企业现代质量管理的问题分析与决策ppt课件

1、问题的分析和决策主讲人：师伟师伟教师个人简介 师教师是实战型的咨询与培训专家，年年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训工程，具有广泛的行业根底和培训阅历 师教师长期从事质量任务，职业开展阅历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差别，具有丰富的效力性、制造性企业质量管理及实务阅历，尤其在质量整合、流程管理领域的研讨遭到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改良领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软

2、件的本质其实是管理工具。 十年工厂审核、咨询和培训的阅历使师教师对各行业的运作过程和产品特征有深化的了解，并胜利辅导了十几家跨领域企业的质量改善工程。其结合现场的任务坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师教师多年来担任质量管理及现场改良领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实践案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合运用等。 管理规范方面，师教师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，担任谋划公司一体化管理体系ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000及CSR任务的开展，对规范及相关行业有

3、着充分的了解。2006年，一年一度的全球QuEST ForumTL9000制定机构年会在北京举行，师教师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师教师担任的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。课程收益掌握问题处理的套路熟习常用的改良工具现场改良任务的开展4目录问题及其来源问题处理套路常见处理方法开展改良任务5问题的定义应有的形状和现状的差距应有的形状包括方案指令规范法令想法问题的普遍性应有的形状与现状一致时，似乎没问题但假设提升应有的形状，将产生新问题6问题的意义问题伴随着企业开展全过程问题是企业提高的

4、动力问题是个人胜利的时机处理问题是现场管理的重要部分7问题的类别依掌握问题差距分类法救火类发现类预测类问题所在层次分类法操作层次类基于通常程度管理层次类基于等待程度构造层次类基于立项程度8任务的首要问题认识：对有关问题的认知、反响和采取的行动78100969辩证看问题既要充分发扬问题的导游作用，敢于接触、发现问题也要使发现问题的总量在资源可以处置的范围之内要充分发扬问题的导游作用，就必需首先坚持上述两者的平衡10关于问题的误区错误的问题观贫乏的方法论岗位职责模糊责任关系不清指点注重不够11问题的来源12问题的切入角度13难题处理的根底走动管理防止脱离实践防止闭门造车三现主义现时现场现物14处理

5、问题的层次事后管理问题发生后实施处置事中管理经过监视控制，防止问题的发生事前管理预知和未然防止能够发生的问题15相关的管理技术处理问题需求专业技术、管理技术专业技术各不一样，管理技术那么是共性的管理技术主要有以下方面PDCA循环、继续改良实事求是、强调量化统计方法新老七种工具简易图表如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等16管理知识层次工具流程体系绩效17目录问题及其来源问题处理套路常见处理方法开展改良任务18PDCA循环PPlan谋划DDo实施CCheck检查AAction改良理论百分比实际百分比差异P32.5%18.2%14.3%D32.9%45.6%-12.7%C14.9%18.8%

6、-3.9%A18.9%16.6%2.4%20072010年30个班、1432人的调查结果19问题的处理套路D1小组成立D2问题阐明D3实施暂时措施D4根本缘由D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺PDCA定义D丈量M分析A改良I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定20思索维度结合企业战略和部门定位选题易得到指点支持从管理现场的问题选题从用户不称心中去选题问题主要来自：效率、浪费、本钱、设备目的、效力等本卷须知课题宜小不宜大课题称号应直观选题理由数据化1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由

7、5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA21为目的值确实定提供充分的根据本卷须知用数听说话不仅搜集已有数据，更要现场调研2、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA22确定把问题处理到什么程度，为检查活动效果提供根据目的设定的SMART原那么Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的Time Table有时限的3、设定目的1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA23针对存在的问题来分析要展现

8、问题的全貌5M1E、4P等分析应系统、彻底抓大放小4、分析缘由1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA24针对确定的每条主要缘由制定对策针对每一条主因，从各个角度提出改良对策结合可行性、有效性、经济性确定详细对策制定对策表5W1H和甘特图5、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA25执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论处理或修订对策做好记录，以备整理成果报告6、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策

