总承包管理项目生产工期管理标准化培训材料

1、工程管理部（总承包管理部）“441”总承包管理推进及项目生产与工期管理标准化培训材料 2014年10月31日，为进一步落实总公司“专业化”策略，加快提升基础设施业务规模和品质，局以总承包公司路桥分公司为主体，组建成立中建三局基础设施工程有限公司，作为培育核心技术、建设人才团队、引领专业发展、打造专业品牌的重要载体，全面推动局业务结构转型升级。 2016年是“十三五”规划的启动之年，也是公司承上启下，超速发展的关键年。工程局在2015年第十二次董常会上明确了自2016年1月1日起公司作为局直属单位进行管理的决定，并提出了公司要以基础设施业务总包为主，探索性领域实行直营，自行施工比例控制在40%以

2、内的发展要求。 前 言结合此要求，大力探索与推进适用于基础设施项目的“441”总承包管理模式，进一步夯实项目管理标准化是下一步项目管理的重中之重。公司工程管理部（总承包管理部），决定结合公司当前生产经营状况与指标任务情况，就“441”总承包管理，以及项目生产管理标准化两大主要内容，以项目为单元，开展培训。 前 言公司生产经营基本情况第一部分公司以基础设施项目为主营，辐射城市综合体，政府保障房、工业厂房等业务，加快转型升级，以武汉为中心，发展宜昌、襄阳、徐州、天津、唐山等区域，优化区域布置.目前公司在手项目33个，其中筹备项目6个（含重点跟踪项目）、新开项目1个、在建项目19个（含海外项目1个）

3、、收尾项目7个、停工半停工项目3个。项目分布区域广，分布于10个省市区域，湖北省24个、湖南省1个、广东省1个、江苏省1个、河北省1个、海南省1个、云南省1个、天津1个、内蒙古1个、斯里兰卡1个。业务涉及范围多，涵盖了市政、公路、铁路、轨道交通、房建综合体以及海外业务等。一、目前公司在手项目（一）2016年局下达责任指标1、国内营业收入指标：72亿；2、基础设施业务指标：新签合同额180亿，营收70亿；3、海外业务指标：新签合同额1亿美元，营收5000万美元；4、投资业务指标：投资完成额25亿，投资额预算完成比例100%；投资回款额2.2亿，投资汇款预算完成率100%；二、公司2016年指标任

4、务（二）公司自定责任指标公司本年度自定的主要经济指标是：确保实现中标300亿元；新签合同额200亿元（含海外）；完成营业收入80亿元（含海外）；投资额25亿元，利润3.2亿元。（三）目前营收指标完成情况1至5月份完成国内产值281489万元，占局年度72亿元指标的39.1%；1至5月份完成海外产值626万美元，占局5000万美元指标约12.5%；合计完成产值285342万元，占公司自定80亿指标35.7%。（备注：海外产值为3853万元人民币，美元兑人民币依据合同锁定为6.1616）二、公司2016年指标任务（四）人均产值情况以5月份为例，公司月度产值为66736万元，人资部在册项目部人员17

5、50人，人均产值为43.9万元。按公司年度内控80亿元产值目标，人数按1750人计算，人均产值必须要求达到每月38.1万元。二、公司2016年指标任务“441”总承包管理推进第二部分一、关于“441计划”441计划完善“四个管理体系”资源保障体系制度保障体系绩效考核体系客户评价体系打造“四个职业团队”总承包管理团队深化设计团队采购管理团队专业分包团队构建“一个管理模式” 既符合法规要求，又 满足市场要求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。 随着WTO保护期的到期，国内建筑市场将完全开放，正在与国际市场接轨，需要建筑企业提升总承包管理能力来适应新的形势。住建部自 20

6、03 年开始， 历次发布了培育工程项目管理企业、 推进工程总承包发展的多项文件，一再强调推进工程总承包发展的重要意义，特别是近两年，政府将会再次加大工程总承包推行力度。 当前工程局正处在实施“两轮驱动”战略、致力“一最四强”宏伟目标的征途上，加速提升总承包管理能力，实施“441 计划” ，是实现我局突破当下同质化竞争、从价格战向管理战和服务战转型升级的必由之路，必将带来生产方式的变革，生产力的提升，为我局建造业务带来新的历史性的发展机遇。一、关于“441计划”邀请业界专业公司进行培训咨询，汇编咨询成果形成一阶段“441计划”工作指南审议稿征集第一批总承包管理主题论文设立了第一批局总包管理试点项

