平衡计分卡成功应用案例解析

1、学习导航通过学习本课程，你将能够：了解美孚实施平衡计分卡带来的价值;把握美孚应用平衡计分卡的分解流程;掌握战略中心型组织原那么。平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进展对标如壳牌、BP以及埃克森等，定位行业地位和运营状况。1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且赔本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行节流政策，通过削减员工队伍规模和变化组织构造获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年

2、，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否那么就会破产。美孚的CEO逐渐意识到“开源战略使自己的产品更多地卖出去的重要性。1993年，美孚开场通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。道率性：加一 袋分，青加0 仑I育于打10 士干拘水平M 的内分出t 10昊行业册卷-Z01奏手 7口替利性：-$由文分业F的本他lj分坨，-tfi-10(H公丐的喇夫施MH撵图1美孚石油应用平衡计分卡业绩比照示意图、美孚战略简图分解研究家卢岛近联也献吗生产力症/双豪蜘育也置籁加新旃*户关京户及营产址，社基年境男本市黑FK崎翻

3、花理油蜡刖*桃了 达怀聿即孤成本 要商成*冷*性 ?段时 胃雳卜降Y 占用贵产回报本（IOCL12* 1ft罚立增、当T* 埼术吧）灵赭目标布场直有*用戈津商同演率才*-谓如审汽油产昂列迪内部把程骨度寸可，成长角度，印也乌什匕走堂年南需曲* u扁薮二）坦果也人冷湎丽新+不传电内地旗6图2美孚USMarketing&Refining战略简图1财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源，即所谓的成长战略；二是节流，也就是生产力战略。美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方

4、面：第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差异效劳等，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面:第一，实现行业的最低本钱。这需要很好的生产控制流程予以支撑。第二，提高现有资产利用率。美孚作为石油生产经营企业，拥有大量的设备投资，如果没有很好地利用这些设备，就会导致本钱提高，因此提高现有资产利用率也是降低本钱的重要方法。2客户角度美孚通过仔细分析，把客户分成两类：一类是直接客户，即终

5、端客户；一类是间接客户，即经销商。对终端客户的目标对于终端客户，美孚确定了一个重要的目标就是让客户有愉悦的消费经历，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中首选美孚的加油站。要到达这一目标，需要两个方面的努力：第一，提高目标客户占有率。愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。第二，增加神秘打分达标率。为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的效劳，美孚有一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站检查相关效劳标准的执行情况。对经销商的目标对于经销商这个部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢。要到达这一目标，需要做好两个工作：第一，促使经销商的利润到达行业第一

6、名。美孚的效劳是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身要能赚钱。第二，增加非汽油产品的利润。这与建立便利店的战略是一致的。3部流程角度在部流程的角度，美孚用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题，即创新、运营、客户关系以及规和社会。表1美孚石油部流程维度战略分析表战略主题容目标创新无论是什么价值定位，都是需要创新的，不创新的企业就会被淘汰。在这里美孚的价值定位是客户亲密度，进开发新产品开发新的效劳展的是效劳创新运目运营是用来支撑财务维度的生产力战略的，如果运营做得不好，必然导致本钱的居局不卜降低本钱提高质量稳定性交货及时一支撑客户;两总度资产闲置期下降一支现有资产阚用率客户关系美孚经销商代

7、表的是美孚品牌，但实际上他们的管理水平并不是很好。要取得双赢、土铢他们的利润，就必须在处理客户关系时着重提高其管理水平培训经销商规和社会企业对于社会的影响环境平安事故下降如表1所示，部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的。如果企业战略的要点不一样,四个主题也可以随之改变。4学习和成长角度在学习和成长角度，美孚从人力资本、IT资本以及组织资本三方面描述战略容。表2美孚石油学习与成长维度战略分析表战略方面容人力资本传达沟通战略一要让企业所有员工都知道新战略是十么，这是战略执行最根底的保证让所有员工都全面了解业务一防止部每个部门各自为政、都只管做自己的事情，应该让他们知道其他部门在干什么，自己应该

8、如何予以支持以帮助公司到达目标提高员工的技能IT资本建立战略信息平台BSC一通过平衡计分卡软件点“战略目标组织资本鼓励员工一将员工的积极性调动起来，包括物质的和神的公司的愿景、战略两个方面授权管理一运用平衡计分卡的指标体系，使各级员工清楚自己应该做些什么。这意味着权力的下放，不用再肖极地等待老板或者上级的指示来做事连结浮动薪酬一物质鼓励浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念：固定薪酬是根据员工的年限，而不是经历以及工作职责确定的；而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。更重要的是，绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效，1味着在公司不赚钱的前提下，个人即使做好了，也无法获得浮动薪

