六西格玛基础知识1227

1、六西格玛基础知识品质保证部二七年十二月1一、六西格玛是什么？二、六西格玛质量的理解（定义、意义和特征，为什么要实施六西格玛管理）三、六西格玛管理理念四、六西格玛管理与业绩度量五、六西格玛管理的业绩突破方法六、六西格玛管理的组织形式七、六西格玛管理与其他管理方法的关系八、莱钢实施六西格玛管理的总体目标和推进计划九、我们现在需要做什么？十、GE能做到，我们能做到吗？六西格玛基础知识2一、六西格玛管理是什么？ 1、六西格玛管理的由来2、六西格玛管理的推广3、什么是西格玛？4、什么是西格玛水平？5、什么是六西格玛管理？31、六西格管理的由来六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方

2、法。 现代质量管理的发展质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等美国泰勒为代表的“科学管理运动” 。事后检验把关。 休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。 42、六西格玛管理的推广摩托罗拉公司 摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率

3、只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。 在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。通用电气美国通用公司在1995年底开始发起六西格玛项目，在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，并使该项目发扬光大。从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，仅在1997年，六西格玛给通用带来的生产效益就达到3.2亿美元,1999年通用公司利润为107亿美

4、元，比1998年93亿美元增长了15，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元，2000年有25亿美元的回报。 原通用电气的首席执行官杰克韦尔奇曾指出：六西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。52、六西格玛管理的推广同样，六西格玛管理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，并得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就，给顾客和股东带来极大的收益。这就使六西格玛得到了广泛的应用和推广。国内企业在2002年以后逐步开始学习和推动六西格玛管理。在冶金行业中，宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项

5、目”以来，2003年共完成60个项目，创效3亿元，并将其纳入组织文化及公司方针目标。武钢2003年上半年开始引进六西格玛管理方法。太钢制定了2006-2010六西格玛管理五年规划。本钢、梅钢、华菱涟钢也都已着手引进六西格玛管理。 63、什么是西格玛？ 3.1西格玛是什么？ “西格玛”一词源于统计学中标准差的概念。标准差表示数据相对于平均值的分散程度。3.2西格玛的计算方法随机变量X的分布（概率函数或密度函数）有几个重要的特征参数，用来表示分布的集中位置（中心位置）和散布大小。特征参数为均值、方差、标准差。均值、方差、标准差的计算方法7均值用来表示分布的中心位置，用E（X）表示。E（X）5，意味

6、着随机变量X的平均值为5。对于绝大多数的随机变量，在均值附近取值的机会较多。计算公式是：3.2.1均值的计算方法83.2.2方差和标准差的计算方法方差是用来表示分布的散布大小，用Var（X）表示。方差的计算公式如下： 方差大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散；方差下意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。方差的量纲是X的量纲的平方，为使表示分布散布大小的量纲与X的量纲相同，常对方差开平方，记它的平方根为或（X），并称它为X的标准差： 94、什么是西格玛水平？ 西格玛水平是（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的

7、可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。目前，在质量管理领域，用表示质量控制水平，“西格玛水平”或“水平”。即将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较，得出的结果。目标值：指顾客要求的理想值。规范限：指顾客允许的质量特性的波动范围。10图1过程无偏移时过程输出的分布假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合（如图1所示，即无偏移情况），那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规定限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。理论上6质量水平是指，正态分布从-

8、6到+6均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。11虽然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出缺陷的可能性就越小。以下是无偏移情况下，各西格玛水平Z0（通常无偏情况下的西格玛水平）对应的过程出现缺陷的概率为： 若控制在3水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。 西格玛水平Z0特性在规范限内的百分比缺陷率Ppm168

9、.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.001712实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、环（即5M1E）方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5（如图2所示）。在有偏移的情况下西格玛水平记为Z。 图2过程有1.5偏移时过程输出的分布13过程有1.5偏移时，对应各个西格玛水平Z，过程出现缺陷的概率为： 因此，通常所说的六西格玛质

10、量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有1.5偏移的情况，是长期运行中出现缺陷的概率。为了避免引起混淆，常采用六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma）来区分统计意义上的6。 西格玛水平Z特性在规范限内的百分比缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4145、什么是六西格玛管理？关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经

