本科管理学(part2)

1、Part 2 Management提 纲 概述计划职能组织职能领导职能控制职能Email:Copyright张辅群提 纲 计划职能 第三章 决策第四章 计划与计划工作第五章 战略性计划Email:Copyright张辅群本章主要内容1、决策的概念与类型程序化（非程序化）决策、群体（个人）决策、战略（管理/业务）决策2、确定性决策方法、非确定型决策方法与风险型决策方法3、决策的步骤4、关于满意标准5、决策的影响因素6、三种决策模型一、决策决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从中选出合理方案的过程。决策包括以下特点：（1

2、）目标性（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性 决策的类型（1）战略决策和战术决策（2）程序性决策和非程序性决策（3）个体决策和群体决策（4）初始决策与追踪决策（5）科学决策与经验决策（6）确定性决策、风险性决策、不确定性决策在此谈论的决策是针对组织决策而言，而非个人决策。程序化决策：指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化决策：指没有常规可循，对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策。根据决策问题的类型分按 战略决策：指直接关系企业生存发展的全局性、 较长期的问题的决策。如企业的发展方向等 管理决策：指为了实现战略目标，而作出的带有局

3、部性的具体决策。如实施方案的选择、生产计划、销售计划等 业务决策：是企业在日常业务活动中为提高效率所作出的决策。如生产经营任务日常安排、工作定额制定等。按决策的重要程度分类 “三个臭皮匠，顶个诸葛亮” “一人计短，二人计长” 董事局 ：公司战略决策 委员会 安全委员会 价格委员会 投资决策委员会 最常见的群体决策方式，就是以公司会议形式，依照会议议程，逐个项目讨论；作出决策时通常以投票方式或以其他方式达成共识。群体决策与个人决策 群体决策的优缺点头脑风暴法德尔菲法电子会议群体决策方法二、确定性决策、非确定型决策与风险型决策确定型决策：指未来的各种情况都是确定的，各种方案的结果是已知的，所以管理

4、者能做出理想而精确的决策。如：出差（火车、汽车、飞机）。例如：盈亏平衡分析方法临界点分析方法二、确定性决策、非确定型决策与风险型决策不确定型决策：在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验作出主观判断的决策。大中取大小中取大最小最大后悔值风险型决策：指可供选择的方案存在着两种以上的自然状态，哪种状态会发生并不明确，决策者对未来的情况无法肯定的判断，无论选择哪个方案都有一定的风险的决策。二、确定性决策、非确定型决策与风险型决策决策表决策树三、决策的步骤1.找出制定决策的理由 即确定决策目标（现实与期望状态之间的差异） 如：处于饥饿状态的人2.找到可能行动的

5、方案 对企业的决策问题：技术上可行 经济上可行 社会上可行3.对诸方案进行评估 评价方案的价值标准：最优标准观点 泰罗提出的，运筹学家和管理科学专家所推崇 满意标准观点 诺贝尔经济学奖获得者，决策学派的代表人物西蒙提出 合理性标准观点 美国管理学家哈德罗孔茨提出的4.选择一个方案5.实施决策方案并对实施过程进行监督与反馈 向下属宣布决策方案 解释决策的原因 分配企业资源 层层落实任务 监督与反馈决策步骤管理者制定决策步骤四、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度 风险厌恶； 风险中立； 风险追求组织文化时间五、三种决策模型古典决策理论又称规范决策理论（经典模型）20世纪50年代以前行为决

6、策理论（行政模型）20世纪50年代,赫伯特A.西蒙管理行为现代决策理论（政治模型）三种决策模型QUESTIONS?谢谢，欢迎将问题发送邮件到提 纲 计划职能 第三章 决策第四章 计划与计划工作第五章 战略性计划Email:Copyright张辅群本章主要内容1、计划的概念与作用2、组织里不同的计划类型3、计划SMART原理与轻重缓急的原理4、计划的影响因子5、传统计划方法与目标管理6、计划的动态修正：滚动计划7、项目性计划：网略计划技术简介一、计划是什么？为什么要有计划？n，名词，计划是结果文书v，动词，计划是指向未来的指向行为计划职能：V-ing，动名词，一个过程做什么（what）：明确企业

