房地产企业管控模式课件

1、房地产企业管控模式选择及执行 2012年课程架构内、外环境企业发展阶段企业家精神企业战略文化及品牌管控模式投资布局文化及品牌规划与计划、流程与权责、绩效管理组织设计及人员配置管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）持久直 接强力目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-

2、最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计什么是管控模式-概念管控=管理+控制模

3、式=系统化的（重点、方式、路径）管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。什么是管控模式-公司管控1 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。 财务型 战略型 运营型集团目标集团定位战略管理运营过程管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算什么是管控模式-公司管控2财务导向(财务管控)战略导向(战略管控)运营导向(运营管控)管理支持中央部门类型不区分业务领

4、域的财务收益最大化投资结构的不断优化投资汇报率各业务资源优化配置战略协同效应的培育公司组合的协调发展各公司经营行为的高度统一保持竞争优势，公司协调成长市场份额增长发展目标集团与下属公司关系管理手段应用方式以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门基于战略进行管理和规划总部只有业务管理部门既有业务管理部门，也有具体业务部门，直接对下属公司经营行为进行管理财务控制法律控制企业并购战略规划与经营目标控制财务控制人力资源控制财务过程控制经营过程控制人力资源管理多种不相关产业的投资运作相关产业运作部分单一产业单一产业领域内运作，但有地域局限性分权集权PPPP操作型总部战略型总部投资型总部什么是管控模式-

5、公司管控3 集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心 财务型 战略型 运营型融资中心投资中心财务中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心运营中心什么是管控模式-公司管控4金地公司管控：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型万科地产：运营偏战略型向战略型过渡什么

6、是管控模式-公司管控5集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。什么是管控模式-公司管控6集团管控模式选择 财务型 战略型 运营型全国化区域化成熟子公司新成立子公司多元化单一化 相关不相关 进取保守小股东全资控股集团管理能力差集团管理能力强 重要性低 重要性高 领导风格弱势 领导风格强势 、 、 业务规模大，区域宽 业务规模小什么是管控模式-公司管控7集团管控模式选择一、房地产集团业务范围

7、（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中 1 5 10 15 20 25 城市数 项目数 40 30 20 15 10 5什么是管控模式-公司管控8业务范围组织层级管控模式功能定位（建议）优劣势典型企业单城市多项目按金地集团的业务范围和规模，应该采用或层架构，但现实中，金地是层架

8、构，故人工效能教低但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才共人招商应该是层，实际也是如此，较理想，共人左右万科03年探索04年成型大集团虚区域中城市小项目的组织模式，06年上半年变成中集团中区域中城市小项目的模式，集团总部权力下移，部分人员和职能下移。还是过渡型1的模式，1700人。基本原则：管控模式和组织层级应该适度偏“紧”不超过5城市不超过10项目不超过5城市不超过15项目不超过10城市不超过20项目不超过10城市不超过30项目不超过15城市不超过40项目不超过20城市20个以上城市什么是管控模式-公司管控9越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控

9、和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资策划土地获取项目策划建筑管理采购管理工程管理产品开发及成本控制过程销售管理售后服务物业管理利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转4什么是管控模式-项目管控类 型职责分工优 点缺 点实施条件 下派专业人员

10、在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多履行现场工程管理职能 发挥专业优势资源整合、知识共享 效率降低 单项目或多项目 良好的团队意识 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供 对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全权负责主体 提高运作效率 专业团队优势弱 少项目，项目经理协调力强偏向职能的矩阵 平衡式矩阵偏向项目的矩阵什么是管控模式-管控变革案例金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目 小集团、大区域、小

11、城市、中或大项目07上半年过渡金地案例研究目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计战略与管控-战略概述 1外部分析宏观、行业、对手、顾客、内部分析周期、经营、管理、资源、战略目标

12、融资支撑投资支撑开发支撑管控模式支撑战略与管控-战略概述 2战略模型1战略与管控-战略概述 3业态组合区域布局价值链选择 做什么业态?普通住宅别墅商业写字楼旅游工业园区开发?进入什么区域?什么城市? 进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?产品高端?中端?低端?核心能力选择产业选择 开发商？运营商？投资商？多元化？战略路径战略模型2战略与管控-战略概述4远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！目标：战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市

13、个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善战略与管控-战略概述5融 资 渠 道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化 内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场增法配股信托、私募并购战略合作战略融资支撑基金市场战略与管控-战略概述6战略投资支撑1区域评价 区域选择城市评价 城市选择项目评价 项目选择控制战略成本，获取战略利润战略与管控-战略概述7战略开发支撑1如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开

14、发效率？开发周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？战略与管控-战略概述8战略开发支撑2投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与

15、沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线战略与管控-战略概述9不同经营战略模式下的主指标内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客成本费用进度合同收入汇款进度收入成本费用进度利润率资金周转率ROIC开发周期管理效率质量ROEROA等（上市公司的重点指标）标杆对比以顾客研究、细分、定位为经营的开端战略主指标体系1战略与管控-战略概述10战略主指标体系2影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净

16、额售价资金投入资金投入量销售量销售量资金投入速度主营业务成本地价销售进度资金产出资金产出量建安成本回款速度资金产出速度开发间接费用交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价债权比例管理费用土地储备量财务费用开发量税收所得税投资金额开发周期开发进度ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率战略与管控-案例研究背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公

17、司、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。管控模式如何转型？企业发展阶段与管控-企业发展阶段地产企业生命阶段主要任务适应的管控发展动力单区域非集团阶段机会牵引单区域集团化巩固根据地；寻找跨区

18、域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形强经营控制型母子关系集团化向其他区域扩张初期巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式(管控流程组织结构权责)；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR强经营控制型母子关系机会牵引资源推动集团化向其他区域扩张中期巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;关注文化的一致性弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制）区域扩张基本结束巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和

