科技股份有限公司培训管理办法

1、培训治理手册目 录第一章 总则第二章 适用范围第三章 定义第四章 培训政策第五章 培训目标第六章 职责、权利、义务第七章 培训内容第八章 培训需求调查第九章 培训打算第十章 组织实施一、新职员入职培训治理方法二、上岗前专业技能培训治理方法三、部门专业技能培训治理方法四、储备人员培训治理方法五、团队拓展训练治理方法六、国家强制性培训治理方法第十一章 治理人员培训治理方法第十二章 重点及专门岗位培训治理方法第十三章 内部培训讲师治理方法第十四章 教材库建设与治理方法第十五章 案例库建设与治理方法第十六章 外送培训治理方法第十七章 培训考核治理体系第十八章 培训预算及费用治理第十九章 培训档案治理第

2、二十章 公司人才培养总方向第二十一章 附件总则为规范公司培训活动，强化培训教学质量治理，完善公司培训治理体系，确保培训得到强有力的执行，提高每一位职员的专业技能与工作能力，实现公司人才进展战略，实现“公司与职员共同成长，公司关心职员更快成长”的人才培养打算，本公司参照ISO 10015:1999、GB/T19025：2001标准，编制了培训治理手册，并予公布实施。培训治理手册是本公司培训教学质量治理的差不多法则，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量治理活动，对外向公众证实本公司的培训教学治理和质量保证能力。全体职员、各部门必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训体系地

3、有效运行。本手册一经深圳市集团科技股份有限公司（以下简称“集团”或“本集团”）总裁批准，即成为本集团培训大纲的最低限度要求，本公司原有与培训治理手册相悖的培训治理文件同时废止。本手册每年修订一次，治理中心于每年年底修订，总裁审批。公司各级治理人员必须清晰认识到：现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，上级是下级培训教育的第一号负责人，我们不仅要生产出优秀的产品，更要培养出优秀的人才这，确实是本培训治理手册执行的第一要务！适用范围本手册适用于本集团所有职员，含深圳总部、下属子公司、分公司、分厂、办事处等各单位的正式职员及试用期人员。定义3.1内训：是指公司内部培训讲师授课的培训方式。3.2外训：是指

4、公司外部专业机构、外部培训讲师授课的培训方式。培训政策4.1培训宗旨：集团的培训宗旨及首要任务，是要培养出优秀的人才，而后，生产出优秀的产品。4.2培训原则4.2.1集团人才的母本：训练有素！什么是人才？训练有素才是人才！所有岗位所有人员，首先审视自己是不是训练有素的，德行上的训练有素，技能上的训练有素，这确实是集团德才兼备的人才，也是社会上公认的真正的人才！4.2.2培训原则：瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，学以致用，立竿见影，训练有素。4.3培训方针：以集团文化为基础，以各岗位得以有效训练为中心，以提高职员实际岗位工作效能为重点，以工作效果终极体现为目标，建立国际化人才培养

5、机制，使每个人都成为训练有素的人才。4.4培训价值观：培训是贵的，然而不培训更贵，培训不是消费是投资。4.5培训心态观：培训是公司送给职员最好的礼物，个人成长和技能提升是现实个人目标的最佳途径。4.6学习优势观：立足于比竞争对手学得更快、学得更早、用得更好，制造我们的优势。4.7学习型组织4.7.1每个上司都必须是合格的教练，所有人员（从总裁到一线职员）差不多上优秀的学员，今天我们学习了，改日我们将亲手把企业推到行业的浪尖潮头！4.7.2在集团，培训能力是最重要的能力之一，所有治理者必须要掌握培训能力，并随时随地运用到工作中。4.7.3机会教育A、言传身教。B、上司要把80%的命令变成培训。C

6、、随时都要做好培训和同意培训的预备。培训目标5.1公司长远的培训目标5.1.1搭建完善的公司培训体系；5.1.2搭建完善的人才培养体系；5.1.3开展岗位资格认证，开展职业化训练，提高各岗位人员的胜任能力。5.1.4重点提升治理者的治理才能，为提高、优化公司治理水平起助推作用。5.1.5打造学习型组织，提升集团核心竞争力。5.2 2013年度的培训目标2013年要完成的培训目标如下：5.2.1培训体系初步建成。5.2.2颁布发行培训治理手册。5.2.3建成内部培训教材库，所有课程均配备了教材。5.2.4公司年度培训打算完成率达到95%以上。5.2.5公司全体职员同意的年平均培训时数不低于30H

