及时生产-柔性生产计划与物料需求控制(PMC)实务

1、讲师: 张小强及时生产-柔性生产计划与物料需求控制PMC-VS-SCM计划工作瓶颈分析 许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:产能负荷分析与弹性计划制定生产进度控制与紧急订单应对物料计划统筹与物料进度控制柔性计划模式与供应系统衔接课程题纲物料库存计划与物料成本缩减供产销一体化管理体系构建 PMCPCMC计划时间管理生产计划权利范围供应商客户生产官虽小权利大对外要有业务员的素质计 划管 理沟 通协 调订单优排技能测试 弹性生产计划控制八步骤计划订单评审 生产订单呈部门主管审核，报副总以上核

2、准后，给技术部门、PMC部门、采购部门、生产部门、质保部门评审签名、生效.订单的评审:1、新产品订单的评审2、已生产过的产品订单评审1、品名规格2、数量 3、单价.金额 4、交期 5、付款方式 6、包装方式 7、出货方式8、特殊要求1、人员：2、机器：3、工模、夹具、工具：4、物料：5、生产工艺：6、品质控制：7、培训：生产现场订单评审的内容产能负荷分析产能分析六个方面规格（BOM）及流程（工序流程图)设备人员总标准时间和每个制程的标准时间材料场地产能评估与分析案例借鉴月份销量计划表 产品名称四周计划销售数量合计第一周第二周第三周第四周显示柜5005005005002000电脑桌4504504

3、504501800电控箱2502502502501000小计12001200120012004800月计划产能分析表 设备名称可用设备可用天数每天班次每班时数月产能剪板机22818448数控机428281792折弯机528282240普冲床1828184032钻 床528181120激光机12828448合 计351688810080月有效产能分析表设备名称计划产能宽放率合格率有效产能剪板机44885%98%373数控机179280%96%1376折弯机224080%95%1702普 冲403285%96%3290钻 床112085%98%933激光机44880%98%351合 计100808

4、025一周工作细排程 工序零件名称制程天数开产日期完成日期激 光底 板25-2上午5-4上午剪 板加强板0.55-2上午5-2上午数控机门 板1.55-2上午5-3上午普 冲门 板15-2下午5-3下午钻 床底 板1.55-2下午5-4下午折 弯门 板1.55-35-4下午产能负荷分析表工 序工件名称生产数量（件）准备时间（分钟）单件时间（分钟）负荷工时（小时）产能工时（小时）备注激 光底 板500352.52120加班1小时剪 板加强板5002010称钟1.64数控机门 板5003032614增加一台设备生产普 冲门 板5001021710分两班生产钻 攻底 板5005216.614加班3小

5、时折 弯门 板500251.512.814月毛产能分析表设备名称可用设备可用天数每天班次每班时数月产能剪板机22828896数控机428281792折弯机528282240普 冲1828288064钻 床528282240激光机12828448产能分板摘要表 设备名称毛产能计划产能有效产能利用率剪板机89644837341.6%数控机17921792137676%折弯机22402240170276%普 冲80644032329041%钻 床2240112093341.6%激光机44844835178%合 计1568010080802551%生产什么生产多少在哪里生产什么时候生产生产计划的内函如

6、何制定有效的弹性生产计划职能类别计划管理计划生产计划弹性计划的依据BOM物料清单加工流程卡不同零部件的加工顺序; 标准时间标准批量; 基准日期; 工作日程作业顺序优先生产排单-案例分析客户加工时间（天）交货期（天）A35B48C27D56E14弹性排单基准计划 弹性排单日程计划弹性排单计划的表现 单品型(新品)弹性排单计划 经验总结:制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的因素生产周期与工艺流程的关系生产计划之日程基准表生产周期中的提前期和投入期的计算方法：倒推法订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 例如：某一产品接受的订单数为5000套，

7、7月1日接单，出货日为9月24日，如果： 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天； 2、零件、物料的采购购备时间为37天不等（订单订购）； 3、材料运输时间为5天； 4、材料检验时间为2天； 5、材料宽裕时间为3天； 6、成品完成到出货存放时间为2天。 1？7523152出货完成入库投产日检验完成材料入库材料运出订购材料物料分析接订单9月24日9月7日8月20日7月1日基准日程表产能负荷分析与弹性计划制定生产进度控制与紧急订单应对物料计划统筹与物料进度控制柔性计划模式与供应系统衔接课程题纲物料库存计划与物料成本缩减进度系统控制模版市场部PCMC采购部品控部货仓生产部依产品定额/生产周期接