7、所要进行活动的内容和要求为什么做（why）：明确计划制定的原因和目的，并论证计 划的可行性在什么时候、什么地点做（when，where）：明确计划实施的地点或场所由谁去做（who）： 明确实施计划的部门和有关责任人员 怎么做（how）： 明确计划实施的方式和方法计划工作的主要内容（5W1H）为什么要有计划计划是组织的前提,计划是指挥的依据,计划是控制的标准计划是减少风险掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的方法为什么需要目标？哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目

8、标为什么需要目标？25年后调查发现 ：27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标 社会的最底层，抱怨整个世界社社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士计划工作在管理流程中的位置二、计划的类型1. 按时间划分 长期计划：5年以上的计划 中期计划：1年以上5年以下的计划 短期计划：1年以下的计划2. 按层次划分 战略计划：决定企业未来发展方向、发展规模、技术发展水平的计划，涉及资源获取。 战术计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，即生产经营计划。 作业计划：企业生产经营计划的实施计划，确定日常生产经营活动的

9、安排。计划的类型:计划的层次体系战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。政策：明文规定的处理事务的一般原则，制定政策必须符合客观规律，具有合理性。程序：指导如何采取行动和对于活动步骤和先后顺序的安排，是提高计划有效性和保证目标实现的基本手段。规则：在特定情况下如何行动的具体规定，明确、操作性强。规划：包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。预算：数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。预算是一种重要的控制方法和控制标准。计划的层次体系1、目标的概念 目标是组织在一定时期内通

10、过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限等。2、目标的类型 高层目标：整个组织及所有目标的共同目标 中层目标：组织内主要部门或单位的目标 基层目标：简单而且易于度量目标组织的主要目标是用来形容组织的理想，表明组织的价值观和存在的意义。通常是一句有系统、简短、易记的句子，用以提醒员工、顾客、投资者等这个组织的经营原则及哲学。 如：香港美达电脑公司的主要目标是：“通过科技创新，领导高容量产品潮流，生产完全合适市场所需产品，提高（电脑）行业地位。” 某高校的主要目标是：“提高高等教育以培养专业人才，使能洞察并迎合社会需求及科技变化的新形势

11、。”组织的宣称目标和实际目标三、计划SMART原理与轻重缓急的原理 计划设定的总体要求 符合SMART 懂得“轻重缓急”制定计划的原则（SMART）具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可达到的（attainable） 相关的（relevant） 基于时间的（time-based） 目标表述要求目标表述实例剖析“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。“成

12、为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？目标表述要求不符合SMART是否也行？用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。分清工作的轻重缓急工作任务重要程度分析宏观微观从微观到宏观较重要次重要从次重要到较重要注：重要度取决于任务本身对战略的影

13、响力分清工作的轻重缓急工作时间紧迫性分析时间性强时间性弱时间性从弱到强优先次优先优先度从小到大注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱分清工作的轻重缓急的时间管理四象限重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急偏重各类事务结果紧急 重要 不重要偏重第一类事务，结果 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局不紧急偏重各类事务结果紧急重要不重要不紧急偏重第二类事务，结果 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机偏重各类事务结果 偏重第三类事务，结果 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂紧急重要不重要不紧急 偏重各

14、类事务结果紧急重要不重要不紧急偏重第四类事务，结果 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生分清工作的轻重缓急的时间管理四象限的管理原则重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急尽量避免扩大M1尽量减少M3事情多投资时间在M2尽量避免M4事情高效能组织的时间管理四象限重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急20-25% 15% 65-80%小于1%重要Diarize（定出做的时间） 变为Do it latter（呆会做）Do it now！（马上就做）紧急M1M2M3M4Dont do it。（别去做了）Delegate授权别人

15、去做高效能组织的时间管理“4D ”原则四、影响计划制定的影响因子1、组织的层次 一般情况下，大企业中，基层管理者以作业计划为主；随职位上升，更偏向战略性的计划。高层管理者-总经理，以战略计划为主。小企业中，所有者兼管理者的计划，既有作业又有战略性计划。2、环境的不确定因素 不确定性大时，偏向指导性，短期性计划。3、企业的生命周期 a、形成期：变化大，可预见性小。短期、指导性计划为主。为保持灵活性，不易明确具体问题，以便随时调整。 b、成长期：目标更确定，资源预见性提高。短期、具体计划，计划易明确 c、成熟期：更稳定。长期、 具体计划 d、衰退期：要重新考虑发展目标 。资源要改变分配方向 ，短期

