生产与运作——六西格玛管理ppt课件

1、六西格玛管理1根底篇什么是六西格玛?什么是6管理法六西格玛管理规范六西格玛的目的 现实中的值什么是六西格玛?六西格玛Six Sigma 又称：6，6Sigm六西格玛6概念作为质量管理概念，其目的是设计一个目的：在消费过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升质量。 引申后是指：普通企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。假设企业不断追求质量改良，到达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.4个瑕疪。什么是6管理法一种统计评价法，中心是追求零缺陷消费，防备产品责任风险，降低本钱，提高消费率和市场占有

2、率，提高顾客称心度和忠实度。6管理既着眼于产品、效力质量，又关注过程的改良。6管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的中心过程。 由于过程才干用来度量后，越大，过程的动摇越小，过程以最低的本钱损失、最短的时间周期、满足顾客要求的才干就越强。大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求运营者以销售额在15%30%的资金进展事后的弥补或修正，而假设做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。六西格玛管理规范6个西格玛3.4失误/百万时机意味着杰出的管理，强大的竞争力和忠实的客户 5个西格玛230失误/百万时机优秀的管理、很强的竞争力和比较忠实的客

3、户 4个西格玛6,210失误/百万时机意味着较好的管理和运营才干，称心的客户 3个西格玛66,800失误/百万时机意味着平平经常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万时机意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万时机每天有三分之二的事情做错的企业无法生存六西格玛的目的 defect reduction减少缺陷 yield improvement提高产量 improved customer satisfaction提高客户称心度 higher net income较高的净利润现实中的值开展篇六西格玛管理开展历史迈向6西格玛 Marching 6 全面

4、质量管理TQM质量检验Quality Test质量管理方法的开展质量控制Quality Control)六西格玛与传统质量管理的区别传统的质量管理实际和方法往往偏重结果，经过在消费的终端加强检验以及开展售后效力来确保产质量量。然而，消费过程中已产生的废品对企业来说却曾经呵斥损失，售后维修需求破费企业额外的本钱支出。更为糟糕的是，由于允许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了自动改良的认识。6管理将重点放在产生缺陷的根本缘由上，以为质量是靠流程的优化，而不是经过严厉地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制缘由上而不是放在质量检查、售后效力等活动上。六西格玛实施过程区分中心

5、流程和关键顾客定义顾客需求针对顾客需求评价当前行为绩效 区分优先次序，实施流程改良扩展、整合六西格玛管理系统一区分中心流程和关键顾客1区分中心流程2界定业务流程的关键输出物和顾客对象3绘制中心流程图二定义顾客需求1搜集顾客数据，制定顾客反响战略2制定绩效目的及需求阐明3分析顾客各种不同的需求并对其进展排序三针对顾客需求评价当前行为 绩效评价步骤如下：1.选择评价目的。规范有两条：这些评价目的具有可得性，数据可以获得。这些评价目的是有价值的，为顾客所关怀。 2.对评价目的进展可操作性的界定，以防止产生误解。 3.确定评价目的的资料来源。 4.预备搜集资料。 5.实施绩效评价，检测评价结果的准确性

6、，确认能否有价值。 6.经过对评价结果所反映出来的误差，如次品率、次品本钱等进展数量和缘由方面的分析，识别能够的改良时机。 对需求改良的流程进展区分，找到高潜力的改良时机，优先对其实施改良。假设不确定优先次序，企业多方面出手，就能够分散精神，影响6管理的实施效果四区分优先次序，实施流程改良D(Define)工程定义阶段M(Measure)数据搜集阶段 I(Improve)工程改善阶段业务流程循环改良方法：DMAIC方式DMAICAAnalysis数据分析阶段C(Control)工程控制阶段 五扩展、整合六西格玛管理系统1提供延续的评价以支持改良2定义流程担任人及其相应的管理责任3实施闭环管理，