7、/年/人。5.2.6主管级以上治理人员同意的年培训时数不低于40H/年/人；5.2.7主管级以上治理人员作为培训师主讲课程的培训时数不低于10H /年/人。5.2.8新入职人员培训合格率100%。5.2.9建设一支强有力的内部培训师队伍。5.3年度培训目标的制订：治理中心于每年年底制订下一年度的培训战略及培训目标，经由治理中心总监审核，总裁批准后执行。职责、权利、义务6.1职责6.1.1治理中心：负责制订培训战略、培训目标；负责制订公司年度培训打算；负责新入职职员培训的组织与实施工作；负责对培训打算的执行情况进行监督、检查；负责教材库、案例库的建设工作；负责对培训讲师进行培训、考核、评级；负责

8、对外训机构进行治理；负责培训经费进行审核。6.1.2各部门：负责本部门培训需求调查、执行年度培训打算；负责本部门职员上岗前培训、部门专业技能培训；负责本部门培训教材的编撰；负责推举本部门的内部培训讲师。6.2权利6.2.1所有职员有同意内部培训的权利：职员对公司、部门、本职工作有不了解之处，可提交培训申请，批准后，所属部门、治理中心培训经理必须给予安排必要的培训。6.2.2所有职员有成为公司内部培训师的权利：当职员认为本人能够胜任本公司内部培训师时，能够向治理中心提出申请，经培训、考核、认证，合格后可成为内部培训师。6.3义务6.3.1所有职员有同意培训的义务：当公司、所属部门安排某项培训课程

9、需要某位职员参加时，职员必须按时参训，公司、部门将进行培训考勤、考核。6.3.2治理人员有成为内部培训师的义务：各级治理者必须清晰认识到，培养下级、让下级得以成长是我们最重要的工作职责之一，这也是公司绩效考核的重点项目之一。培训内容7.1新职员入职培训针对新入职人员的培训，由培训部门组织实施，具体方法详见第十章组织实施第1条“新职员入职培训治理方法”。7.2上岗前专业技能培训各部门新到岗人员（含新入职人员、新调入人员等），到岗上任时必须要进行本岗位专业技能培训，由所属部门组织实施，具体方法详见第十章组织实施第2条“上岗前专业技能培训治理方法”。7.3部门专业技能培训简称“部门培训”，是各部门为

10、提高本部门效能、岗位技能、治理水平、质量意识、个人能力等各方面的培训，具体方法详见第十章组织实施第3条“部门专业技能培训治理方法”。7.4储备人员培训针对储备干部的培训，具体方法详见第十章组织实施第4条“储备人员培训治理方法”。7.5团队拓展训练以事业部、部门或某层级人员（如一线班组长）为单位，开展的各种体验式的拓展训练，具体方法详见第十章组织实施第5条“团队拓展训练治理方法”。7.6国家强制性培训特指国家强制性要求的特种作业岗位或各机关单位下发通知强制要求参加的培训，具体方法详见第十章组织实施第6条“国家强制性培训治理方法”。7.7治理人员培训针对公司主管级以上治理人员的培训，具体方法详见第

11、十一章治理人员培训治理方法。7.8公司内部持证上岗培训针对公司内部必须持证上岗的生产、操作、质量等岗位的培训，具体方法详见第十二章公司内部持证上岗培训治理方法。7.9内训师的培训关于提高公司内部培训讲师课程开发、授课能力的培训，具体方法详见第十三章内部培训讲师治理方法。培训需求调查8.1培训需求调查的依据8.1.1依据公司的年度经营目标，长远战略规划；8.1.2依据公司中长期培训战略、年度培训目标（详见第四章培训目标）；8.1.3依照本部门年度规划、任务目标、经营治理打算等；8.1.4依照本部门年度的人才培养打算；8.1.5依照部门“如何规范部门工作制度与流程”、“如何提升部门效能”、“如何提