16、、指导性计划。4、未来许诺的期限许诺概念（Commitment concept）：是指计划期限应该延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。 当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长计划的时间长短，应结合相关许诺完成的时间而定 某学院授予一名岁的社会学教授终身聘用资格（许诺），那么在决定授予其资格时，学院应已有一个计划，这项计划至少要覆盖3040年甚至更长。更重要的是，这项计划应当证明在这段期间永久的地需要社会学导师。影响计划制定的影响因子五、传统计划方法与目标管理（MBO）我们需要改进公司的绩效我们希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只

17、管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者目标雇员个人目标传统设定目标方法目标管理MBO目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。个人目标总和等于组织目标目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效目标管理计典型步骤指定组织的整体目标 和战略在经营单位和部门之间分配主要目标各单位的管理者和 他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励促进目标的成功实现六

18、、计划的动态修正：滚动计划滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法：用近细远粗的办法制定计划绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择2000实际执行情况实际执行中的经验加强或改善措施绩效分析2001实际执行情况比较具体计划具体计划200020012002比较粗略计划20032004比较具体计划具体计划200120022003比较粗略计划20042005五年期的滚动计划法 七、项目性计划：网略计划技术简介PERT图示例：例：某项目的作业明细表如下：画出网络图：作业ABC

19、DE紧前作业-AACB、D作业内容产品设计与工艺设计外购配套零件外购生产原料自制主件主配件可靠性实验所需时间（天）60151338812453ABCDE601581338网络计划技术QUESTIONS?谢谢，欢迎将问题发送邮件到提 纲 计划职能 第三章 决策第四章 计划与计划工作第五章 战略性计划Email:Copyright张辅群本章主要内容1、战略的概念与三种基本的战略观2、使命、远景与战略目标3、管理产业竞争4、管理企业的资源与能力5、管理制度、文化、伦理、道德6、业务层战略7、公司层战略一、战略的概念与三种基本的战略观三大主流的战略观点计划学派有关制定战争计划，规划每次战役，进而决定每

20、次交战一些列行动或决策的模式决定企业基本的长期目标，以及为此而必须采取的行动和资源分配123行动学派整合学派什么是企业战略（整合学派的观点）企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的要素有5个：企业外部环境企业内部资源及能力的现状战略目标为达到目标所选择的途径为达到目标所采取的手段可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略制定金字塔公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂

21、、生产工厂、职能领域里的各个部门）多元化公司公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司二、使命、远景与战略目标使命、愿景与战略公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为

22、内部和外部人员提供指导击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命愿景战略领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）德鲁克关于使命的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？索尼公司盛田昭夫：个人可移动的声音 随身听，光盘随身听美国弗雷德.史密斯：无论在美国的哪一个地方，邮件的到达

23、时间不能迟于第2天早上十点半 联邦快递（FedEx） 三、管理产业竞争 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 替代产品 进入/退出 壁垒 供应商的讨价还价能力 客户的 讨价还价能力产业竞争竞争对手之间的竞争强度五种力量的威胁(竞争力威胁的表现形式)竞争对手之间的竞争强度竞争企业数量众多； 竞争对手住在规模、市场影响和产品方面颇为相似；产品售价高，不常买； 产能大幅增加； 产业低速增长或者衰退 退出成本高潜在进入者的威胁缺少规模经济带来的低成本优势 ； 缺少非规模经济带来的低成本优势；产品差异小 ； 报复的威胁小； 没有阻止或限制新进入者进入的政府政策卖方的讨价还价能力供应商数量少； 供应

24、商提供独特的有差异的产品； 本企业不是供应商的重要客户； 供应商愿意并有能力前向一体化买方的讨价还价能力购买者数量少； 产品缺乏吸引力； 买方从焦点企业购买的是标准无差异产品； 购买者缺乏购买力； 买方愿意并有能力后向一体化替代品的威胁替代品在质量和功能上优于现有产品；使用替代品的转换成本低新进入者的威胁进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍规模经济产品差异在位优势进入壁垒供应商直接对手客户替代品产品差异这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。进入壁垒供应商直接对手客户替代品在位优势资金需求销售渠道资源供应转换成本与规模经济无关的成本优势像：长期合同，专利与专有技术，学习曲线效应，政