11、济增长的经营战略途径。” 六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。 15二、六西格玛质量的理解1、六西格玛质量的含义2、六西格玛质量的意义3、六西格玛管理的特征161、六西格玛质量的含义 质量：ISO9000:2000标

12、准中对“质量”进行了定义为一组固有特性满足要求的程度。 产品质量、服务质量、管理质量等六西格玛质量的理解有两方面的含义：首先，质量特性必须满足顾客的需求；其次，避免缺陷（指为满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语）。六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷，达到六西格玛水平17通过上表，四西格玛水平和六西格玛水平的对比，可以看出从四西格玛质量提高到六西格玛质量的意义。 2、六西格玛质量的意义6个西格玛3.4ppm意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230ppm优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210ppm意味着较好的管理和运营能力，满

13、意的客户 3个西格玛66,800ppm意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000ppm意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000ppm每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 183、六西格玛管理的特征六西格玛核心特征是提高顾客满意度和降低资源成本 。下面我们通过时代光华管理课程来更深入的了解粗放管理和精细管理的特征及为什么实施六西格玛管理（精细管理）？1920六西格玛管理在产品及服务等所有流程中进行创新活动，最大限度消除非效率环节，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益，它注重质量的经济性。实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时

14、获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得满意产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业真正有了意义。 21六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱动下的持续改进，将管理项目重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，站在顾客（包括内部客户）的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，消除无附加值活动，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。虽然六西格玛具有很强的技术成分，外在表现

15、是大规模的群众做项目的“运动”，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织追求精细管理的一种战略。22三、六西格玛管理理念1、关于“以顾客为关注焦点”2、关于“系统观点”3、关于“依据数据决策”4、关注“过程管理”23正如人们说得那样，六西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中我们可以看到：戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开，也可以看到“平衡评分体系（BalancedScorecard）”，“限制理论（TheoryofConstraints-TOC）”，“经营过程管理理论（Business

16、ProcessManagement）”的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持，没有这些原则引领企业的价值观，规范人们的观念与行为，六西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对六西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在下述方面，六西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。241、关于“以顾客为关注焦点” 这不但是六西格玛管理的基本原则，也是现代管理理论和实践的基本原则。六西格玛管理强调“倾听顾客的声音（VoiceofCustomer-VOC）”。可以说，六西

17、格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？”。但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。第一：我们要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求（CriticaltoQuality-CTQ）；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。

18、六西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个六西格玛项目，都与“顾客要求”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。 252、关于“系统观点”系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。最典型的是，由

19、于管理上的需要，组织在其内部需设立一系列职能部门，以负责完成具体的组织职能。比如，市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部，建立了一系列纵向结构。但是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由生产部门制造，再服务部门提供售后服务等等，是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说，组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部，这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益，而把问题“扔到墙外去”，使横向系统失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得不到很好的解决

20、，并不是组织不具备技术上的能力和条件，而是管理上的不协调。比如，由于在采购环节“吃”掉了大量的时间，使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。六西格玛管理看来，大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此，六西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人（Sponsor）”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。 263、关于“依据数据决策”“用数据说话”这是六西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总

21、裁肯塔基先生在谈到六西格玛管理的经验时说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。”数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。但遗憾的是，在很多组织中，“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无策。简单地回答下面的问题，您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。1）我们仅使用经验，不使用数据是不是2）我们收集数据，但仅用于存档查阅是不是3）我们对数据仅作统计描述是不是例如：

22、我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量4）我们利用数据作统计推断是不是例如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。 在六西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里，我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此，在六西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，六西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已，六西格玛管

23、理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。 274、关注“过程管理”通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种

24、浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%40%。这里，需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低，达到3西格玛水平都很困难。实现六西格玛质量，对我们来说是不现实的。”其实这是对六西格玛管理的误解，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。在六西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。 28我们以某公司完成的一个六西格玛项目为例，在改进前，这个制造过程的西

25、格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。在完成六西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备，也没有换操作人员，仅是改变了操作方法。虽然，这个过程还没有达到六西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。关于六西格玛管理理念和原则还有很多。比如，管理系统整合的理念。六西格玛是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的六西格玛管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。例如：精益制造与六西格玛的整合、流程再造与六西格玛的整合等等。现在有一些说

