企业如何用好费用

1、企业如何用好费用今天，我严格管理为您介绍的是六种费用管控模式，均具有不同的基本特征，集团企业在实际操作中，根据具体情况，量身采用，或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒，财务管理就迎刃而解，就能更好的为集团财务战略规划战略目标提供服务。模式一：总量控制，自由支配年初总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据盈余目标、利润目标或进行控制成本、费用。对于投资公司总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单; 对于分子母公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子控股公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的制造经营生产情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反

2、。总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随交易额变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展相当严重情况与之严重依存。在计算上，集团总部根据利润和利润目标倒推成本费用，对利润目标制订的实施要求较高，要求有合理的利润目标承诺制定的方法，并且要求分子公司在利润目标与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上以各家的自由度各家又各不相同，有些在上时总量上才也是上下博弈的结果。模式二：逐项上报，逐项审核分子公司向集团总部上报各种股份公司计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项牵制，分项审核。对于

3、集团总部看来，按照成本项目逐项进行掌控控制，可以文娱活动对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解、深入。如果管不到位，瞎指挥，就会被下属公司严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的掌控和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业自觉性的积极性。笔者了解一家二级的央企子集团，对于下属股份公司预算，直接是老总一支笔，我开始资金来源认为对于整体的资金预算和投资项目预算应该是很好，各种情况一竿子插怎么样。但我后来调研了其在上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关

4、，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于财政预算费用，行政权管到什么程度，什么额度，有很大的学问。模式三：分类管理，分类控制分类管理、控制分类将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的弄清一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业企业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前八年的平均数、行业的高科技数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研

5、发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照开支与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模酿成重大变化，管理机构企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将出现重大变化。模式四：行业细分，比例核定按照服务费总额占收入 （ 或者利润 ） 的一定百分比来提报管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（ 或者利润 ） 的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业高科技数据或数据库行业平均数。

6、若历史数据与行业数据原始数据相差较大，每年在文明史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定操作方式简单，成本较低，按照收入（ 或者利润 ） 确定费用，符合成本规模效益原则。此种方法比较适宜成熟、稳定阶段企业; 但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。模式五：整体外包，利润核定相当于将企业承包给你经营管理者，预算不够预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖营收上交了就行了。或者你做好预算之后，在集团总部进行登记，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线波动性上升。模式六：引进EVA费用成本化集团企业认为，资本获得的收益至少要能补偿承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本，是为补偿公司投资者，债权人所要求的最高者收入。通过引入EVA诸多费用均以效率化，诸如研发费