12、高各岗位执行效果”、“如何提升部门人员胜任力”、“如何让部门人员训练有素”等工作的改善、优化。8.1.6依照部门内部人员提出的培训需求。8.2下发通知：培训部门于12月初给各部门发出年度培训需求调查通知。8.3年度培训需求调查工作要求：各部门依照通知按时完成本部门下一年度的培训需求调查工作，并填写部门培训需求调查表（详见附表一）中。8.4年度培训需求调查工作内容 8.4.1部门经理：由部门经理依照本章“8.1培训需求调查的依据”对本部门培训需求进行评估，并记录于部门培训需求调查表中。8.4.2治理人员：开部门治理人员（主管级以上）会议，依照本章“8.1培训需求调查的依据”对培训需求进行评估，并

13、记录在部门培训需求调查表中。8.4.3部门会议：召开部门全体人员会议，填写培训需求调查表（个人）（详见附表二），征求部门人员的培训需求意见；部门经理审核培训需求调查表（个人），保留好的需求建议，记录到部门培训需求调查表中。8.4.4汇总、审核：汇总好本部门培训需求后，经部门经理审核签字，交到治理中心，由培训部门汇总成年度培训打算（详见第九章培训打算）。8.5关于其他培训需求调查工作：含临时培训需求调查、专项培训需求调查两种。8.5.1临时培训需求调查：为使培训工作更贴近部门及职员的需求，各部门可随时进行培训需求调查，并由职员填写培训需求调查表（个人），部门负责人对培训需求调查结果进行审核。8.

14、5.2专项培训需求调查：指由公司或事业部领导发起的针对某个方面的重点培训所做的培训需求调查。由培训部门下发通知，由各部门负责人执行。8.5.3关于以上其他培训需求调查工作的处理详见第九章 “9.3新增培训打算”。培训打算9.1年度培训打算9.1.1各部门年度培训需求调查完成后，经培训经理审核后汇编成公司年度培训打算表（详见附表三），报治理中心总监审核，总裁批准。9.1.2总裁批准后，培训部门依照公司年度培训打算表分解各部门的月度培训打算，并发到各个部门。9.2年度培训打算表的执行9.2.1各部门依照本部门的月度培训打算，按时、有效的执行培训工作。9.2.2培训专员协助各部门执行各项培训打算的开

15、展工作。9.2.3培训经理监督、检查各部门月度培训打算的完成情况。9.2.4部门年度培训打算是部门年度经营打算目标的重要组成部分，其打算执行情况、培训有效性等是部门年度考核的重要内容之一。9.2.5各部门年度培训打算的组织实施，具体详见第十一章第3条“部门专业技能培训治理方法”。9.3新增培训打算：各部门依照临时培训需求调查、专项培训需求调查的结果（详见第八章“8.5关于其他培训需求调查工作”），填写新增培训打算申请表（详见附表四）申请新增培训打算，经培训经理审核，治理中心总监批准。9.4原有培训打算的变更9.4.1如部门需要变更原有培训打算（含培训科目、培训性质、培训课时、培训日期、培训对象

16、或其他事务变更等），则填写培训打算变更申请表（详见附表五），经部门经理、培训经理审核，治理中心总监审批后执行。9.4.2变更后培训打算的时限：必须在原打算的“培训日期”前15天提出申请变更，否则视为“培训打算未完成”。9.5培训打算的删减9.5.1如某项培训打算已失去原有的培训价值，由部门填写培训打算变更申请表，在“变更后的培训打算”中的所有栏目中填写“删减”，并在“变更缘故”一栏中讲明删减缘故，经培训经理审核，治理中心总监审批后生效。9.5.2原则上，每删减一项培训打算，必须新增一项培训打算。组织实施第1条 新职员入职培训治理方法1.0 目的为使新职员熟悉了解公司的差不多情况、政策制度及岗位