26、法，将六西格玛管理与全面质量管理等对立起来，这也是对六西格玛管理的错误的理解，下面我们会讲到六西格玛与全面质量管理的关系。 29四、六西格玛管理与业绩度量 如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 什么是六西格玛管理？如果概括地回答的话，可以说六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家罗纳德先生将六西格玛管理定义为：“寻

27、求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 如果展开来回答的话，六西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。那么六西格玛究竟度量什么？是怎样度量的（度量指标是什么）？301、六西格玛度量什么？-业绩度量让我们先从六西格玛所代表的业绩度量谈起：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。假如，我们把数据上的这些

28、差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。 例1：度量什么（业绩度量）钢材的产品质量如顾客要求的带钢产品厚度指标是32(mm)，如果第一组数据是济钢所提供的带钢产品厚度的测量值，第二组数据是莱钢所提供的带钢产品厚度的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买莱钢的产品。因为，莱钢的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。 31例2：度量什么（业绩度量）钢材产品的交货期假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商济钢和莱钢每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买莱钢的产品。因为，莱钢每批产品的

29、交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。例3：度量什么（业绩度量）钢材产品的交货数量假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商济钢和莱钢每批产品交付数量的统计值，显然，供应商济钢向顾客供货的能力要大于莱钢。因为，供应商莱钢每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商济钢在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量的要求，使顾客不满意；就是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。 假如这些数据代表了服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期.等等，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就

30、有了管理上的特殊意义。32谚语 We dont know what we dont know. 我们不了解我们不知道的东西， We cant do what we dont know.我们对不了解的东西不能有所作为， We dont know until we measure. 直到我们度量了我们才能了解， We dont measure what we dont value.我们不度量我们认为没有价值的东西， We dont value what we dont measure.我们不重视我们不度量的东西。 33 在六西格玛管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的

31、东西不能有所作为。因此，六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。 让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，六西格玛管理与我们传统的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，六西格玛管理提供了广泛的业绩度量“视角”。 六西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。 34 再则，在“怎样度量”上

32、，六西格玛管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。 举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说，一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了A、B、C三个零件，A的测量值接近顾客要求的目标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如下图所示）。2、怎样度量（度量指标是什么）35 我们把控制与改进的注意力集中在C上。尽管A产品的质量接近理想状态，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。六西格玛管理重视符合顾客要求程

33、度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。 由于测量对象、测量方法和数据类型不同，在六西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。下面我们就一些常用的指标作一介绍。 六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷率DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。 36在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与2的比值，计算方法如下：考虑到1.5的偏移，西

34、格玛水平Z可由下列公式求得：ZZ0+1.52、度量指标一:西格玛水平Z37例：莱钢生产的H型钢翼缘厚度（带钢的厚度或棒材的内径）希望控制在12.00mm，但在实际生产中总有误差或波动，因此，标准中允许有一定的偏差，假定允许偏差为0.05mm，即： Tl为11.95mm， Tu为12.05 mm。过去的两个小时内生产钢材的检验数据H型钢翼缘厚度（带钢的厚度或棒材的内径）为11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm，求莱钢生产钢材的西格玛水平。这里，将H型钢翼缘厚度按相对于目标值12.00mm的差值进行换算，记录为-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.

35、10则：即平均H型钢翼缘厚度为12.00mm假设本例的H型钢翼缘厚度服从正态分布，则有：38即莱钢生产H型钢翼缘厚度的西格玛水平为1.70FTY (First Time Yield) -首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。 用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此

36、而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由4个生产环节构成（如图所示）。该过程在工序2和工序4之后设有质控点 。2、度量指标二 FTY和RTY39根据生产计划部门的安排，投料10件。经过工序1和工序2的加工后，在检验发现2个不合格品。1件须报废，另1件经返修处理后可继续加工，这样有9件进入了后续的加工过程。这9件产品经过工序3和工序4后又有1件报废，1件返修。整个加工结束后，有8件产品交付顾客。因此，生产