7、目组织全局范围内二级单位进行总承包管理咨询成果培训各二级单位正在积极筹备总承包管理的各项试点工作二、局“441计划”现阶段取得的成果适合设置总承包管理部的几个项目作为公司试点项目设置了总承包管理部，共设置了七个总包部，模式都不一样。公司层面工程管理部和总承包管理部并行运作。武汉地铁21号线项目作为局试点项目，结合局“441计划”针对总承包管理的制度和流程制定了若干细则和条例，作为试行文件，在项目管理过程中持续修订。公司层面针对项目总承包管理的现状出台了总承包管理的试行手册和综合评价内容（试行）。下一步，继续和在建项目一同修订现有管理制度和条例，并在新开和在建项目做宣贯，完善总承包管理部综合评价

8、内容，对总承包管理部的综合评价纳入局和公司季度、年度综合评价的体系。三、公司总承包管理的现状和下一步的工作部署1.基于项目合同内容和管理模式的不同，局试点项目组织结构可分为三种模式：A 模式、B 模式、C 模式，详见441评审稿四、项目总承包部的机构设置2.标准岗位设置原则四、项目总承包部的机构设置鉴于基础设施业务的管理模式和施工内容有别于房建业务，基础设施公司新开总承包管理模式的项目，要针对自己的项目特点提交项目组织机构模式和岗位（含岗位职责）编制方案，报送公司工程管理部（总承包管理部）审批备案，组织机构模式和岗位（岗位职责）编制方案可以不同于局441计划的某些框架结构。四、项目总承包部的机

9、构设置3.中建总公司某些总承包大项目采用的一个架构（供参考）四、项目总承包部的机构设置总公司的大项目总承包管理部（指挥部）每个部门的人员编制1-3人代表公司（或局）全面组织实施施工总承包管理，对总承包范围内的全部工作内容负全部责任，包括工程质量、安全、进度、现场文明施工的管理，对业主指定分包工程的施工配合及现场协调，组织进行单位工程验收和竣工档案归档。代表公司对建设项目的商务和成本进行管理，对建设项目的物资采购和招投标等工作进行管理。代表分包作业层处理各种社会公共关系。五、项目总承包管理部（指挥部）管理层职能六、总承包管理部（指挥部）工作职能1.前期准备工作2.协调与查核管理3.实施过程的查核

10、管理4.财务管理5.商务管理6.项目收尾管理六、总承包管理部（指挥部）工作职能职能内容描述各级机构职责分配一级二级总包部分部前期准备工作牵头编制项目建设组织方案对项目的运作模式、合同管理、工期控制、标准化管理、项目移交等全面梳理部署全面负责部分负责优化重点部位施工组织设计对全线的施工组织设计和生产安排进行详细策划部分负责全面负责关键线路、重难点部位策划牵头各分包单位、组织业主、设计、监管、监控单位共同研究施工组织方案部分负责全面负责施工资源管理结合方案和进度计划，对分包（项目部）的物资进场计划、设备进场计划、劳务人员及管理人员进场计划严格按要求时间、数量要素控制，督促检查监督控制落实执行推行标

11、准化建设编制项目建设管理手册，推行质量标准化、安全施工标准化、文明施工标准化，商务成本管理标准化，招标采购管理标准化，从管理方式、过程控制方面进行统一全面负责（监督控制）落实执行六、总承包管理部（指挥部）工作职能协调管理项目手续、征拆迁改管理对接政府、权属等单位，邀请业主、政府职能部门及权属单位现场组织召开各种协调会议，推动各项手续办理、以及征地拆迁、管线迁改部分负责部分负责地勘论证、设计出图管理定期对接地勘、设计单位，及时沟通解决项目实际问题部分负责部分负责交通疏解参与交通疏解方案的论证，对接交管或将相关工作交派给分部部分负责部分负责实施过程的查核管理体系检查总承包管理部坚持对项目部组织机构

12、及管理体系、人员配置、资源配置等进行检查全面监督全面落实整改进度考核总承包管理部根据各项目总进度计划和年度计划拟定年产值目标和进度控制节点，以目标责任状形式向各分包单位下达进度管理目标，定期核查下达监督全面落实质量管控制定质量管理目标，制定质量管理标准，过程质量监控引导监督全面落实安全文明施工管理制定年度安全文明施工管理工作目标，与各项目签订责任状，严格执行奖罚制度，监督落实安全标准化手册要求监督控制全面落实六、总承包管理部（指挥部）工作职能商务管理签证管理与业主、监理沟通，约定二次招标范围及工作流程、签证变更办理流程、管线迁改办理流程及发生费用处理办法等牵头组织落实执行计量管理对接业主，根据

