：定期调整：根据年度绩效考核结果对员工标准工资档次进行调整（绩效调薪） 根据年度考核成绩调薪，考核为S可上调1档，

42、连续两年考核为A上调1档，晋升到本薪酬等级范围内最高薪档为止。考核为C的降一档，降到本薪酬等级范围内最低薪档为止 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整（岗位调薪） 同级岗位变动不调整薪点，岗位等级由低到高采取就近就高确定薪点，岗位等级由高到低采取就近就低确定薪点。薪酬调整薪酬调整个别调整：能力调薪为了体现人才发展导向，建议公司未来设置双通道的调薪机制，建立以职级晋升、技能晋升双通道的调薪机制，提高员工发展空间，并与员工能力测评对接个别调整：特殊调整对公司经营管理做出特殊贡献或重大贡献者，可不受上述因素的限制，经过一定程序，进行岗位等级及薪档的调整项目整体回顾调研阶段组织结构优化

43、建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计员工套入测算：采用精确套入方式（就近就高）测算，以保证所有员工固定工资不降为前提，工资总额及年总收入根据年终奖总额确定项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬总额核算机制设计工资总额核定机制：总量计提模式的特点是工资总额与经营效益呈一定比例关系，适用于扩张阶段的金融企业经营效益计提比例工资总额优

44、势：激励性强适用条件：扩张阶段的金融企业总量计提模式的要点包括选择经营效益挂钩项、确定提取比例以及与绩效表现挂钩的调整系数 要素说明：经营效益可以是收入指标或利润指标，也有少数企业选择资产规模指标提取比例应与对标企业基本相当调整系数：以百分比、加减分项或门槛要求等形式出现工资总额调整系数提取比例经营效益=不同细分行业金融企业在经济效益指标的提取上一般会有所区别以某金融控股公司为例营业收入R （1+L）R：为工资含量系数，原则上定期动态调整R （1+L）为实际提取比例工资总额=净利润R （1+L）管理基金规模R （1+L）10%7%0.05%某信托公司营业收入R （1+L）21%营业收入R （1

45、+L）3.5%某期货公司某融资租赁公司某产业基金公司某保险经纪公司公式R值金融企业为了应对总额计提模式波动性较大的特点，金融企业工资总额管理中常常建立限高与保底政策以该年度净利润目标值及该年度人工成本利润率计算工资总额标准值，以工资总额标准值上下30%作为工资总额的限高比例与保底比例。保底比例以保障基本薪酬发放为前提，按年终奖占比30%作为保底比例工资总额超出部分蓄水池封顶比例保底比例R值：R为人工成本利润率对标值的倒数75%，即：R=工资总额/（利润（1+L）=人工成本75% /（利润（1+L）=（1/人工成本利润率）75% /（1+L）通过公式可以看出，人工成本净利润越高，净利润一定的情况

46、下薪酬总额越低L为其他经营业绩考核系数，包括资产规模、净资产收益率等，根据某公司年度业绩考核成绩计算薪酬总额测算：工资总额上限值=净利润R （1+L）企业经营业绩考核得分计算公式L值范围60分以下-0.260分（含）至100分（含）0.2（考核得分-80分）20分-0.20.2R值提取方案：R值建议采取行业对标的方式提取人工成本利润率计算，根据本年度净利润行业对标以决定实际分位值，该分位值决定人工成本利润率对标分位。结合其他金融企业人工成本利润率取值方式，提出另外两种方案作为参考。方案一：采用某公司过去三年人工成本利润率平均值，以该值为基础每年根据行业情况进行调整方案二：采用精确对标的方式提取

47、人工成本利润率（以华融资产为例）2012年2013年2014年2015年2016年净利润 33,460,309 48,873,484 25,898,948 50,845,772 60,000,000人工成本利润率4.43 5.39 2.72 5.72 过去三年人工成本利润率4.18 4.61 人工成本7,556,7179,062,522 9,530,143 8,886,196 薪酬总额测算 9,124,213 9,759,703 信达资产某公司2014年2015年2016年净利润 13,030,800,000 16,950,800,000 60,000,000人工成本利润率 3.74 4.06