37、计划部门的统计数据是：产出率=80%。这个统计数据不能表明在这80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动增加了生产成本和生产周期。如果我们用RTY来度量的话，可以看出，工序1和工序2的FTY1为8/10=80%，工序3和工序4的FTY2为7/9=78%。如果投料100件的话，经过工序1和工序2，第一次就达到要求的是10080%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过工序3和工序4后，一次就能达到要求的将是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我们说的FTY1FTY2=RTY。就这个例子来说，只有62%左右的产品（6件）

38、是一次就达到加工要求的，而38%左右的产品需经返修或报废处理。 40我们还可以用下面一些度量指标衡量过程满足顾客要求的能力：百万机会缺陷数DPMO（Defects Per Million Opportunity）DPU (Defect Per Unit) -单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数 DPO (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数 DPMO (Defect Per Mill

39、ion Opportunity) -百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO 假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限上限是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的： DPU=5/20=0.25表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出 DP

40、O=5/（204）=0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。 2、度量指标三 DPMO 41上面我们介绍了用于业绩度量的三大类指标：基于合格不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标；基于平均值标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。为了将这三类度量指标统一起来，在六西格玛管理中常常将FTY/RTY，或DPU/DPMO折算为近似的Z（

41、西格玛水平）。对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的度量指标评价我们的业绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，不论使用什么样的度量指标，我们都可以将其转换为西格玛水平。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程进行对比。比如，一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅为2.5西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力改善，以便在满足顾客要求42方面到那个生产过程的水平。又比如，我们与竞争对手在向顾客提供产品或服务中采用了不同的方法，我们在评价满足顾客要求方面采用了不同的测量系统和测量指标。但将这

42、些指标转换为Z后，我们发现竞争对手已达到4.5西格玛，而我们仅为3.2。因此我们必须努力改进，否则在满足顾客要求方面的较大差异将导致竞争的失败。 我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。我们需要用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的产品、服务、商务、管理，才能为做强莱钢揭示出广泛的业绩改进空间。所以，解决“度量什么”和“怎样度量”的问题，是实施六西格玛管理首先要解决的问题。43五、六西格玛管理的业绩突破方法1、六西格玛设计方法DFSS（Design for Six Sigma）是指对新流程、新产品的设计方法。 2、六西格玛改进方法DMAIC是指定义（Def

43、ine）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。 3、DMAIC改进流程的各阶段的主要内容。4、DMAIC改进流程的各阶段使用的典型方法与工具。5、DMAIC方法的特点。443、DMAIC改进流程的各阶段的主要内容1、界定阶段D：确定顾客的关键需求，并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；2、测量阶段M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标；3、分析阶段A：通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs,即确定过程的关键

44、影响因素；4、改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异降低；5、控制阶段C：使改进后的过程程序化，并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。 45每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。下表列出了每个阶段使用的典型方法与工具。4、DMAIC过程活动重点及其典型方法与工具46也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？” “DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同?”“六西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点： 特点1：正如前面介绍的那样，六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的

45、，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在36个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。不要试图“将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。 5、DMAIC方法的特点47特点2：每个六西格玛项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必

46、须设立挑战性的目标。一般说来，六西格玛项目应实现将缺陷降低7080的改进目标，同时必须获得一定的经济效益。比如，要求每个项目每年要获得20万元以上的成本节约等。六西格玛项目在目标定义上是有严格的要求的。一个组织投入资源开展六西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。特点3：DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。由于六西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如

47、，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的组织用六西格玛项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在六西格玛项目实施的关键点（里程碑）每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证六西格玛项目的顺利进行。 48特点4：虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持 “ 改进

48、一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。特点5：DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在六西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌

49、握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同六西格玛管理理念，对推进六西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将六西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将六西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，六西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。 491、六西格玛管理组织架构2、公司六西格玛管理组织架构3、六西格玛管理的角色和组织职

50、能。4、六西格玛黑带的角色和职责六、六西格玛管理的组织形式501、六西格玛管理组织架构六西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。512、莱钢实施六西格玛管理的组织加框项目团队1. .n 负责管理理念的输入、组织环境的建立和实施。 负责六西格玛培训的总体规划和指导、跨部门实施的黑带级以上项目的总体协调和指导、指导绿带级项目的选择和实施指导。 推进办公室设在品质保证部，负责日常事务的协调处理、组织推进。 黑带1黑带n绿带1 绿带n六西格玛管理中的