17、工作流程，从而使其了解公司、认同公司并自觉遵守公司的各项规章制度，尽快投入工作角色，提高工作效率。2.0 范围适用于公司所有新入职职员。3.0 职责3.1人力资源部：负责引导新入职人员到培训部门同意新入职培训；3.2培训部门：负责新入职培训的组织实施，并开展考试、考核工作。4.0 程序4.1新职员入职时由人力资源部人事专员发新职员入职培训通知单（详见附表六），新职员持单到培训专员处。4.2课程分类：由于新入职人员的岗位职责、工作任务等有较大差异，公司依照实际情况，将新入职培训课程分为四类：A、公共类：特指所有新入职人员必须要参加的培训课程。B、治理类：特指主管级（含）以上治理人员必须要参加的培

18、训课程。C、间接人员类：特指间接人员（主管级以下）必须要参加的培训课程。D、直接人员类：特指直接人员必须要参加的培训课程。新职员入职培训课程一览表如下：序号类不课程名称课时主导部门/人员培训方式考核方式1公共课我们的集团公司差不多情况、产品知识、企业文化等介绍2H培训部/培训专员集中培训笔试2公司行政人事制度及行为规范1H培训部/培训专员集中培训笔试3治理类集团治理文化、治理哲学及公司治理工作注意事项2H培训经理面谈式培训口试4间接人员类商务礼仪2H培训经理集中培训口试5间接人员职业素养培训4H培训经理集中培训口试6ESD静电防护及体系培训2H制造部工程师集中培训口试7直接人员类直接人员职业素

19、养培训2H培训经理集中培训口试89IE手法与基础知识4H经营治理部集中培训口试10电子元器件及无铅差不多知识3H制造部工程师集中培训笔试11ESD静电防护及体系培训2H制造部工程师集中培训笔试12安全消防健康知识1H行政部集中培训笔试4.3培训安排：培训专员依照新入职职员的类不，组织安排该项培训工作的实施。A、治理类、间接人员类每周五下午14:00安排一次入职培训课程；B、直接人员办完入职手续后，立即安排入职培训课程。4.4培训教材：由主导部门/培训人员编写相应课程的培训教材，培训专员将培训教材放入公司教材库中备案；授课时，培训讲师应采纳公司核准的最新版本教材进行授课。4.5培训考勤：每位同意

20、培训的新职员必须在培训签到表（详见附表七）中签到，迟到、早退与缺勤者按上班迟到、早退、缺勤论处。4.6发放资料：培训开始由培训讲师发放培训课程的相关资料，有利于新职员对培训内容的认识与了解。4.7考核方式：A、笔试：由培训讲师发放试卷进行闭卷考试，及格分数为80分；如不及格，需要重修、重考，直到及格为止；B、口试：由培训讲师针对在课程内容进行口试，并在培训签到表“备注”一栏中记录口试情况。C、实操考核：由培训讲师通过工作实操的方法进行考核，实操正确为合格。4.8培训专员组织安排好该项培训后，新职员到所属部门报到，并由培训专员开具上岗前培训记录表（详见附表八），由所属部门开展上岗前专业技能培训（

21、详见本章第2条“上岗前专业技能培训治理方法”）。4.9新职员培训档案：由培训签到表、考试复印件（注：原件放入职员档案中）、新职员培训记录汇总表（详见附表九）组成，档案存放期限3年。5.0本项工作小流程流程权责部门/人时刻相关规定讲明报到发培训通知单人力资源部人事专员新职员入职当日新职员到人力资源部办理完所有入职手续后，人事专员发放新职员入职培训通知单。持培训通知单到培训专员处治理中心培训专员新职员入职当日新职员持新职员入职培训通知单到培训专员处，由培训专员安排新职员入职培训。组织培训治理中心培训专员由培训专员定培训时刻培训专员组织、实施新职员入职培训项目。考核评估治理中心培训专员培训结束后培训

22、专员组织各项培训考试、考核工作。部门开展岗前培训新职员所在部门新职员入职培训考核结束后培训专员发放上岗前培训记录表，新职员所在部门依照表格要求开展上岗前专业技能培训工作。第2条 上岗前专业技能培训治理方法1.0目的为使各部门新进人员（含新入职人员、新调入人员等）到岗上任时能够尽快了解、熟悉本岗位的工作职责，提高新进人员的胜任能力，促使新进人员快速融入部门、快速进入工作角色，特制订本治理方法。2.0范围适用于各部门新到岗上任的所有人员，包括新入职人员、新调入人员。3.0职责3.1各部门负责本部门的上岗前专业技能培训工作；3.2培训部门负责该项工作的协调、跟踪与检查工作；4.0程序4.1培训分类：