8、单,超出负荷与PMC协商与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划根据生产订单,BOM、及库存状况,分析物料需求,制定计划和跟催物料制定采购计划、进货进度表与跟催物料到位按规定时间检验物料,并处理异常情况在生产前及时备料,有异常情况反馈给PMC/采购按计划控制产量,并将生产进度不断反馈PMC跨部门生产进度控制七步骤事前控制方式（跟单履历表）利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策事中控制方式利用反馈信息实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的,每时每刻

9、都在进行之中事后控制方式利用反馈信息和经验进行总结和检讨,控制的重点是今后的生产活动生产进度控制三种方式生产过程异常情况的出现、反馈与处理1、生产过程中会出现如下异常情况影响进度：订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。2、建立进度跟进异常反馈系统如何面对紧急订单3大企业案例分析与借鉴如何告诉客户货期延误订单变更的解决之道订单变更状况应对措施订单数增加未下单 已下单订单数减少未下单 已下单订单数取消未下单 已下单 生产进度管理看板图示案例分析 上海龙锦制

10、造厂是一家专门生产电子元器件的中型加工企业,公司现有员工人数400名,共有六条生产线(四条加工线,一条装配线,一条配件线).目前有接到一批松下的A4订单数量共10万台，已经超出了目前公司的正常生产负荷，客户最后确认下单日为2011年3月8日，要求最终交货日为2011年5月11日共分5次交付完成。 目前公司现状是：5天工作8H制，日产能1200台。 请制定该公司的生产计划！产能负荷分析与弹性计划制定生产进度控制与紧急订单应对物料计划统筹与物料进度控制柔性计划模式与供应系统衔接课程题纲物料库存计划与物料成本缩减5R-物料计划月物料需求计划跟踪表品名规格请购量单位预计用量采购时间需用时间热轧板200

11、0X1000X8.0201张2004月28日5月2日冷轧板2200X1250X1.51202张10004月28日5月2日冷轧板2200X1250X2.0101张1004月28日5月1日订单编号客户制单编号品名数量材料使用日 料号 项目单位用量(BOM)标准用量设定损耗(百分率）库存量调配/转用/代用在途品差异应购数预定进料日期实际进料日期备注物料源头控制分析表（人工模式）生产计划部门采购部门物料控制部门货仓部门品管部门六大真因剖析物料供应不及时的部门原因工程部门物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施： 物料进度落后的对策跨部门进度协作不良带来的问题销售对客户的承诺未考虑

12、产能、供货周期。技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料未建立跨部门参与的新产品开发运作程序采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。解决部门之间的扯皮的三大法宝计划流程台帐产能负荷分析与弹性计划制定生产进度控制与紧急订单应对物料计划统筹与物料进度控制柔性计划模式与供应系统衔接课程题纲物料库存计划与物料成本缩减生产计划的实质生产计划满足客户的三要素满足生产的三要素沃尔玛-平价超市成本优势戴尔

13、-“零库存”成本优势海尔-物流运营低成本优势TCL-控价与价格分析成本优势一汽-集团化物料计划战略成本优势丰田与珠三角-OEM企业精益模式“知名公司”供应链计划控制策略定量计划与定期计划物料定量计划模型QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3t物料定期采购模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT案例:饼干加工厂物料分类饼干生产的部分原材料分类面粉 (70%左右)主流物品起酥油(20%-30%)关键物品添加剂瓶颈物品盐或糖日常用品四项分类具有一定的相对性本企业物料计划的四项分类物料类型代表性物品日常物品瓶颈物品主流物

14、品关键物品公司物料ABC分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.B类C类A类案例-ABC物料计划与控制库存类别具体库存物品物料控制策略汽油轮胎蓄电池润滑油液压传动油阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖软管盖风扇皮带汽油添加剂打光蜡外发计划-跟踪系统 产能负荷分析与弹性计划制定生产进度控制与紧急订单应对物料计划统筹与物料进度控制柔性计划模式与供应系统衔接课程题纲物料库存计划与物料成本缩减物料存量缓冲控制1.物料安全存量分析2.物料最低存量分析3.物料最高存量分析4.物料平均存量预测安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,这个存量

15、一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量 =1.物料安全存量最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量 =2. 物料最低存量最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量 =3. 物料最高存量提前期ABCTQA：最高库存量B：最低库存量 (订货点)C：安全库存量4、物料平均移动预测方法月份销量历史数据合计均量下月预测误差116021503175485161.64168160493164.3161.66.45165150508169.3164.30.76170175503167.