19、美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制）资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜产业创新期寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌强战略控制型母子关系基金管理阶段稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值资本（财务）控制型母子关系企业发展阶段与管控-异地扩张异地发展的好处1、获取不同地区间经济及行业发展不平衡带来的超额收益；2、分散投资风险；3、扩大市场范围；4、快速做大异地发展的风险1、因对异地的土地及产品市场、顾客、产业链、政府等不熟悉，导致投资和经营风

20、险急剧提升；2、管理复杂性、难度、成本急剧提升；3、人工效能下降；4、根据地逐渐被侵蚀异地发展的条件1、规模及资金实力；2、净现金流偏差的控制能力；3、根据地的输血能力；4、投资能力；5、异地融资能力；6、异地开发能力；7、HR储备；8、企业的品牌力；9、对目标城市的基础研究的广度和深度异地发展的方式及注意事项1、并购、合作、市场化直接进入；2、提前规划、早作准备、夯实基础，逐步满足异地发展的条件；3、控制节奏、谨慎探索、逐步推进异地发展的案例成功经验与失败教训分析聚焦区域的案例做深做实做透当地市场，修炼能力，循环积累资源，谨慎分析，逐步相机异地扩张 非相关多元化？基于产品、资源、能力、客户的

21、多元化？纵向或横向一体化？企业发展阶段与管控-异地扩张案例1G集团扩张之路1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点3、96年，海景花园。员工持股4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与G模式理论研讨6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。G之道启动。长期激励。9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目

22、。投资模型。战略合作10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化。信托。12、06年，进入沈阳、西安、佛山。与ING合作（佛山、武汉）。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革。中期超产奖。外币贷款。代建制。13、07年，进入南京。知名商标。管控优化。定向增发45亿。发企业债券。高管股权激励。进入杭州、青岛。预计投资150亿。14、08年打算进入重庆、成都、长沙、南昌、苏州、无锡等地。总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹配；2、

23、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备SC集团扩张之路1、95年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，SC集团进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区3、03年、7月20日，SC集团召开了持续17小时的昌平会议，董事长作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了SC集团全国化扩张的序幕4、03年8月04年底，共1.5年，SC集团疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局5、04

24、年，董事长离职。回款突破100亿6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月董事长复出。9月，路劲基建进入总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR； 等等企业发展阶段与管控-异地扩张案例2企业发展阶段与管控-异地扩张与管控从案例中可以看出，扩张的范围、节奏、结构均会影响管控模式的效率文化及企业家特质与管控-案例一、G集团文化特质二、文化决定了G集团的主要管控渠道： 滚动的规划与计划、刚性的组织、保守的人员配置、大力度的管理审计三、企业家特

25、制与管控模式 四川某地产集团，不到30亿的销售收入，项目主要集中在成都，外地项目很少。可是，该集团有一级中心25个，30几个二级中心、65个部门。典型的企业家特质的体现。组织能力与管控 与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分

26、能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效

27、管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计管控模式的执行及落地-文化与品牌文化与品牌是最持久的管控执行的工具一、战略转型-文化转型战略牵引国际化、规模、速度重心及定位变化即管控变化二、品牌1、品牌外化2、品牌内化3、企业品牌如何管控项目品牌品牌管理手册案例旧文化新文化管控模式的执行及落地-组织与人员管理1组织与人员管理是最强力的管控执行的工具一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追

28、求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工管控模式的执行及落地-组织与人员管理2组织与人员管理是最强力的管控执行的工具 基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投资机会投入资源运营产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS战略合作人力资源文化资源知识资源研发（技术）集团采购生产（工程）销售与推广客服与物业项目整体策划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力 绩效管理线工作流/人流/

29、资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）管控模式的执行及落地-组织与人员管理3组织与人员管理是最强力的管控执行的工具 三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下： 集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资

30、、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下： 集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全管控模式的执行及落地-组织与人员管理4组织与人员管理是最强力的管控执行的工具管控模式的执行及落地-组织与人员管理5组织与人员管理是最强力的管控执行的工具一、如何选择接班人：SK案例公司定位及接班人定位-经营、管理诊断-候选人思考并答辩 性格测试、360度访谈、外部沙龙二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例新公司定位及总经理定位-确定总经理-确定其他团队成员三、异地公司人员管理1、管到那层？管理工具

31、（票子、帽子）？2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？3、人事任免与人事考察4、考核与激励选定素质模型人事考察纵向强弱相间横向强弱相间管控模式的执行及落地-规划与计划规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一基于开发的子公司年度及三年滚动经营规划基于开发的集团年度及三年滚动经营规划现有项目投资布局、结构及节奏：新项目融资结构及节奏公司战略部门规划及计划部门规划及计划项目经营分析模版项目开发计划管控模式的执行及落地-流程与权责1流程与权责是最直接的管控执行工具之一越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制

32、和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资策划土地获取项目策划建筑管理采购管理工程管理产品开发及成本控制过程销售管理售后服务物业管理利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转4管控模式的执行及落地-流程与权责2流程与权责是最直接的管控执行工具之一论证策划设计采购工程营销客服各节点现状描

33、述优势分析劣势分析标杆经验流程通病管控模式的执行及落地-流程与权责3流程与权责是最直接的管控执行工具之一管控模式的执行及落地-流程与权责4流程与权责是最直接的管控执行工具之一一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配二、集团总部与子公司之间的权责分配三、子公司内部的权责分配管控模式的执行及落地-流程与权责案例流程与权责的典型案例分析管控模式的执行及落地-绩效管理与激励1绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标战略及中期规划明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确

34、定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成管控模式的执行及落地-绩效管理与激励2绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系 管控模式的执行及落地-绩效管理与激励3绩效管理与