决策方法案例课件

1、管 理 学第六章 决策本章学习目的1.掌握决策的概念、特点、原则和影响因素2.掌握四种不同的决策理论3.掌握决策的划分标准及类型4.掌握决策的制定程序5.掌握各种定性决策和定量决策方法章节目录 案例问题的提出 第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策类型 第四节 决策的制定过程 第五节 决策方法案例问题的提出 联想的决策收购IBM第一节 决策概述一、什么是决策 所谓决策（Decision），是指组织或个人为了达到某种目标而提出若干方案，并对其进行选择的过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应该做什么和应该怎么做所做的抉择。任何组织的管理工作，都存在着各种各样的问题，需要研

2、究对策并决定采取适当的措施加以解决，这个过程就是决策的过程。 决策不仅是一个过程，还是一个系统。 决策系统包括：决策主体，即决策者，是决策之中体现主观能动性的要素，可以是个人，也可以是群体或组织；决策客体，是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向；决策工具，包括决策系统所必需的决策信息、决策方法和决策手段。 决策是组织管理工作中最重要的工作，是组织运行成败的关键。决策正确，就能提高组织的竞争能力和适应外部的能力，取得良好的经济效益，为社会做出更大的贡献；反之，决策失误，会给组织带来巨大的损失。因此，要求每一个组织都要对内外环境做出灵敏的反应，高瞻远瞩，运用科学的方法，做出正确的决

3、策。 二、决策的特点 决策工作十分复杂，归纳起来具有以下六个特点： 1.目标性 2.选择性 3.过程性 4.满意性 5.动态性三、决策的重要性 决策是管理职能中首要的工作，决策水平的高低直接关系到管理的成败。因此，决策在管理中具有最为重要的作用，具体体现在以下几方面： 1.决策关乎组织的生存和发展 2.决策是管理工作的核心和关键 3.决策是所有管理者的主要工作四、决策应遵循的原则 1.尊重科学 2.权责对等 3.讲究实效 4.尽可能利用集体的智慧五、决策的影响因素 在决策过程中，有很多因素都会对决策造成影响，其中重要的因素有如下几项: 1.环境 2.组织文化 3.决策者对风险的态度 4.前期决

4、策 5.时间第二节 决策理论 在管理学的发展历程中，先后出现了几种决策理论决策模型,其核心区别是管理者决策的制定过程应该被假设为理性的（Rational）、有限理性的（Bounded rational）还是自觉的（Intuitive）。 一、规范理性决策理论决策模型 理性规范决策理论模型是基于理性假设的一类决策理论，又称为古典模型、经济模型或生态模型。该理论认为决策者是完全理性的，其唯一的目标是追求利益的最大化，在一定的约束条件下能够做出完全一致的、价值最大化的最优选择。 完全理性假设释义 二、有限理性决策模型 赫伯特西蒙提出了有限理性模型，又称西蒙最满意模型。 有限理性模型的主要观点如下：

5、1.手段目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段目标链分析会导致不准确的结论。 2.决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。3.决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。三、直觉决策模型 直觉决策也是一种非理性决策模式，与理性决策模式相比，决策者采用直觉思维方式而不是逻辑思维方式：决策过程没有固定的程序，主要依靠思维的跳跃甚至顿悟来解决问题。采用直觉决策能避开繁琐的决策程序，敏锐的抓住问题实质做出决策，因此表现出高效的特点。第三节 决策类型 根据不同的分类标准，决策可以分为不同的类型。 一、战略决策、战术决策 按调整对象的深度和广度，决策可以分为 战略决策、战术决策。二、集

6、体决策和个人决策 按决策者的数量，决策分为个人决策和集体决策。 三、程序化决策和非程序化决策 按问题的重复程度和有无先例可循，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。 四、确定性决策、风险性决策和不确定性决策 按环境因素的可控程度，决策可以分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。第四节 决策的制定过程决策流程 一、识别问题 所谓问题就是应有现象（或目标）和实际现象（或现实）之间所存在的差距。 利用以下的思维方式，管理者对问题的观察和判断会更加细致和全面： 1.确定是否存在问题 2.确定问题是否需要解决 3.确定问题出在何处，明确问题产生的原因 4.确定问题是否能解决 5.确定由谁来决策问题判断

7、思路 二、确定目标 合理的目标是合理决策的前提。决策目标必须十分明确，模棱两可、含糊不清或过分抽象，都将导致决策无所遵循。决策目标的确定 三、拟定备选方案 决策的本质是选择，而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。因此，在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定的方案中选择重要得多。 决策方案的产生过程四、方案比较和选择 决策者必须认真地对待每一个方案，仔细分析和评价。根据决策所需的时间和其他限制条件，层层筛选。可进行重要性程度的评分加权，也可对其中某些关键处的缺点加以修改、补充，更可对一些各有利弊的备选方案优势互补、融会贯通，取其精华，去其不足，使最终的结果更优化。在这一阶段中，依靠可行性

8、分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，加以比较。 五、方案全面实施 在部分试行之后，可以进入全面实施阶段。在这一步上，要抓好以下工作： 1.把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、管理者和科技人员为实现目标而共同努力。 2.围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排。转交方案的同时要教办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。 3.制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范、严明的制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结

9、合起来，加强思想政治工作。 4.随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。 六、评价决策效果，反馈调节 方案的评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别对待：若是执行有误，应采取措施加以调整，以保证决策的效果；若方案本身有误，应会同有关部门和人员修改方案；若方案有根本性错误或运行环境发生了变化，使得执行方案产生不良后果，则应立即停止方案的执行，待重新分析、评价方案及环境后，再考虑执行。 反馈也是决策过程中的一个重要环节。通过反馈可对原方案不停地再审查和再改进。当原有决策实施活动出乎所料，或者环境

