打造组织战略执行力培训

1、打造组织执行力1第一讲 解读组织执行力问题2企业不能不长期重视的问题为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？为什么？究其根源就是执行力问题！3调查发现：大部分人没有高效地工作 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；10的人正在等待着什么=不想做

2、，没有工作激情；10的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，另外，经营与管理上缺乏科学性与合理性；40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；15的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。最大的浪费4解读企业执行力问题5商界领袖谈执行力6什么是执行？缺失的一环； 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论

3、。7执行不到位等于没执行执行不到位不如不执行8执行到位的三大标准：9结 论企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行； 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得执行的公司获得成功。10真正的执行：只为结果买单职业底线：为客户创造价值、靠结果生存11执行力是“我做了吗”？完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行力是有结果的行动12九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通

4、知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提思量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元13真正的责任心责任心是管理出来的；人人有责人人有利人人有为。14思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？15别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请

5、示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；16执行工具：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。17千万别让人进入组织就责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级

6、）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？18执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！19第二讲 三个核心流程人员流程（用对的人）战略流程（做对的事）运营流程（把事做对）201、战略流程战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；注意有效的战略评估与战略争论。21最高明的战略是：不战而屈人之

7、兵，善之善者也！什么是战略？克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。22战略基本问题：员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）客户：靠什么获得比较竞争优势？（战胜对手）核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？（团队执行力）23马论与战略失败是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？战略的解释：盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际盲从

8、：“闻腥而动”盲打：心中无数，多面出击，急于求成。242、人员流程将人员与公司战略匹配； 提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人； 将人力资源管理与实际效益结合。25用人所长、容人所短26人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，同时相互制约、相互促进。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘

9、企业成长的快车。27用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文28美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。293、运营流程在战略与人员间建立联系；制定一份符合实际的预算；要假定战略不易执

10、行；需 要相关跟进与应变措施。30第三讲 如何有效的执行战略31战略执行失败的原因沟通、管理、资源、人32只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因33沟通：上下同欲者胜34管理层七项基本行为35孙子兵法：道、天、地、将、法道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用

11、也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。36战略执行五大关键步骤37战略执行五大步骤38第一步：目标分解四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点目标时要考虑：利益共享具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；39第二步：责任锁定目标管理协议书签字仪式；责任一旦锁定，先僵化、后优化、再固化；僵化的前提是没有任何借口，没有客观原因，只有主观因素。 40第三步、行动计划就是实现目标而确定的行

12、动方案和时间表。41 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭42一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃 HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？结果？43第四步：业绩跟踪员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估两会制度：晨会夕会3每3对照：

13、每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责44第五步：业绩考核通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有； 要奖的(得)心花怒放； 要罚的(得)心服口服。45第四讲建立不依赖能人的制度执行模式做企业就是做制度、好的制度制造好人46修路原则好的制度制造好人，做企业就是做制度； 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现473R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原 因Reason修 路Road设红绿灯Red48执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安

14、排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；49越有操作性，执行越到位（流程化）检查越到位，执行越到位（查核化）奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）50麦格雷戈：热炉定律51第五讲领导力决定组织执行力让员工自动自发52一流的管理者，员工为他打拼！二流

15、的管理者，和员工一起打拼！三流的管理者，每天自己打拼！四流的管理者，没有机会打拼！五流的管理者，员工找他拼命！更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的管理者53What if people are not led by managers，but by good ideas？如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？541、100%责任沟通执行力不佳沟通惹得祸55沟通与协作的五大思维56有效沟通策略57员工执行十不知不知道执行的任务？不知道要谁来执行？不知道为何要执行？不知道执行的标准？不知道何时要执行？不知道执行的好处？不知道如何来执行？不知道为谁去执行？不知道缺乏执行力？不

16、知道后果是什么？58执行工具：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！592、激励创造执行没有激励就没有执行力60激励关键：即时性61激励策略：创造感动62迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上63三大领袖思维利他VS利已无为VS有为退VS进、让VS取、舍VS得、给VS拿64无为VS有为老子说：无就是有，有就是无，无中生有，有中皆无。总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业大有作为。让自己无用，团队有

17、用，领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。65为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）66为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会

18、帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）67领导者的四重境界第四重境界：只做人，不做事；第三重境界：多做人，少做事；第二重境界：既做人，又做事；第一重境界：先做事，后做人。6869三大角色定位伯乐（人力资源专家）精神领袖（执行文化的第一推动者）将军（至少把三分之一的时间用在团队执行上）70慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。71文化是企业的灵魂化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛72执行文化需要第5级经理人第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实