48、 4.06人工成本 3,486,700,000 4,178,500,000 薪酬总额（公式推算） 2,615,025,000 3,133,875,000 11,092,839实际薪酬总额 2,557,000,000 3,057,200,000 项目整体回顾调研阶段组织结构优化建议职业发展体系设计薪酬体系设计绩效体系设计绩效方案设计绩效结果应用绩效考核组织管理机构的设立与职能决策机构执行机构组织制定部门及员工绩效目标；审批部门及员工考核结果；研究处理部门绩效考核过程中的相关事项。组织制定、修订部门绩效考核办法；组织制定并下达考核指标；组织实施考核，完成考核兑现；反馈部门及员工考核结果。提出部门及

49、员工考核指标和目标值建议；组织部门内员工考核。薪酬绩效管理委员会（暂由总经理办公会代替）人力资源部，由其他部门协同配合公司其他各部门配合机构组成管理职责考核对象及考核周期针对组织中的个体；个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。针对各部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。个人绩效组织绩效考核周期部门：季度考核+年度考核考核对象员工：季度考核+年度考核高管：年度考核考核内容指标维度评价功能1.部门关键业绩指标(KPI)基于部门的职能分工，来源于部门关键职责，评价部门职责

50、的履行情况2.部门重点工作指标来源于公司重点工作的分解，衡量阶段性工作任务的完成情况3.部门协同指标反映部门之间配合、协作的效率及满意度4.风险管理及加减分项对整体考核结果起到补充作用，对考核指标外内容进行评估5.能力素质对员工在完成工作任务中所表现出的能力态度素质进行评估关键绩效指标少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强；一致性原则，相对而言操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，KPI考核的精髓就是它提出了部门、岗位的绩效指标的设置必须与组织目标挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个部门、岗位上要解决的主要问题。少而精原则：KPI的制定应体现20/80原

51、则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则：KPI与组织目标保持一致，其实现有助于组织目标实现重点工作：重点工作考核是针对具体任务或事件的绩效目标的一个管理过程，它是KPI考核的补充，能够增加考核的灵活性临时性工作短板性工作以项目为主导的相关工作KPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性工作无法进行考核，可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行

52、考核KPI指标主要针对部门/岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对工作中的短板加以改进，工作计划考核可以针对短板性工作进行设计公司/部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定部门/个人的工作计划来加以考核无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，可以采用工作计划的考核方法超越了部门职责的，为战略服务的新的任务需要部门负责人通过调动内部资源进行分工与协作，工作计划考核可保证这部分工作有效推行分配公司/部门阶段性工作重点工作指标主要类型部门协同：反映部门之间配合、协作的效率及满意度部门协同满意度评价维度评价维度5分以下【5,7）【7,9）【9,10）工作配合主动性工作配合不主

53、动，经常发生推诿扯皮的现象，对其他部门需要本部门配合的事情，态度消极，出现抗拒情绪，往往需要不断督促才能勉强完成配合工作工作配合主动性偏弱，在配合过程中需要少量沟通督促方可完成配合工作；配合态度较好，在需要密切配合的时候能够做到不推诿，在将配合要求阐述清楚的前提下，能较好的完成配合工作除了完成本部门工作之外，主动帮助需配合部门做好相关工作，经常关心需配合工作的开展情况，并能够做到随时予以帮助，对于需配合的工作能够认真完成工作配合及时性工作配合不及时，在其他部门提出配合要求时，响应不及时，配合工作经常拖延，不能在预计时间内完成协作任务，严重影响了配合工作的整体工作效率和工作进度工作配合不够及时，

54、往往需要多次沟通督促才能在预定时间完成配合协作任务，对配合工作的整体工作效率和工作进度有轻微影响对于需要配合的工作能够按时完成，在其他部门提出配合要求时，能够按照要求分配工作，保证配合工作的按期完成，不影响配合工作总体的工作效率和工作进度工作配合十分及时，在其他部门提出配合要求时，能在第一时间响应，积极配合，按照要求分配工作，并能及时提交工作成果，对需配合工作的工作进度起到一定的推动作用工作配合质量工作配合质量较差，对需配合的工作不够重视，经常敷衍了事，因为质量问题多次返工，并严重影响需配合工作的整体进度工作配合质量一般，往往需要1-2次返工才能达到配合要求，在一定程度上对需配合工作的整体进度