13、不同项目类型，制定相应的计量规则和计量时间表牵头组织落实执行预算编制在图纸未全部出具的情况下，跟业主沟通预算编制工作的实施办法牵头组织落实执行财务管理收支管理总承包管理部设立专门账套，牵头负责建设项目工程款款项的收支牵头组织配合税务管理研究国家财税政策，结合项目特点，制定税务管理方案牵头组织配合六、总承包管理部（指挥部）工作职能项目收尾管理竣工验收与移交牵头各分部进行工程清理、办理竣工验收手续、办理工程移交手续牵头组织落实执行工程资料归档移交组织各项目部完善各项工程资料、对内对外移交档案资料督促跟进执行落实竣工结算管理制定工程竣工结算方案，督促编制竣工资料，牵头办理结算，回收工程款。牵头组织落

14、实执行总包管理部撤销总包部达到总包部责任书规定的撤销条件后，公司办理相关手续，发布项目撤销令全面负责部分负责后续维修保护办理竣工验收移交后，企业根据相关合同条款履行义务部分负责部分负责分包劳务招标管理与物资设备采购招标管理等管理行为暂时放在项目部层面执行为宜，由项目部和其母体公司主导，总包部只负责对管理行为和实施内容做监督和备案。项目生产管理标准化第三部分项目生产管理标准化主要内容项目生产管理施工准备与开工管理进度计划管理现场协调及进度控制管理生产统计管理收尾管理1.1 开工准备项目部组建进场 7 天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，

15、报公司工程部审批后实施。并召开项目启动会。1.2 开工报告1.2.1 项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向公司工程部上报工程开工申请。1.2.2 公司对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公司工程部备案。一、施工准备与开工管理关键工作及文件临建方案进场准备计划进场启动会开工申请开工令一、施工准备与开工管理序号章节名称主要内容1编制依据编制计划所参考的公司文件、规范标准等2工程概况及现场情况项目概括以及目前现场实际情况3施工总平面布置包括

16、活动用房，临时水电，排污等的布置4临时设施计划包括房屋设计，建筑面积等5项目组织机构项目管理组织框架与管理人员需求计划6各项资源需求计划及准备包括周转材料和原材料计划、主要设备，劳动力计划、主要办公及生活用品7前期工作计划正式开工前需要做的工作8需要公司协助解决的问题需要公司领导、各部门协调解决的问题（以条目数明确提出，并注明由哪些部门解决）进场准备计划应包括以下内容：一、施工准备与开工管理武汉地区项目进场启动会由公司工程管理部牵头组织，外区项目由外区牵头组织，并邀请公司领导及相关业务部门参与，主要有以下要求：与会人员公司主管生产相关领导；公司各部门负责人；项目班子成员和主要管理人员。会议议程

17、市场部就该项目进行相关合同及招、投标文件交底；项目部进行进场准备计划汇报；各部门就项目部汇报内容进行咨询，并对项目部需要解决的问题进行答复；公司主管生产副总对会议进行总结并提出下阶段工作安排。落实与推进会议由工程管理部形成会议纪要，会议结束2天内对会议进行通报；公司各责任部门应根据会议纪要精神和相关要求按期解决项目部实际问题；项目部对会议上领导、各部门提出的意见进行调整和落实；会议形成的决议由工程管理部负责督办和落实，并定期进行通报。2.1 下达计划编制任务书项目进场后，项目部总工程师编制项目生产与进度管理计划编制表，经项目经理审批后下发并组织编制。2.2 计划编制项目总进度计划由项目部总工程

18、师组织编制。项目季、月、周进度计划由项目部生产经理组织编制。项目技术部将各工区上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配置计划，组织所有工区、专业分包评审确认后，经项目经理审核，在开工前 10 天或按相关方约定的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报公司工程部。项目经理牵头根据施工组织设计和总进度计划编制分包资源招标计划。项目经理牵头根据施工组织设计和总进度计划编制物资设备需求及进场计划。项目部将资源需求计划及相关方案或图纸资料按公司部门要求报公司各业务主管部门，并同公司部门保持密切沟通。资源计划提报要作为最重

