开发部项目激励制度(20200918102910)

1、1 目的基于公司以往的新产品“应急”开发的项目组管理模式，以及开发时间短、及其开发资源缺乏给产品性能、设计质量、 成本、可制造性、可组装性、产品可靠性等方面造成的困扰，特制定本管理制度，期能持续提高设计质量及开发效率， 使公司之产品增强产品技术、产品应用及产品成本上的领先优势，在激烈的市场竞争中灵活多变、快速地响应市场的各 种需求；建立以结果为导向、项目内公开的奖金分配机制，激发员工的工作积极性和主观能动性，给员工一个实现个 人价值的平 台，让其自觉发挥个人责任心与能力。促使项目团队和项目团队成员高效工作、快速成长和进步，形成集体荣誉感 和公司的向心力、凝聚力；基于公司人性化之企业管理文化成长

2、和多元化的薪酬管理体系进一步延伸，对现行工作绩效文化和薪酬结构作一次有 效验证和丰富补充，2适用范围本规定适用于公司对新项目开发之质量、进度、可靠性的控制和管理。本制度适用于公司对项目奖金之设置，以及对参与项目开发人员之项目奖金分配、发放的管理。3主要职责与权限总经理、开发部经理负责新项目的立项、核准、发布。开发部经理负责项目组的组建、开发任务分配及对项目开发状况实施跟进。总经理、开发部经理负责项目开发所需资源的配置、供给。总经理、开发部经理负责组织相关部门参与项目之最终评审、验证，并主持评审、验证活动。项目组成员实施项目开发的具体活动，并参与项目之最终评审、验证。开发部经理负责项目奖金之实际

3、给付标准及奖金分配方案。4 -定义奖金包：按项目目标大小、项目开发限定时间等不同要求而设定之项目奖金总额。奖金包基数：根据项目所需之人数、时间而确定的不同奖金总额标准。项目时间系数：根据项目立项要求总时间、从项目启动到实际评审完成时间天数所计算之实际用时系数。项目设计质量系数：根据项目完成后之样品实际品质状况，与产品设计缺陷定级标准相对比而计算出的样品品质系 数。5管理内容新项目的立项公司每年度是否决定开发新的产品项目，由总经理根据公司发展战略及市场状况、客户需求做出决定，必要时，市场部、开发部负责人需参与新产品项目立项的研讨。确定要进行新项目开发后，总经理指定开发部负责人编制产品项目立项通知

4、书，再呈总经理核准后 交项目组成员会签，并正式发布（关于公司新产品项目开发的管理制度及产品项目立项通知书见项目开发控制和管理规定文件编号： ASL-RDM-005o项目激励奖金设置的原则公司采用按在项目中的贡献度确定分配比例，以工作结果确定奖金系数，实行“以绩定奖”的项目绩效激励制度。将开发任务按项目组方式分配，形成明确的工作指标，作为奖励员工的依据，奖励条件是对奖励指标实现程度上 的要求。制定奖励条件和指标时要坚持效率优先、兼顾公平，可持续发展是公司利益分配的基本原则，具体包括 以下几个原则：要坚持以公司市场战略、公司未来成长为导向，实质上奖励指标和条件是对公司整体战略、开发部工作目标 的分

5、解和落实；要坚持以实现项目目标为导向的原则，因此奖金奖励的重点要放在与公司经济效益紧密相关的生产和工作环节；要坚持具体量化的原则，奖金奖励做到规范化、数量化、具体化，按时兑现为原则；物质奖励和精神奖励要有机地结合起来，开发部负责人要多加宣导、强化部门人员的积极、主动、协作意 识，坚决杜绝“奖多多干、奖少少干、无奖不干”的不良现象，要提倡团结、互助、协作、奉献的精神。5.3.15.3.2奖励范围和奖金包奖励范围：参加新产品项目开发的所有人员，包括设计、工艺、测试、文档、样品采购等岗位之工作对项目有直接关联、有明晰贡献的成员享受项目开发激励奖金。奖金包：公司按项目目标大小、项目难度、项目时间定义项

6、目奖金包大小，即不同项目的奖金额度, 不考虑奖金包与销售订单、开发成本挂钩，后续逐步引入项目销售指标和开发成本指标。5.3.3奖金包基数设置：奖金包的基数设置分别如下5.3.3.1项目主要成员（在本项目上时间投入大于50% ）在三人或以上的，项目开发周期在个月以上一年以下的，项目总奖金包为（但5万8万元人民币;5.3.3.2项目主要成员（在本项目上时间投入大于50% ）在三人或以上的，项目开发周期在个月以上5.3.3.35.3.3.45.3.3.5个月以下的,项目总奖金包为RMB2项目主要成员（在本项目上时间投入大于个月以下的,项目总奖金包为RMB1项目主要成员（在本项目上时间投入大于个月以下