55、产生影响对需配合的工作能够形成一定的重视程度，工作配合质量有所保证，偶尔出现需返工的情况，但并未影响需配合工作的整体工作效率和工作进度工作配合质量较好，能够达到甚至超出需配合部门的预期，工作成果经常作为典范，对需配合的工作非常重视，通过本部门积极的配合，往往能够加快需配合工作的工作效率和工作进度风险管理及加减分项风险管理及加减分项类风险否决项发生造成严重社会影响的不良事件发生违反合规经营的事项发生重大经济损失问题加减分项因部门工作不到位导致原资金渠道终止合作关系未及时披露或上报有关项目的资金使用情况部门成本费用超预算标准本部门/岗位标准职责外工作完成情况部门季度绩效考核考核维度指标说明评价说明

56、前台：关键绩效（70%)中台：关键绩效（50%）后台：关键绩效（40%）基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成结果来进行评价定量评价前台：重点工作（30%）中台：重点工作（50%）后台：重点工作（60%）评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度战略目标的达成情况等级评价，先预赋分值后扣分风险管理及加减分项为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现象给企业带来重大损失的行为或增加风险行为而设定的考核项，本部门标准职责外工作完成情况定量评价，加扣分制部门季度绩效考核得分=关键绩效得分+重点工作得分+风险管理及加减分项部门年度绩效考核考核

57、维度指标说明评价说明关键绩效基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成结果来进行评价定量评价重点工作评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度战略目标的达成情况等级评价，先预赋分值后扣分部门协同评价部门间的协调配合程度部门间互评风险管理及加减分项为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现象给企业带来重大损失的行为或增加风险行为而设定的考核项，本部门标准职责外工作完成情况定量评价，加扣分制根据各部门特点差异化设置各部门指标权重指标维度资产管理1部资产管理2部重组并购部资产托管部股权管理部创新业务部关键绩效指标40-70%40-70%40-7

58、0%40-70%40-70%40-70%重点工作50-20%50-20%50-20%50-20%50-20%50-20%部门协同10%10%10%10%10%10%风险管理及减分项部门指标权重设置1、各部门权重按企业不同发展期设置相应标准2、根据每个部门的发展时期，各部门进行相应调整根据各部门特点差异化设置各部门指标权重（2）指标维度风险控制部研究发展部计划财务部人力资源部综合管理部关键绩效指标40-60%40-60%40-50%40-50%40-50%重点工作50-30%50-30%50-40%50-40%50-40%部门协同10%10%10%10%10%风险管理及减分项部门指标权重设置1、

59、各部门权重按企业发展期设置相应标准2、根据每个部门的发展时期，各部门进行相应调整部门负责人的季度绩效考核年度考核内容考核指标评价标准分值部门季度考核（80%）部门业绩直接用部门季度考核结果100分能力态度考核（20%）管理能力按五级标准分级打分评价结果20分执行能力20分开拓创新能力15分政治素质15分职业素质15分廉洁从业15分部门负责人季度绩效考核得分部门负责人季度考核=部门季度考核80%+能力态度考核20%备注：能力态度评价打分：直接由分管领导打分评价部门负责人的年度绩效考核部门负责人述职管理1、述职方式：对部门进行绩效考核后，部门负责人述职。2、述职内容：部门业绩完成情况，工作总结及改

60、进地方。3、述职评价：述职后由公司领导对部门负责人进行评价。4、部门负责人（部门副职）年度考核得分=部门年度考核得分80%+述职评价得分20%年度考核内容考核指标评价标准分值部门考核（80%）部门业绩直接提取四季度部门考核结果的平均值100分述职评价（20%）部门建设优化内部职责分配、人员编制20分制定并执 行部门相关管理制度10分优化部门工作流程体系10分核心人才进行开发与培养10分部门管理部门管理规范性 20分部门管理难度与压力10分部门员工精神面貌10分述职效果现场述职表现10分部门负责人绩效考核得分部门季度考核=部门负责人季度考核员工季度绩效考核考核维度权重评价方式前台部门中台部门后台