10、突然发生重大变化时，需要将方案推倒重来。实施一个时段后，需要对方案运行及预测的结果做个评价，评价可以由个人或专家组负责，目的是审核方案是否达到了预定目标或解决了问题，随时指出偏差的程度并检查原因。值得注意的是，评价和反馈应体现在每一个阶段的工作上，而不仅仅是在方案的实施阶段。特别是重大的决策，必须时刻注意信息的反馈和工作评价，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。 第五节 决策方法 由于决策对象和决策内容不同，决策方法可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。 一、定性决策方法 定性决策方法又称软方法，是指依靠决策者的知识、经验、智慧，运用社会学、逻辑学、心理学等方面的理论，做出判断与决策

11、的技术。这种方法较多地运用于综合抽象程度较高的、高层次的战略问题的决策。 定性决策方法主要有以下几种： 1.头脑风暴法 头脑风暴法（Brainstorming），又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家亚历克斯奥斯本（Alex Faickney Osborn）于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴法要求遵守六个规则：禁止品论他人构想的好坏；最狂妄的想象是最受欢迎的；重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接受；鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。每一次讨论的题目不能太小、

12、太窄或带有过多的限制条件，但在讨论时必须注意针对性或方向，以免无的放矢。2.名义群体法名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为“名义”群体法（Nominal group technique）。它遵循以下步骤：成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下对问题的看法；经过一段沉默后，每个成员将自己的想法交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完全并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评论。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排名最高的想法。 3.德尔菲法 具体实施过程如

13、下： 第一、发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。问题的提出不应带有任何倾向性，由各个专家独立自主地发表自己的意见和看法。 第二、将回函所得的专家意见进行统计、归纳和综合，说明某一个问题之下共有几种看法，并将这些意见制成第二轮调查表，再寄发给各个专家，由他们进一步做出评价，阐明理由。 第三、决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步归纳整理，将意见进一步集中，然后制作第三轮调查表，再一次请专家们进行分析判断，他们既可以坚持己见并充分阐述其理由，也可以改变以前的意见而选择另一种意见。 第四、按照领导小组的要求，对提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们作更深一步的论证。 4.电子

14、会议法 电子会议法（Electronic meeting）是将名义群体法与尖端计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。 目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求人数众多的人（可多达50人）围坐在一张桌子旁。这张桌子上只有一系列的计算机终端。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人讨论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。 四种定性决策方法的比较 二、定量决策方法 定量决策方法，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策相关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学表达式表示，即建立数学模型，然后通过计算机求解答案，供决策

15、者参考使用。近年来，计算机的发展为数学模型的运用开辟了更广阔的前景。 (一) 确定性决策 1.线性规划法 线性规划是一种寻求单位资源最佳效用的数字方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。2.盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析是企业经营决策常用的一种有效方法，其基本思想是根据产品的销售量、成本和利润三者的关系，分析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳方案。其关键在于找出盈亏平衡点，即直角平面坐标系中企业利润为零的点，也就是销售收入总额与成本总额相等的点 盈亏平衡分析图 (二)风险性决策 风险性决策，指备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的频率可以估计的决策。因而，根据已知的概率计算得到不

16、同的方案的期望值并进行比较，就可以获得最满意的方案。 风险性决策的方案评价方法有以下几种： 1.期望值法 2.决策树法（三）不确定性决策 1.乐观决策法 乐观决策法又称好中求好法，是指选择在各方案最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。持乐观态度的决策者，首先找出各种方案在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比较，再找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。 2.悲观决策法 悲观决策法又称坏中求好法，是指选择在各方案最差自然状态下能带来“最大收益”的方案作为实施方案。与乐观决策法相反，决策者持悲观态度，首先找出各方案在各自然状态下的最小收益值，然后进行比较，再选

17、择在最差状态下仍能带来最大收益的方案作为实施方案。 3.中庸法 中庸法既不乐观也不悲观，而是根据自己的判断，给最好状态一个乐观系数，给最差状态一个悲观系数，且+=1.然后用各种方案在最好状态下的收益值与乐观系数相乘的积，加上最差自然状态下的收益值与悲观系数相乘的积，得出各方案的期望收益值，然后比较各期望值，做出选择。这种原则认为应该在两种极端中求得平衡，决策时既不过于乐观也不过于悲观。4.最小最大后悔值法 最小最大后悔值法是指决策者先计算各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此比较，选择最大后悔值中最小值所对

18、应的方案作为实施方案。 本章学习要点： 决策贯穿管理活动的始终。决策关乎组织的生存和发展，是管理工作的核心和关键，是所有管理者的主要工作。决策要尊重科学性、权责对等、讲究实效和尽可能地利用集体智慧。在管理学的发展历程中，先后出现了几种决策模型,其核心区别是管理者决策的制定过程应该被假设为理性的、有限理性的还是自觉的。决策按照不同的标准可以划分为不同的类型。例如，按调整对象分为战略决策和战术决策；按决策主体数量分为集体决策和个人决策；按决策问题可分为程序化决策和非程序化决策；按环境因素的可控程度分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。制定决策要经过识别问题、确定目标、拟定备选方案、方案比较和选择、方案实施和效果评价、反馈调节等六个阶段。决策有定性和定量两大类决策方法。定性决策包括头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法等；定量方法包括线性规划、盈亏平衡分析、期望值、决策树、乐观决策、悲观决策、中庸决策和最小最大后悔值等方法。复习思考题：1.如何看待决策的满意性？2.都有哪些决策类型？它们相互之间又有哪些区别和联系？3.如何保证决策的