23、分治理类、直接人员类、间接人员类三种（分类方法与本章第1条相同）。4.2培训开展：A、治理类、间接人员类到培训专员处领取上岗前培训记录表，治理类到直接上级处、间接人员类到部门负责人处报到，同意上岗前培训。B、直接人员类经新入职培训后，可直接到本产线拉长处报到，由拉长安排上岗前培训工作。上岗前专业技能培训一览表如下：序号类不培训内容课时主导部门/人员培训方式考核方式1治理类部门差不多情况介绍：介绍本部门工作职责，同事姓名、职务及职责等工作关联部门介绍：介绍工作关联部门的负责人、工作对接人等部门各项制度、程序文件学习新到岗人员的本岗位职责、任务、权限部门中、长远工作规划及近期工作目标直接上级对到岗

24、人员的工作要求、期望注：建议将以上要求用书面形式写出来，一式三份，直接上级、人力资源部、当事人各一份，作为试用期考核之用。直接上级面谈式1.口试；2.以书面形式写出工作重点，然后进行考核。2间接人员类部门负责人介绍部门差不多情况，介绍同事姓名及岗位职责，介绍部门长远规划及近期工作目标，增强新人对部门的认识与归属感部门负责人面谈式口试直接上级提出对新人对岗位工作的期望，让新人明确工作目标部门各项制度、程序文件学习开展部门职责、岗位职责、工作流程等相关培训开展能胜任本岗位的差不多素养、差不多知识、专业知识等相关培训需要进行操作台、仪器仪表、设备操作的岗位，必须进行操作方式方法、安全规程、注意事项等

25、相关培训注：建议将以上要求用书面形式写出来，一式三份，直接上级、人力资源部、当事人各一份，作为试用期考核之用。直接上级由部门自主制订1.口试；2.以书面形式写出工作重点，然后进行考核。3直接人员类目检、执锡、测试、机长、丝印8H（第一天）拉长实操培训考试+实操考核8H（第二天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第三天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第四天）拉长实操培训考试+实操考核组装、插机、包装8H（第一天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第二天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第三天）拉长实操培训考试+实操考核4.3培训时刻：如无专门情况，上岗前专业技能培训使用工作日正常上班时刻来进行培训

26、；如需要使用加班时刻进行培训的，需要向治理中心申请。4.4培训教材：各部门每年必须提交最新版本的上岗前培训教材到培训部门培训专员处。4.5培训考勤：受训人在上岗前培训记录表中签名考勤。4.6培训考核：A、笔试：由培训讲师发放试卷进行闭卷考试，及格分数为80分；如不及格，需要重修、重考，直至及格为止；B、口试：由培训讲师针对在课程内容进行口试，并在培训签到表“备注”一栏中记录口试情况。C、实操考核：由培训讲师通过工作实操的方法进行考核，必须实操正确才算合格。书面形式考核：要紧针对间接人员的治理人员，由所属部门、人力资源部、培训部门联合起来的考核方式。指以书面形式，制订出受训人试用期的重要工作事项

27、、任务和目标等，一式四份，直接上级、人力资源部、培训部门、参训人各一份，作为试用期转正考核的重要组成部分。持证上岗考核：针对制造、质量部等阻碍公司生产安全、产品质量的重点及专门岗位，培训结束后，必须进行内部上岗考核，考核方法详见第十二章重点及专门岗位培训治理方法。4.7文件回签：培训结束后，必须由受训人、培训讲师、部门负责人在上岗前培训记录表中签字确认，由受训人交回治理中心培训专员处。4.8培训档案：上岗前专业技能培训的档案包括：上岗前培训记录表、上岗前培训记录汇总表（详见附表十）、培训考核相关表单组成，培训档案存放期限3年。5.0本项工作小流程流程权责部门/人员时刻相关规定讲明领取岗前培训记