51、关键角色。职责。组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己本职工作完成六西格玛项目的人员。职责。 通常是通过团队合作完成六西格玛项目的人员。 52六西格玛管理的管理角色和组织职能。 (1)执行领导 (Executives):六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责:建立组织的六西格玛管理愿景;确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统;组织确定六西格玛项目的重点;在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。(2)倡导者 (Champion):六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责:负责六西格玛管理在组织中的部署;构建六西格玛管理

52、基础，例如:部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展;负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。53(3)黑带大师 (MBB-MasterBlack Belt):一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术文持。他们负有以下职责:对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来;培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法;为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导;协调和指导跨职能的六西格玛项目;协助倡导者和管理层选择

53、和管理六西格玛项目。(4)黑带 (BB-Black Belt):六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责:领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目;向团队成员提供适用的工具与方法的培训;识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进;向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识;向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展;将通过项目实施获得的如识传递给组织和其他黑带;为绿带提供项目指导。54在我国的质量专业技术人员职业资格考试中，取得中级质量专

54、业资格证书的人员已基本掌握黑带所需要的工具和知识，如果己完成几个有效的六西格玛管理项目，就可以由有关机构授予黑带资格了。质量专业资格的考试内容完全可以作为六西格玛管理的培训主要内容之一。(5)绿带 (GB-Green Belt)六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。(6)六西格玛项目团队 (Six Sigma Teamn)六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能 (比如:技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等)人员构成，

55、一般由6，10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人虽和财务人员。 55在这里，我们重点介绍一下六西格玛黑带的角色和职责。 “黑带”这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫”等级的一种认证。对于初学者来说，腰带是白颜色或黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但还不具备实战能力。只有经过若干场实战并取得了一定的战绩之后，才能系上黑腰带。也只有在这时，练功者对如何在实战中运用基本功法才有自己的体验。将“黑带”这个词移用于六西格玛管理中，是非常贴切的。六西格玛黑带不是“学历”等级，而是运用六西格玛方法解决实际问题的“功力”等级。 正像上一讲介绍的那样，六西格玛黑带是六西格玛管

56、理中非常重要的角色,是组织十分宝贵的资源，在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是六西格玛项目的领导者，负责带领六西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成六西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。从黑带在六西格玛管理中担当的角色来看，有三个基本职能： 第一，应用六西格玛方法解决问题。第二，领导项目团队。 第三，文化变革的中坚力量。 56因此，担当上述职能的六西格玛黑带应当具备这样的素质：他们要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如统计技术等，并具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认

57、可和支持。同时，他们要十分认同六西格玛管理理念，对推进六西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要执着和热情地对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。六西格玛项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将六西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。六西格玛黑带的“功力”与执着是重要的，它们决定了六西格玛管理在组织中的实施效果。“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养。在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位。”著名的六西格玛管理专家罗纳德先生，在总结六西格玛管理的成功经验时这样说。GE已经这样做了。GE的目标是，在未来几年内，

58、企业中层以上领导人中有过六西格玛黑带经历的要达到100。目前，在GE的一些经营单位中，这个比例已经达到了40。2000年度GE的报告中这样写道：“我们可以猜测：这个公司的下一代CEO可能是今天GE某个部门的黑带或大黑带，或者在这些人职业生涯的早期（35年，业绩表现在前20的员工）担当过23年的黑带之任。” 57七、六西格玛管理与其他管理方法与管理体系 第一，六西格玛与全面质量管理TQM有何区别？第二，六西格玛管理与ISO9000标准的关系第三，六西格玛学习型组织的关系第四，六西格玛与精益制造的关系在推动六西格玛管理实施的过程中，在如何处理六西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，人们普遍

59、存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点：58第一，六西格玛与全面质量管理TQM有何区别？这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用六西格玛来否定TQM，我们认为这是不可取的。从六西格玛的起源来看，它正是诞生在TQM蓬勃发展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。六西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作均为流程；持续改进的思想；基于数据决策；广范地应用统计工具，等。但是应该看到，经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，六西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。

60、最重要的变化是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，六西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。六西格玛总结了TQM的实践经验，同时在避免TQM的不足上有了许多发展。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。所以，DMAIC帮助企业解决了许多战略发展中的难题。59另外，六