最佳人力资源实践(ppt)课件

1、最佳人力资源实践 刘善仕华南理工大学工商管理学院一 人力资源管理体系我国企业人力资源实践特点三 人力资源部门的变革四 非HR的人力资源管理提纲一 人力资源管理体系人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000过去5年现在未来5年保持人事记录审核控制人力资源服务提供者产品项目开发战略经营伙伴其他方面32.9%18.9%23.4%7.5%4.6%8.6%26.4%24.2%30.4%11.6%10.4%8.1%18.9%18.4%22.9%17.9%23.9

2、%12.6%人力资源部门角色的变化传统的人事管理与现代人力资源管理战略性职能性事 务 性战略性职能性事务性10%30%60%60%30%10%人事传统管理现代人力资源管理企业人力资源管理运行系统图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分

3、层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统调资涨薪依据提供分配方式考试认证方法依据职责确立职位标准依据职位职责分层分类，确立晋升途径薪酬制度培训依据（业绩与能力）人力资源管理体系一个问题二条主线三大目标四大角色五大职能人力资源政策人与工作相匹配工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制一个问题、二条主线 一个问题二条主线 三大目标四大角色五大职能激励员工吸引合适的员工留住好的员工 一个问题二条主线 三大目标四大角色

4、五大职能一大基础：职位分析变革引擎行政专家员工桥梁战略伙伴人力资源经理的的角色核心价值观流程人日常行政战略目标行政专家员工桥梁战略伙伴变革引擎 战略伙伴：参与规划公司业务长期发展 行政专家：拟定完善公司政策、制度 全面规划人力资源、薪资福利等 员工桥梁：了解员工需求，并设法通过各种途径满足 提供各项周到满意的人事支持服务 促进内部沟通、协调，加强凝聚力 变革引擎：变革的催化剂、促进者和设计者人力资源经理的角色建立有競爭力組織過程中的人力資源角色：共同分擔責任 (Ulrich,1997)未來/策略重心日常之營運重心人員流程人資人員 3部門經理 4外部顧問 3派駐於單位或部門的人資人員 5部門經理

5、 5企業人資人員 5外包 3資訊科技 2部門經理 6人資人員 2員工 2策略夥伴Strategic Partner變革代理人Change Agent行政管理專家Admin. Expert員工鬥士Employee Champion人力资源管理五大职能 人力资源计划招聘、选拔培训与发展评估与报酬员工关系吸引员工保留员工激励员工招 聘 录 用绩 效 管 理报 酬 奖 励员工培 训 人力资源部通过职能系统，向公司管理者提供“技术”培训和咨询辅助， 促进各部门管理者有效进行管理和人的资源开发。 两者的有机结合，形成人才“引得进、用得好、留得住”的机制各项人力资源职能一定要和企业发展战略结合起来职业发展

6、人力资源管理的职能系统战略设计二 我国企业人力资源实践特点最佳人力资源管理策略的比较HR实践中国西方共同工作系统岗位责任制权责统一权责制员工招募选拔内部招聘与外部招聘结合;多数关键岗位内部提拔招聘标准（西方向东方趋同）员工培训开发没有一致的标准 广泛的培训通过广泛的培训提高员工技能;绩效评估重视绩效评估的员工管理功能;绩效评估使用长期而非短期的衡量标准绩效评估的功能越来越接近;薪酬薪酬激励；短期激励/公平分配；建立基于个人贡献的工资制度;相对较少使用工资激励的方法/短期激励与长期激励结合有竞争力的薪酬;工资激励不应使用过多的薪酬要素；员工参与没有一致的标准;员工参与的积极性 /团队解决问题的方

7、式授权/参与/信息共享/团队解决问题员工关系没有一致标准雇佣保障定期与员工沟通交流 员工满意度调查接纳员工意见与战略的联系业务战略和人力资源管理实践之间有联系通过培训和发展和绩效评估培育组织能力把员工同公司的目标紧密联系起来珠三角企业的最佳人力资源实践通过对访谈和问卷调查结果的分析，我们发现在珠三角企业的最佳人力资源管理实践中，与西方相关研究的观点一致的包括以下措施：1、基于绩效的薪酬政策2、员工招聘3、员工能力开发4、员工晋升机制珠三角企业的最佳人力资源实践1、基于绩效的薪酬政策主要包括以下措施：（1）员工薪酬与绩效挂钩（2）拉大同一岗位的高绩效员工和低绩效员工在奖励工资上的差别（3）高层管

8、理人员的奖励工资与公司利润等财务指标挂钩（4）员工奖励工资与团队绩效挂钩珠三角企业的最佳人力资源实践2、员工招聘主要包括以下措施：（1）加大对招聘工作的投入，通过多种渠道来招募合格员工（2）运用科学的测试工具来挑选员工（3）内部招聘与外部招聘相结合（4）关键岗位出现空缺时，主要从内部进行填补珠三角企业的最佳人力资源实践3、员工能力开发主要包括以下措施：（1）对员工进行多样化培训（2）让管理人员参加跨职能培训或工作轮换（3）员工培训与其他人力资源管理措施相结合（4）制定针对提高新员工工作技能的系统培训计划 珠三角企业的最佳人力资源实践4、员工晋升机制主要包括以下措施：（1）接班人计划（2）竞争性