28、录表治理中心培训专员到部门上岗前新入职人员、新调入人员到部门新岗位上岗前，到培训专员处领岗前培训记录表新职员持单到所属部门报到所属部门拿到上岗前培训记录表之后新职员持上岗前培训记录表，治理类人员到直接上级处、职员类人员到部门经理处、职员类人员到本拉拉长处报到组织培训所属部门上岗前组织、开展新入职人员、新调入人员上岗前专业技能培训。培训考核所属部门培训结束后对新入职人员、新调入人员学习过的上岗前专业技能培训内容进行考核。到岗上任所属部门考核结束后到岗上任，履行职责。第3条 部门专业技能培训治理方法1.0目的为使部门各岗位人员能够胜任本职工作，实现训练有素，实现部门能够高效运作的目的，特制定部门专

29、业技能培训治理方法，使部门培训实现规范化治理。2.0范围适用于公司各部门主导实施的各项培训事务。3.0定义部门专业技能培训：简称“部门培训”，是各部门为提高本部门效能、岗位技能、治理水平、质量意识、个人能力等方面的能力的培训。4.0职责4.1各部门负责该项培训工作的组织与实施。4.2培训部门协助各部门开展各项在岗专业培训的执行。4.3治理中心负责该项培训执行的监督与检查工作。5.0程序5.1培训专员于每月2530日提醒各部门下个月要执行的培训打算； 5.2培训执行：各部门严格按照年度培训打算表执行当月培训打算，如打算出现变更或增减的情况，则按变更、增减后的打算执行（请参照第八章培训打算）。5.

30、3培训教材：年度培训打算表中相关课程的培训讲师，必须于培训课程授课前15天向培训治理部门提交最新版本的培训教材。5.4培训考勤：受训人在培训签到表中签到考勤。5.5培训评估：培训部门视情况，发放培训效果评估表（详见附表十一），对课程的授课效果进行评估。5.6考试考核：各部门视培训课程的需要进行考试考核，考试考核分为口试、笔试、实操三种。5.7培训档案：在岗人员专业培训档案包括培训签到表、培训效果评估表、考试考核记录、部门培训打算执行情况及考核汇总表（详见附表十二），档案存放3年。5.8对培训执行情况的考核：详见第十七章“培训考核治理体系”。5.9培训经理按月审核各部门培训打算的完成情况，并形成

31、月度培训报告上报治理中心总监。6.0本项工作小流程流程权责部门/人员时刻相关规定讲明提醒执行月打算治理中心培训专员每月2530日培训专员提醒各部门执行下个月的培训打算确定本月培训打算所属部门培训对接人每月13日查看部门年度培训打算表，确定本月的培训打算，并于13日与部门经理、培训师确定准确的培训日期。组织、实施培训打算所属部门部门经理培训对接人培训日期由部门经理负责整个部门培训的组织、实施，由培训对接人协助经理敦促完成各项培训课程。档案提交所属部门培训对接人培训结束后将职员培训记录表、培训效果丑样表提交到治理中心培训专员处。培训考核治理中心培训治理部门次月1日-5日治理中心培训治理部门对各部门

32、培训打算执行情况进行考核。第4条 储备人员培训治理方法1.0目的为了规范公司储备人员培训体系的建设，满足公司进展过程中对职员技能和素养的要求，培养企业进展所需的各种不同层次和不同类型的人才，在全职员中树立“能上能下”的意识，同时也是为职员提供宽广的职业进展通道，特制订本方法。2.0范围适用于所有储备人员。3.0职责3.1由各部门负责确定各重点岗位的储备人才；3.2由培训治理部门负责储备人员的培训；3.3由人力资源部负责对储备人员进行晋升考核。4.0储备人才队伍的建设4.1为了加强公司内部人才梯队建设，幸免公司治理层人员出现紧缺或断层现象，公司基、中、高层每个岗位储备12名人员，储备人员将作为公