7、不断向6绩效程度推进六西格玛管理特点一以顾客为关注焦点六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研讨客户最需求的和最关怀的，根据顾客的需求来确定管理工程，将重点放在顾客最关怀、对组织影响最大的方面。二经过提高顾客称心度和降低质量本钱促使组织的业绩提升六西格玛工程瞄准的目的有两个，一是提高顾客称心度。经过提高顾客称心度来占领市场、开辟市场，从而提高组织的效益。二是降低质量本钱。经过降低质量本钱，尤其是不良质量本钱损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而添加组织的收入。三注重数据和现实六西格玛管理方法是一种高度注重数据，根据数字、数据进展决策的管理方法，因此，六西

8、格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可丈量、数字化的科学。四以工程为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以工程为根本单元。经过一个个工程的实施来实现。通常工程是以黑带为担任人，牵头组织工程团队经过工程胜利完成来实现产品或流程的突破性改良。五产品和流程的突破性质量改良六西格玛工程的改良都是突破性的。经过这种改良能使产质量量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改良是六西格玛管理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、处理问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改良方法。六遵照 DMAIC 的改良方法七强调骨干队伍

9、的建立六西格玛管理委员会倡导者黑带巨匠黑带绿带案例分析20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次约请美国著名质量管理巨匠戴明。朱兰等去日本教授质量管理思想，同时，日本组织仔细学习，开创性的实施，使产质量量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭仗过硬的质量，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存情势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本缘由是其产质量量比日本组织同类产品的质量差很多。公司高级

10、指点层决议向日本组织学习，以全面提升产品质量。当时，根据休哈特的实际，质量程度到达三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织普通都把三西格玛程度作为追求的目的。为了减少质量动摇，显著提高产质量量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产质量量要控制在6程度上，20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力运用到公司的各个方面，从开场实施的1986年到1999年，公司平均每年提高消费率123%，不良率只需以前的1/20。由于质量缺陷呵斥的费用耗费减少84%，制造流程失误降低997%，因此节约制造费用总计超越110亿美圆，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%

11、。6精细管理企业文化指点支持实施六西格玛管理胜利的关键拓展篇开展：外乡化思索突破：创新正当时瓶颈：“青春的烦恼1“洋树进入“青春期六西格玛在中国的开展效力业 人力资源旅游电子商务六西格玛质量管理是可以广泛被运用到各个部门，各个环节的，甚至可以用六西格玛质量管理来提高网站流量。六西格玛延伸领域中国电信行业1客户导向2流程根底3数据决策5效益为王4继续改良效力业实施六西格玛管理方式一方面表达关注“人的积极性的调动和潜力的发掘这一特点。另一方面，以目的管理为导线实施。即基于人性管理于目的管理的效力业实施六西格玛管理方式。1倾听内部顾客的声音2薪酬设计体系3绩效考核4寻觅BB、GB资源及其绩效分析5B

12、B、GB的职业生涯规划与鼓励机制6人力资源的整体规划与培训思索与小结我们组对于六西格玛管理方法的思索主要是从它实施的本钱上思索，六西格玛管理方法是一种成熟的质量管理实际，在现实中，企业在实施这种管理方法前期需求投入大量的资金进展人员的投入，如聘请高素质的黑带巨匠，对黑带和绿带的培训等，然后在实施过程中需求利用各种技术手段和工具进展数据的搜集和分析，引进这些手段和工具，操作这些技术，又会产生很多的本钱，而六西格玛管理对数据搜集、分析方面有较高的要求，一旦企业在这个过程中产生一点判别的失误和决策的偏向，由于蝴蝶效应的存在，能够会给企业带来不可估量的损失；此外六西格玛管理是企业继续改良消费流程和产品效力质量的过程，DMAIC方式是一种循环改良的方式，在这个循环改良过程中企业要不断的进展本钱的投入，现实环境下，假设企业在消费过程中发现了一个改良的时机，情愿实施六西格玛管理方法进