9、人才选拔机制（3）“能上能下、能进能出”的人才流动机制（4）透明的职业发展通道 珠三角企业的最佳人力资源实践在人力资源管理两大核心领域，当前我国企业的趋势：1、非常注重采取薪酬与绩效挂钩的策略，以调动员工的积极性；2、开始重视对员工培训的投入，以提高员工的工作能力。 主要原因是：1、目前在中国，有竞争力的薪酬和奖金比其他激励因素更能有效地吸引员工；2、中国员工在分配上正逐步从平等原则的认同转变到公平原则的认同；3、面对巨大的竞争压力，我国不少企业开始加大对员工培训的投入。不适合中国企业的人力资源实践与西方相关研究的观点不一致的包括以下措施：1、绩效评估2、员工参与3、信息共享4、雇佣保障不适合

10、中国企业的人力资源实践1、绩效评估主要包括以下措施：1、绩效评估重视过程而非结果 2、绩效评估使用长期而非短期的衡量标准 3、用高度量化的指标来衡量员工的绩效 4、对管理人员的考核更侧重于团队而非个人不适合中国企业的人力资源实践2、员工参与主要包括以下措施：1、在经营管理决策上的分权程度很高 2、让员工参与生产运营决策 3、普遍使用团队的方式解决问题 4、有效地接纳和反馈员工的意见 不适合中国企业的人力资源实践3、信息共享主要包括以下措施：1、与员工共享公司战略、市场和客户反馈等信息2、通过简报和网站等方式实现与员工的信息共享 3、定期的员工满意度调查 4、管理人员定期与员工沟通交流 不适合中

11、国企业的人力资源实践4、雇佣保障主要包括以下措施：1、高度的雇佣保障2、高比例的合同工工作保障、员工参与、信息共享和绩效评估等策略的实践效果没有得到证实。其主要原因是：1、受国家劳动政策、劳动力市场与企业高速发展等因素的影响，目前我国企业基本上以外部劳动力市场为导向；2、管理者往往不情愿与下属共享权利，习惯于采用控制的方法来管理员工；3、员工为了和谐的工作关系而不愿意在工作场所和其他人发生冲突。不适合中国企业的人力资源实践前程无忧的权责制不断发展的绩效评估体系1、绩效评估体系四次改革： 百分制 十分制 五分制 ABCD等级制 CE、 SE、ME、DM等级制 （CE不断超出公司的期望； SE达到

12、并有时超出公司的期望； ME 达到公司期望；DM达不到公司期望）2、绩效评估鼓励员工发展 ；3、360度评估； 4、绩效评估结果影响薪酬变动 有效的激励方式1、销售人员任务包干制 2、薪酬与个人绩效挂钩 让技术研发成为企业的发动机 1、强大的研发队伍 ；2、有效的招聘 ；3、以奖金和持股的方式激励技术人员 ；4、事业感情留人 一线生产员工人性化的管理方式 1、师父带徒弟式的培训 2、激励给员工最需要的：高工资人性化的福利3、对骨干员工采用股权激励4、明确的晋升渠道5、团队工作解决问题让销售部门热起来1、高提成的个人激励；2、薪酬与绩效绝对挂钩 科达机电的人力资源实践让研发成为企业的核心竞争力

13、1、雄厚的研发实力 2、有效的股权激励 3、事业感情留人 4、工资强调公平性与竞争性 用人力资源管理激发创利的销售部门 1、成熟的营销网络 2、薪酬与绩效挂钩 达安基因的人力资源实践中华英才网创业型文化：新员工头3月培训期；假如业绩评估期后，第一个月业绩没完成，亮黄牌，第二个月亮红牌，第三个月再没起色辞退高度量化的绩效评估体系，业绩导向，如销售人员考核客户转化率，老客户续签率；市场部门考核流量，带来多少广告，带来多少简历强调狼性文化：激情，创新，开拓，进取，合作业绩与回报挂钩：员工每天可能因业绩获得奖励，每周进行业绩回顾，每月都要考虑自己的去留华为、西门子对电信销售人员管理方法的对比 员工能力

14、的开发 加大招聘的投入 职业行为的培训 透明的职业通道 竞争性人才选拔机制 形成“能上能下，能进能出”的人才流动机制 员工激励的设计 将绩效与薪酬结合起来 将个人绩效与团队绩效结合起来考评 有力度的激励曲线最佳人力资源实践 通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。CCCCBBBAAAAA个人发展设想公司发展目标人力资源管理的核心目标如何调动员工积极性动力机制压力机制组织制度员工积极性压力机制明确的工作标准有效的考评体系动力机制公平的金钱报酬不断的成长机会解决之道部门职责岗位说明书部门与岗位相结合的考评体系解决之道竞争性薪

15、酬管理模式 员工培训开发模式干部晋升策略 员工积极性管理模型我国企业人力资源管理系统 承诺型 内部型 市场型 控制型能力高低态度高低承诺型系统致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报。投资于广泛的培训活动，开发员工独特的技能。为了发挥员工的潜能，工作定义较为宽松。鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能。薪酬与员工绩效紧密挂钩。 市场型系统强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果。企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本，而不愿意过多投资于员工的培训和发展。内部型系统致力于提高员工能力内部招聘工作保障清晰定义的工作等

16、级内的晋升和薪资决定为了促进信息共享和知识转化，企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。控制型系统致力于保证员工服从企业的规章制度。企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度，并为员工设定工作目标。培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础 三 人力资源部门的变革人力资源部门结构变迁传统的HR部门结构作为组织职能部门之一，统一的全组织范围的HR职能部门。HR部门结构变迁分散化的服务小组，根据客户需求组织的HR小组。Custom-oriented 人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系 服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。 咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作

17、业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。 控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点： 服务性功能的人事部门人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。服务性功能的人事部门控制性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。控制性功能的人事部门 总经理 行 生 人 销 产 事 经 经 经 理 理 理 生 厂 生 人 管 务 产 事 课 课 课 课战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