25、府的某些限制政策。进入壁垒供应商直接对手客户替代品行业中引起替代的原因科技进步的结果由经济因素引起由资源短缺引起进入壁垒供应商直接对手客户替代品替代的经济性替代品与现有产品的相对价值/价格用户转向替代品的转换成本用户使用替代品的愿望进入壁垒供应商直接对手客户替代品购买者的讨价还价能力用户的集中度用户从本行业购买产品标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重用户的转变费用用户的盈利能力用户向后一体化的可能 性本行业企业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息进入壁垒供应商直接对手客户替代品供应商的压力把供应商视为本企业竞争对手：供应商的集中程度和本行业的集中程

26、度供应品的可替代程度本行业对供应商的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用供应商前向一体化的可能性本行业内企业后向一体化的可能性进入壁垒供应商直接对手客户替代品竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：进入壁垒供应商直接对手客户替代品总结：五种竞争力的影响越

27、强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变建立强大的安全优势进入壁垒供应商直接对手客户替代品三类一般竞争战略产品差异化市场细分主要功能区域低（主要 考虑价格）低（大众市场）生产和材料管理成本领先高（主要考虑独特性）高（许多细分市场）研发以及市场营销差异化低（主要考虑价格）或高（主要考虑独特性）低（一个或几个细分市场）任何功能区域集中化成本领先战略的战略思想 在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势，如丰田汽车，JIT生产方式。获取利润降低成本彻底排除浪费质量保证少人化生产同步化弹性作业人数

28、自动化后工序领取设备配置标准化作业多面手适时适量Just in time生产均衡化看板管理生产批量极小化缩短作业时间JIT 精益生产方式采用成本领先战略需具备的条件低成本高市场占有率更新设备高额利润必须用先进的生产设备进行生产产品产量要达到经济规模必须要有高的市场占有率节约一切开支 成本领先战略的优点由于成本领先，可从竞争对手中夺取更多的市场份额，因而享有更高的利润相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够承受经济不稳定因素所带来的影响成本领先企业需用大批原材料，可以得到廉价的原材料及零部件，与供应商建立稳定的协作关系面对中间商要求降低产品价格的压力，成本领先企业在与中间

29、商交易时握有更大的主动权建立了规模优势及成本优势，形成了较高的进入壁垒投资较大；由于科学技术的发展，新技术的出现使本企业产品已过时；行业中的新进入者购买更先进的设备,其产品成本更低，后来居上：企业集中精力降低成本，使企业忽视顾客需求的变化，这是成本领先战略最危险之处；由成本领先战略转向产品差异化战略时，企业要付出巨大的代价，退出壁垒很高。成本领先战略的缺点 在产品价值链的某些环节上，具有与众不同的特色，因而赢得用户信任，而竞争对手一时难以与之竞争。内在产异化 与 外在差异化差异化战略的战略思想要有很强研究开发能力企业在产品质量及性能上要有很高的知名度和美誉度企业要有很强的市场营销能力采用差异化

30、战略的条件差异化战略在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害顾客对差异化产品的信赖和忠诚，形成了较高的进入壁垒差异化战略产生了较高的边际收益，而增强了对供应商讨价还价能力产品差异化使中间商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业顾客对差异化产品的依赖，使替代品无法在差异化上与之竞争差异化战略的优点实行差异化战略，生产成本较高，因此企业产品差异化所取得利润的相当一部分要被产品成本的提高所抵消顾客对差异化所支付额外费用是有一定限度的，若差异化产品价格与成本领先产品价格差距过大，会使顾客转而去购买低价格产品由于特色产品价格较高，因此该战略不可能迅速提高市场占有率一般来讲，产品差异化对生活消费资

31、料较为重要当企业产品进入成熟期时，产品的差异化可能被竞争对手模仿，而企业又不能及时推出新的差异化产品，使企业处于困难境地差异化战略的缺点在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细 分市场上实现成本领先或产品差异化。Hidden Champions in Germany德国的“隐形冠军”集中化战略的战略思想在行业中有特殊需求的顾客存在没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标采用集中化战略的条件经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴生产高度专业化，可达到经