9、酬。这就会促成员工与组织“双赢的局面，使得大家形成合力。三、美孚应用平衡计分卡在组织层面的目标分解流程1形成集团层面的平衡计分卡经过四个维度的战略分析得到的战略图表达了美孚公司的整个新战略，然后要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标，如图3所示。邮泡林战陶胜指标财财瑛健F1占用资本回报率F2利用现有麦产FM获利靠力F4行业盛惬成本F5利涧黑长口有用资本回报窣现金证昼口净利涧辨强(VK竞争)口每如余思成本辅量掘长率口薮外费用1：碎帮汽油股/弟利润客/让雾户谪意与感售商建双赢关系I酊持蝮让目标客户满意口与惠售商建立岚献系美廉市场B市绛曲程购买者打分濠售商前阐原卡或售商调查内都源程建交专

10、杳叔姆加尊户价值优异送件虹法用口产和服务创新U-滥的专营杈队体B煤油性能乜春喳管理口行业最低成本M按需交费17激进拓境、幽廉及要全口新产县按贲回收率I新产岛市场接受率分断尚品质河口产量差距口计划外停产时间口存贷水平用尽率傕业威本口完美罚单琼摄事故熬拿口慑工无威学习和成长嗫至情励的星工队母,L1立即行动的工作朝强L2攫心能力或技术L3薮得策嘲1思口员工调查个人平辎计分卡(%)版噜能力利用口愚略信息能力图3美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图财务角度从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润。这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润

11、从经营便利店中获利，也会从中提交局部给他们。客户角度这局部的分析在对战略图图2的分解研究中已经表达。部流程角度“分销商品质分数就是把对分销商进展培训的结果其到达的水平量化。美孚对旗下的分销商进展培训，从而到达一定的管理和效劳水平，而后再对其实际水平进展一次评估。对于其他难以量化的考核容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的容。学习和成长角度员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到鼓励以及员工对战略要求的理解能力等；战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等。所谓个人平衡计分卡，是指平衡计分卡进展层层分解

12、之后，在员工中有百分之几的人能有一平衡计分卡。平衡计分卡不需要做到百分之百，如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡，但车间的操作工人不一定需要。2在各个层面中展开经过以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标。在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开场了逐个层级的目标分解，如图4所示。团首理Qrcvp彳触1service/Hoc Uooal Mg*I4一一植 0. TL ins 口op lay电口个人发颠个人.有5即5於葬展开 r更时他*-r 方和： 制度：1b图4集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就确

13、保了所确定目标的全员理解以及认可。美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，尽管财务上表现出来的是有一点亏损，但客户的满意度、经销商的满意度、部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以表达一一从1995年开场，美孚石油连续四年的利润都是行业第一！四、美孚在战略执行中取得成功的关键通过对美孚石油的案例分析，可以看到，其之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于在战略变革的过程中很好地做到了五个方面，如图5所示。EHecutiueL总占Mwsh用taIMobligeChange轶导映帚SI茂革TrislateIheStrateuy

14、to0peratliorialrpfm?格战晤M支方可第t的层面Link&AhqntheOruanizatioAroun(irtsStralejy格粗甥与审蜡百餐，井月素素朋玷旌略M-SU加eq/EvernnesJq力将医嚼施访个Atf唯哥帆京总aContinueProcess神最阳品T哥意牲词近TheBalanfedGcorMAfdi&aperfanTtAneerrurta。etnerilor心注methatpul*H，hcctnrtror(heprocess甲药计9于星一付效电慢工反.面旗取灵X篇馋的田心图5战略中心型组织的5条根本原那么示意图1.领导团队带动变革平衡计分卡从战略做起，一定

15、要有高层的参与。实施平衡计分卡并不是简单地由人力资源部牵头，在原有绩效管理的根底上把它分成四个角度，加几个指标，而是一个变革的过程。在变革过程中，各个部门的利害关系会发生一定的矛盾和冲突，只能通过高层进展协调，使全体人员形成“从全局出发来帮助公司到达战略目标的意识。2将战略转变为可操作的层面平衡计分卡以战略为主，实施时首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面。从这个角度来看，目标管理MBO跟平衡计分卡有一样的道理，也是从公司的目标一层一层分解下去直到每个员工。但是，MBO在很多情况下都是以财务目标为主，如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以50的速度增长，然后按照这个目标去分解，以此来促进组织的增长。3.将组织与战略连接，并紧紧围绕战略.战略变成每个人的任务做完