9、7、检查效果8、总结稳定PDCA26搜集数据与目的比较以评价实施效果达标那么进入总结阶段未达标应分析缘由开场再循环，直到达标效益评价经济效益可鼓舞士气，留意应减去课题经费有的课题的价值主要表达为社会效益7、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA27维持效果并防止问题的再发生有效对策规范化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回想及今后计划清点无构成果认识、才干、知识、自信心、团队精神等清点问题的处理情况清点活动的得失继续改良、提出下一个课题8、总结稳定1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、制定对策6、实

10、施对策7、检查效果8、总结稳定PDCA28常见的工具套路IE套路QC套路本质是减少浪费消除简化整合平衡过量产出、等待、不用要的传送、反复加工、多余的信息载体、反复活动、过量的内部控制、过度协调表格反复信息、程序、沟通、顾客接触点活动、团队、顾客、供应商并行、改动作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、适宜地点、提高效率自动化数据搜集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人29过程流程的概念管理活动是由过程组成的过程流程，process将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改良通常运用PDCA循环的方式30不同流程的改良中心流程控

11、制流程支持流程31讨论来料检验流程支持流程文具采购流程酒店退房流程物料报废流程办公设备维修流程描画流程关键角色和动作设计流程主要目的给出流程改良方向32目录问题及其来源问题处理套路常见处理方法开展改良任务33工具的分类简单工具复杂工具外部资源34工具的根底统计知识头脑风暴35根本的统计概念误差动摇系统误差，可消除偶尔误差，只能减小延续数据和离散数据延续数据：可再细分、信息量大离散数据：不可细分、信息量小数据的主要描画目的均值方差正态曲线36数据准那么中肯可比准确时效可靠明晰37头脑风暴多种发言方式卡片发言轮番发言自在发言直到无人发言参与者规模适当人人平等主持人坚持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方

12、向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观念38老七大工具检查表分层法因果图直方图分布图柏拉图控制图39检查表检查表系统搜集资料，确认现实并初步分析为了便于搜集，尽量防止用文字记录需注明搜集人、时间、场所、范围等40检查表作用日常管理特别调查获得记录检查表41分层法分类整理搜集到的数据搜集数据之前也可运用分层法42分层法的对象与工程人员班别、场所别、操作法别、熟练度别、性别、年龄别、教育程度别、健康条件别等设备台别、场所别、机种别、机型别、工具别、编号别、年代别、新旧别、故障别、速度别等作业温度别、湿度别、压力别、天气别、时间别、作业方法别、工序别、人工和机器别、手动与自动别、测定器别、搬运方法别

13、等测量测量仪器别、测量人员别、测量方法别等物料供应商别、批别、制造厂别、产地别、材质别、加工别、贮藏期别、成份别等检验检验员别、检验场所别、检验方法别等环境温度别、湿度别、潮湿干燥别、照明别、防静电级别、天气别等时间时别、日期别、周别、月别、旬别、季别、上下午别、日夜别等区域海岸内陆别、国内外别、南北别、东西别等其他合格品别、不合格品别、原因别、包装别等分层法43练习一个小组4名同窗考试成果如下张三语文85、历史70、数学90、地理70李四地理80、语文70、历史70、数学60王五数学55、地理75、语文80、历史65赵六地理95、历史65、数学60、语文70分层法44因果图透过病症看缘由透过

14、景象看本质因果图45制造方法确定详细问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型如5M1E、4P 列出问题逐层深化细化缘由，直到能详细实施确定主因普通46个因果图465M1E和4P5M1E人、机、料、法、环、测通常用在消费类问题4P人、政策、流程、场所通常用在效力类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine资料Materials方法Methods丈量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place因果图47因果图规范模板因果图48将数据按顺序等距分组，表达各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线阐明处于稳定形状经过异常轮廓外形分析

15、可定位异常的缘由直方图直方图49适用场所掌握数据分布的形状调查离散或偏离缘由判别问题属性 比较改善效果直方图50搜集数据，普通50个以上求极差确定组数、组距确定各组的界限制造频数分布表画图直方图制造步骤51组数的阅历断定2K=NK=logN/log2样本数组数9164173253364665128712925682575129513102410直方图52直方图判读对称形常态，左右对称，流程大致稳定偏向形能够存在人为要素、丈量误差等系统误差直方图53直方图判读平顶形随机分布存在某种缓慢而均匀变化的倾向锯齿形丈量方法不当、读数有问题或数据分组不当。普通经过方法矫正或重新分组可转化成对称形直方图54