32、济规模降低成本，成为“小型巨人”企业集中化战略的优点(1)当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击(2)企业对环境适应能力差，经营风险大集中化战略的缺点三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求基本竞争战略需要的基本技能和资源对组织的要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力良好的工艺加工技能对工人的严格监督产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以定量目标为基础的激励严格的成本控制提供详细的财务控制报告差异化战略报强的研究开发能力对创新的鉴别能力强大的市场营销能力公司在技术及质量上有很高的声誉与销售渠道有很好的合作在研究与开发和市场营销部门之间密切协作

33、重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才集中化战略针对具体战略目标由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成0 10 20 30 40 50 60 70 80美圆差异化战略竞争者的平均水平低成本战略成本价格利润差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润资源：公司企业经营过程的投入部分；有形资源+无形资源有形资源财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告系统以及正式的计划、控制协调系统实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进的程度 获取原材料的能力技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密四、管理企业的资源与能力资源：仅有资

34、源无法形成竞争优势无形资源人力资源 知识 信任 理能力 组织惯例创新资源 创意 科技能力 创新能力声誉资源 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关 系和交往方式能力 是指企业分配资源的效率能力是通过有形资源和无形资源的不断融合而产生的许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上的，而且，经常是建立在他们的某方面专长上的职能领域 能力 企业案例配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛人力资源 激励、授权以及保留雇员 微软市场营销 有效地推广品牌产品 吉列 麦肯锡管理 有效的组织结构 百事资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形

35、的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。基于实践上难以区分，几位资源学派的理论家对资源与能力也是互换使用的 组装营销与服务主要业务产出投入辅助业务基础设施物流系统人力资源有企业边界的价值链的例子 组装营销与服务主要业务产出投入辅助业务基础设施物流系统人力资源外包的价值链的例子战略联盟、外包业务流程外包价值链分析中的两阶段决策模型我们是否需要这项业务？转让或出租这项业务我们是否有笔记竞争对手

36、更能增加价值的资源和能力？继续这项业务从内部挖掘这种资源和能力通过战略联盟来获得这种总资源和能力否否是是O组织性organizationalI模仿性imitabilityR稀缺性rarityV价值性valueVRIO框架基于资源的战略观重点研究资源和能力的VRIO两个主要的假设基于产业的战略观所做的假设是：除规模外，相同的产业的企业通常十分相似。基于资源的战略观认为上述假设与现实不符资源的异质性资源的不可流动性有形资源易模仿，无形资源难模仿模仿路径：直接复制与替代模仿难在于：时间压缩不经济性：不能在短时间内获得被模仿企业花 费了长时间累积的资源和能力路径依赖：在演化中，早期事件会显著地影响后续

37、事件因果模糊性：企业很难识别决定其取得成效的因素资源与能力被组织化：可持续的竞争优势互补性资产社会复杂性有价值吗？稀缺吗？模仿困难吗？根植于组织吗？企业竞争地位企业绩效不是是是-不是是-不是不是是是不利竞争地位平等竞争地位暂时竞争地位可持续竞争地位低于平均水平平均水平高于平均水平持续高于竞争水平VRIO框架：资源或能力的特征五、管理制度、文化、伦理、道德制度：决定人们相互之间关系的人为约束正式程度示例支持的支柱正式制度非正式制度法律规章规则规范文化伦理道德管制的（强制的）可规范的可认知的成本/收益时间ABCDEFT1T2T3T4制度的功能：降低不确定性，不确定性产生机会主义，导致交易成本成本收

38、益制度一：非正式制度的交易关系，如友谊1、管理人员和企业在制度约束下理性地追求他们的利益，并作出战略选择；2、当正式和非正式制度共同支配企业的行为时，在正式制度约束失效的的情况下，非正式制度约束在降低不确定性及坚定管理者和企业的信心方面发挥了更重要的作用基于制度的战略观的两个核心假设男性特征与女性特征对不确定性的规避权利距离个人主义与集体主义长期导向文化的五个维度与战略选择文化的五个维度（霍夫斯坦德）与战略选择注意中西方组织管理文化的差别中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中西方不同人性假

39、设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔载。中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中国人重内容，西方

40、人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭1、 家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。2、 以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。认为：一些企业本质上并没有以伦理来约束自身行为，他们表现出的合乎伦理道德仅仅是迫于社会压力非正式制度的重要组成部分 在正式的制度中有深刻体现认为：一些企业（尽管不是全部