19、要的瞻前性工作开展。项目工程部根据批准后的上述计划进行分解，编制施工期的各期细化控制性计划，包括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目技术部报业主、监理批准。项目技术部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。二、进度计划管理关键工作及文件项目生产与进度管理计划编制表进度计划监理业主审批记录计划交底记录二、进度计划管理项目生产与进度管理计划编制编制依据施工图纸工程策划书施工合同及合同责任分解施工组织设计现场调查资料项目管理责任书二、进度计划管理注：计划有关内容由项目部根据实际情况灵活安排。编制安排应包含计划内容的有关要点、责任部门或人员、完成期限、实际完成时间。计划的主要内容有

20、：施工准备计划、施工总平面布置计划、施工作业面管理责任制、生产工期及现场管理总调度制度、项目施工方案编制计划、项目进度计划、项目各分包招标及工作计划、项目物资设备招标及进场计划、现场平面运输管理计划、现场垂直运输管理计划、项目每日检查报告制度、项目月度统计报量制度、其他。三、现场协调及进度控制管理3.1 现场协调管理 项目技术部按施工节点分部编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理、交通疏解方案，并进行交底。 项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总

21、平面布置实时调整。 各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。 项目部应按划分的工区或作业面，明确施工、安全、质量、物资、设备等责任工程师，实行作业面的责任挂牌制管理。 责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。 关键工作及文件总平面布局现场总平面布置垂直、平面运输计划责任挂牌制交底记录三、现场协调及进度控制管理3.2 进度控制管理 责任工程师将本工

22、区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。 责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写施工日志，并报项目部生产经理。 项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认。 项目部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检，对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查。项目部应根据周检、月检情况，形成项目进度完成情况对比分析。当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部要及时分析原因制定纠偏措施。 关键工作及文件生产计划交底施工日志月检、周检、日检关键线路纠偏措施三、现场协调

23、及进度控制管理工期延误程度与预警分级表 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性： 序号计划类型正常延误一般延误严重延误1 总进度计划 10天 1129天 30天 2季度/阶段进度计划7天 814天 15天 3月度进度计划3天46天7天4重要节点计划1天24天5天5预警信号蓝色黄色红色三、现场协调及进度控制管理3.3 纠偏措施由于我方自身组织出现的偏差：项目部应要积极采取抢工等措施进行有效纠偏。 由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按本标准第十三章商务管理有关程序办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况，并建立工期签证台帐。 3.4 项目部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工

24、程进展情况，安排工作计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。 3.5 项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,根据会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。 3.6 局重点工程项目按本标准第十六章要求建立远程监控视频系统，同时按上级工程管理部门重点工程管理规定上报相关报表。 3.7 项目施工过程中出现相关方投诉时，项目部在公司工程管理部门的指导下按照企业管理标准生产管理篇要求进行处理。 关键工作及文件抢工措施工期签证台帐生产例会制度现场进度协调会远

25、程监控视频系统处理相关投诉四、生产统计管理4.1 设置专（兼）职计划统计员 依据局“三个标准”及公司管理制度要求，保障项目计划管理工作有序开展，各在建项目必须设置至少1名专（兼）职计划统计员，与公司工程管理部进行对接，进行报表报送及日常信息沟通工作。要求专（兼）职计划统计员工作责任心强，善于沟通，具备全面了解项目生产管理情况能力，原则上要求三局工作年限不少1年。四、生产统计管理4.2 周报、月报编审要求时间要求周报最迟报送时间为每周五上午11点前，月报最迟报送时间为每月20日上午11点前。内容要求填报信息准确无误、及时有效，对项目生产管理过程中存在的问题不虚报、漏报，相关信息能够切实反映项目生

26、产管理真实状态。格式要求格式规范、行文得体。严格按照发布的模板要求编制，不得随意修改，包括字体、字号要求、编号、行间距、图片大小、对齐方式等。审核要求必须同时经项目总工（技术负责人）、副经理（生产）或主管生产的经理助理、项目（常务副）经理审核签字确认，报公司时将电子版与签字扫描件一并报送。四、生产统计管理4.3 考核措施工程管理部将不定期抽取项目进行现场核实，对周报、月报报送与现场实际情况不符有出入的项目，将在公司平台及生产会上进行通报，同时与项目生产履约季度考核挂钩。五、收尾管理5.1 收尾管理定义收尾项目是指符合以下条件之一的项目：自行施工产值完成95%以上，且已完成工程合同总额90%以上；处于工程施工后期且月度自行产值不足50万元或项目管理人员人均产值不足10万元/人。五、收尾管理5.2 收尾项目管理主要工作流程收尾立项编制项目收尾工作计划跟踪考核并通报部分项目拟定项目收尾工作目标责任状召开项目收尾工作推进会签订责任状跟踪考核销项验收项目编制完工总结及撤场申