16、直方图判读孤岛形存在某种异常或变异，如出现了条件变动，构成两套系统双峰形情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出直方图55分布图研讨两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和缘由特性使得处理问题时找出强相关的缘由分布图56常见类型分布图正相关强X的添加导致Y的明显添加正相关弱X的添加导致Y的略微添加因变量自变量强正相关弱正相关因变量自变量57常见类型负相关强X的添加导致Y的明显减少负相关弱X的添加导致Y的略微减少分布图因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量58常见类型分布图无相关Y的变化与X的变化毫无关系曲线关系X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因

17、变量59制造方法搜集成对数据至少30组以上用坐标轴分别表示缘由和结果描点、判读 分布图60练习员工加班小时数请假天数员工加班小时数请假天数124331626022126217013860181261442461923425236320246361280211201700228008126223112193243242373101180251292116202624112128327360134606281282141351292463151181303266分布图61柏拉图表现各工程频度降序陈列及累积比例二八原那么大问题优先柏拉图62ABC分析法A类070%，主要影响要素B类7090%，次要影

18、响要素C类90100%，普通影响要素ABC的划分不是绝对的柏拉图63练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务28次深夜不归5次不良嗜好5次没送礼物1次胡乱花钱3次婆媳关系50次异性交往8次请制造柏拉图并用ABC法分析柏拉图64控制图控制图简介统计过程控制SPC中运用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCLLCLCLUCL65控制图异常1个点落在A区以外延续9点落在中心线同一侧延续6点递增或递减延续14点中相邻点交替上下延续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外延续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外延续15点落在中心线两侧的C区以外延续8点落

19、在中心线两侧且无一在C区以内控制图66检查表集数据分层法作解析因果图追缘由直方图显分布分布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常老七大工具小结67老七大工具的专长实事求是、基于数据检查表、分布图辨析因果关系、深层发掘因果图不但思索均值、还要关注分布直方图、控制图根据数据特性予以归类分层法大问题优先柏拉图68新七大工具亲和图从杂乱的言语数据中汲取信息关联图理清复杂要素间的关系系统图系统地寻务虚现目的的手段矩阵图多角度调查存在的问题，变量关系箭条图合理制定进度方案PDPC法预测设计中能够出现的妨碍和结果矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析69亲和图亲和图法Affinity Diagram将搜集到的资料

20、按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，一致认识和协调任务识别一切的相关要素亲和图70做法在卡片上写下的想法每个卡片一个想法组员轮番对这些卡片归类，直到获得共识为每组卡片制造标题卡、完成绘图亲和图71关联图关联图法Inter-relationship diagraph显示不同要素的逻辑关系并识别关键要素把缘由和结果用箭头衔接，找出主因和内在逻辑输出箭头较多的作为关键要素、输入箭头较多的作为绩效目的关联图72类型单目的型单一目的多目的型两个以上目的关联图123456问题问题132456问题问题132456问题7891110123456问题中央集中型向外分散单向聚集型单向顺延73照明耗电大管理不严乱

21、盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电认识差长明灯缺乏节电教育责任不明案例用关联图分析照明耗电量大问题关联图74系统图系统图法Systematic Diagram列出处理问题的步骤，类似工程管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点系统图75类型要素展开型上一级手段成为下一级手段的行动目的 系统图目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型76矩阵图矩阵图Matrix Diagram显示不同系列目的之间的相关性矩阵图77类型L型T型矩阵图78类型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩阵

22、图79案例生产因素缺陷抱怨项目喷嘴油剂温度牵伸比染色起毛斑点粗纱结晶不均断丝飞纱并丝矩阵图80矩阵图案例特性项目材料类别ABCDEFGHI成型性机械性质刚性强度耐冲击性电性能绝缘性导电性耐热性耐湿性尺寸安全性耐腐蚀性机械加工性最佳 良好 好 稍差 差81练习管理理念管理工具团队管理项目管理流程改进产品知识人际沟通商务礼仪公司领导部门经理QC小组长基层员工请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需求培训矩阵图82箭条图箭条图Arrow Diagram Method，ADM) 思索可行步骤、确定最适宜的方案箭条图83加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟案例某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开场将以上的工艺过程用箭条图表示箭条图84案例工序工序代号前置