7、的,项目总奖金包为RMB1项目主要成员（在本项目上时间投入大于万5万元人民币;50% ）在两人或以上的,项目开发周期在万4万元人民币;50% ）在两人或以上的,项目开发周期在万2万元人民币;个月以上个月以上50% ）在两人或以上的，项目开发周期在两周以上月以下的，项目总奖金包为RMB3000-1万元人民币。奖金包分配比例541根据指标难度、工作量和工作责任因素确定项目组内部奖金分配比例，奖金分配比例由项目经理、部门经理和总经理在 立项任务书上说明。542在执行过程中，项目经理可根据实际情况申请调整，调整需得到部门经理和总经理的两级批准，并及时通知各成员。项目目标考核指标项目交付质量：新开发产品

8、的整体品质状况，为项目评审的重要指标。K、时间系数m。计算方式为:项目开发时间：项目开发所用时间系数包括项目延迟率项目延迟率K=（从项目启动到实际评审完成时间天数*100% ;（1 ）、项目提前或按时完成，延迟率Kv=0,时间系数项目立项要求总时间天数）/项目立项总时间 m=1.2;（2）、项目延迟完成,延迟率K=10%,m=1.0;（3 ）、项目延迟完成，延迟率K=20%,m=0.8;（4 ）、项目延迟完成，延迟率K=40%,m=0.6;（5 ）、项目延迟完成，延迟率K=80%,m=0.2;CRI=0 MAJ=1CRI=0 MAJ=2CRI=1 MAJ=2CRI=2 MAJ=4CRI=2 M

9、AJ=10CRI=4 MAJ=10CRI=4 MAJ=20MIN=20PRO=20, n=0.2;项目设计质量：项目设计质量指所设计产品之缺陷程度，产品缺陷定级按产品设计缺陷定级标准执行。本制度中所指之公司项目设计质量需根据测试工程师、QC部门、制造部门、PMC、外协加工厂、工程服务部、业务部、客户现场等试制、小批量试制、生产过程、现场安装和维护过程、3C/CE认证等实际过程中，反馈的问题数据，定义产品设计缺陷。缺陷起计时间点是研发样品试制完成。设设计质量系数为n,设计 质量系数n与缺陷对照表MIN=5PRO=10 , n=1.5;MIN=8PRO=10, n=1.2;MIN=10PRO=10

10、,n=1.0;MIN=10PRO=10,n=0.8;MIN=20PRO=20,n=0.6;MIN=20PRO=10,n=0.4;说明：CR:致命缺陷数；MAJ :重要缺陷数；MIN :一般性问题数；PRO :提示性问题数。554个人项目目标考核指标及奖金计算方式：个人项目奖金额=（项目总奖金包大小开发成员部分）* （个人项目分配比例）* （项目时间系数m ） * （项目交付质量系数n ）。项目开发的评审项目评审是项目组完成所有样品试制（包括样品测试）、完成所有设计文件后，由项目经理向开发部经理及总经理提出的评审申请。项目经理发出评审申请后， 由总经理、开发部经理组织业务、 品质、采购等相关部门

11、经理组成评审小组，并确定评审组长，评审组长一般由业务部、开发部经理、MU总经理、总经理担任。评审成员在两日内给出评审结论，并由评审组长给出最终结论。5.6. 3项目正式结束时间以项目通过业务、品质、采购等相关部门参加的项目发布评审通过时间为准。56 4 3C、CE等安全认证可以安排在项目评审完成后的2个月内完成，项目评审结论参照项目评审表为准。项目开发的变更项目启动后，由于非项目组本身原因，如客户关键需求变更、主要成员支持其他项目时间大于2个工作日以上、项 目主要成员中途离职等原因，可以申请项目时间变更，变更得到总经理批准后变更项目目标时间。项目关键物料控制项目在立项前的方案阶段，项目组要向开

12、发部经理提交关键物料清单，关键物料清单上要有物料完整规格型号、物料的采购周期和大致价格，如电源、LED关键连接器等，开发部经理和总经理审核批准后，作为项目立项和项目执行的依据。如中途有关键物料变更，价格向上波动在10%以上，或物料可靠性指标降低、物料可采购性差，项目组应向技术评审小组提出书面评审要求，评审小组在两天内回复评审结论。产品开发过程中要开模具或项目开发过程中需要增加贵重设备，项目组需在项目立项前进行说明，并在立项说明书上列明。项目团队以外项目支持人员的激励项目执行过程中，对项目推行过程有明确贡献的人员给予适当的激励。项目支持性人员包括采购、测试、工艺等，此部分成员占项目奖金包总额的20%以下，分配比例和考核由其部门主管根据项目组意见及其所在部门实际情况确定。项目奖金的兑现项目奖金原则上要在项目评审完成后两个月内向项目组成员兑现，如不能按时兑现，公司总经理向项目组成员说明 原因。特殊情况下，在两个月内不能给出质量系数的，需要在项目发布评审时明确一个截止时间。.补充说明或作业流程此制度