16、6169.30.7 为什么我们一方面拥有大量库存，一方面却因物料短缺而停线 原材料的库存目的是为了生产出成品 假设某一时刻, 你有1000万人民币的原材料库存,你能做出多少成品? 1000万? 900万? 还是300万/200万?案例：六个月降低2000万美元 美资家电行业 400家供应商, 1000多种原材料, 近百种成品 物料存量达到6000万美元(正常应为3000万美元左右) 物料数据准确率: 75% 6个PC人员, 5个MC人员6个月降低33%!分组模拟与演练整改方案 6个月降低2000万美元参考资料分享！呆料与废料的划分区别呆料： 即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。

17、 这种物料可能偶尔耗用少许，或可能不知何时才能动用，甚至不再有动用的可能。 呆料是100%可用的物料，本身没有丧失物料原有的特性和功能，只是呆置于仓库中，很少去动用而已。废料： 即报废的物料。 经过相当使用，本身已经残损不堪或磨损过甚。 物料本身已经过期，或超过使用寿命期限 已经失去原有的功能而本身再无利用价值参考呆料的分析与管理一呆料产生的原因设计部门销售部门计划与生产部门物料控制与仓库采购管理部门品质管理部门呆料#废料参考1、设计部门如果设计错误，试产前仍未发现，准备的部分物料将会变成呆料。设计变更，来不急修正采购活动或存量造成呆料。设计能力不足，造成不切实际的设计或设计欠缺标准，造成材料

18、零件种类过多，使一些材料零件变成呆料。参考2、计划与生产部门计划部门产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生。生产计划错误，造成备料错误，产生呆料。变更销售计划时，生产计划没有随之变更，造成物料计划落空增加呆料。生产部门对生产现场管理不良，对生产现场物料的发放和领取以及退料管理不良，造成生产现场呆料。参考3、物料控制与仓库部门材料计划不当库存管理不良存量控制不当物料管理不善导致帐物不符仓库设备不理想人为疏忽 以上种种原因造成呆料发生参考4、采购管理部门物料请购不当采购交期延误、品质低劣、数量过多供应商能力不足，产生供应部品质、交期、数量、规格等种种不易于配合零件产品 以上原因造成采购呆

19、料发生参考5、品质管理部门来料检验失误，允收品中含有不良品检验标准不含糊不清检验基准表取样数量范围错误检验仪器不够精良，没有完全剔除不合格品 以上原因造成了品质管理呆料发生参考6、销售部门市场预测不准，销售计划不准确，致使企业准备过多物料销售计划不定时变更，造成生产计划不定时变更，两者的变更造成物料计划落空产生呆料顾客订单不稳定，往往订单取消、订单更改，生产现场来不及调整物料计划，产生大量呆料顾客变更产品型号和规格，标准产品变更影响较少，特殊定货产品变更使已经准备好的零件物料变成呆料，而难以利用参考呆料的预防与管理部门预防措施设计部门1、培养设计人员能力，降低设计错误机率。2、设计力求完整，设

20、计完成后先经完整试验过程后才批量采 购材料3、设计零件、包装材料迈向标准化配置。计划与生产部门1、产销协调，确保生产计划稳定性，紧急订单妥善处理。2、生产计划拟定合乎现状，以防生产计划错误造成备料错误。3、生产现场严格发料与退料管理。4、新旧产品更替，生产计划应周密，以防旧材料变成呆料。参考物控货仓部门1、物料计划应成熟，消灭材料计划失常。2、控制存量，勿使存量过多。3、强化仓库管理，确保帐物相符一致。采购管理部门1、减少物料请购，订购不当机会。2、辅导供应商，提升供应商来料交货品质。品质管理部门1、物料验收避免不良品混入。2、检验仪器落实校准，精度确保准确。3、消灭不良物料入库。参考二呆料的处理1、调拨和修改 本部门呆料，其它部门仍可设法使用，交由管理部门进行调拨。 呆料少有再利用机会，在规格上稍加修改后进行使用。2、出货