33、司晋升培养的重要对象。4.2储备人员差不多条件：A、储备拉长：必须入职满半年以上，工作业绩显著，两个月内没有因工作失误或危及受到公司处罚，能自觉维护公司利益，喜爱学习，喜爱专研工作，同意能力强，乐于同意培训提高自己的一线职员。B、储备主管：必须在公司担任工程师满半年以上或担任班长满1年以上，工作业绩显著，两个月内没有因工作失误或危及受到公司处罚，综合素养和能力居同部门同层次职员的首位。C、储备经理：必须在公司担任主管满半年以上或担任工程师满1年以上，工作打算性强，思路清晰，有较强的治理组织能力及培训指导能力。D、储备总监及以上人员：该项工作由总裁全权负责，并由治理中心总监、培训经理协助开展。4

34、.3各部门每年12月25日前报下一年的储备人才对象，并以书面形式交培训经理处。4.4由培训治理部门依照储备人才的素养、技能、知识水平等，做出一份储备人才年度培训打算课程表。4.5如在年度工作中，部门通过考核，认为所推举的人员无法达到储备人才的要求，必须以书面形式，向培训经理提出取消储备人才申请；培训经理接到申请后，汇同部门的主管领导，展开调查该项申请是否与事实相符，而后由培训经理及部门主管领导形成调查决议，提交治理中心总监审核，总裁审批。5.0储备人员的培训内容：5.1储备拉长培训：拉长的工作职责与任职资格培训、产线专业知识培训、职员与拉长之间的角色转换、如何成为一名优秀的拉长班组建设差不多知

35、识与各项工作要求、品质管控观念、QC七大手法、IE手法与八大白费、工作过程重点与难点的操纵培训、品德教育等5.2储备主管培训：主管的工作职责与任职资格培训、职员与主管之间的心态与角色转换、打算治理、目标治理、组织能力、指导能力、沟通能力、解决一般问题的能力培训、工作过程重点与难点的操纵培训、品德教育等5.3储备经理培训：经理的工作职责与任职资格培训、打算能力、组织能力、沟通协调能力、培训指导能力、执行力、持续改善能力、考虑力、表达能力、观看能力、品德教育等。5.4储备总监及以上人员培训：该项工作由总裁全权负责，并由治理中心总监、培训经理协助开展。6.0人员晋升的储备时限6.1储备拉长：储备时限

36、不得低于三个月。6.2储备主管：储备时限不得低于六个月。6.3储备经理：储备时刻不得低于一年。6.4储备总监：储备时刻不得低于三年。6.5专门情况：如遇专门情况，须经总裁批准，方可破格晋升任用。7.0晋升考核7.1培训考核是储备人员晋升考核的重点项目之一，具体考核方法依据公司晋升考核治理制度执行。第5条 团队拓展训练治理方法1.0目的团队拓展训练是团队工作的“中途加油站”，通过在体验式的培训活动中得到感悟，增强团队凝聚力，提高团队执行力，激发团队的创新力。为规范公司团队拓展训练培训工作，特制定本治理方法。2.0范围适用于公司各部门、各层级人员的拓展训练培训。3.0职责3.1培训部门负责该项培训

37、工作的组织、实施。3.2各部门负责该项培训工作的调研、申请。4.0程序4.1部门拓展训练：需要以部门为单位，以邮件方式向培训经理提出培训申请，由培训经理依照培训需求，做出团队拓展训练方案，组织实施。4.2事业部领导拓展训练：由事业部领导依照本领业部实际情况，以邮件方式向培训经理提出培训申请，由培训经理做出团队拓展训练方案，组织实施。4.3某层级人员拓展训练：由公司领导或培训经理依照公司实际情况，提出团队拓展训练需求，由培训经理做出团队训练方案，组织实施。4.4如团队训练需要经费，必须报治理中心总监审核，董事长批准后才能组织实施。第6条 国家强制性培训治理方法1.0目的为使公司对国家强制性培训工

38、作落实到位，符合国家法律法规对强制性培训的相关要求，特制订本治理方法。2.0范围适用于所有国家强制性要求的培训，含国家持证上岗培训及政府机关下发通知培训。3.0定义国家强制性培训：指国家强制性要求必须持证上岗的培训，如电工、保安、安全主任等岗位；及有关政府机关下发通知要求的培训工作。4.0工作程序4.1国家强制性培训：特指依照国家相关法律法规强制性要求的培训，含国家强制性持证上岗的从业资格认证培训、各级政府机关下发通知要求的强制性培训两种。4.2国家强制性从业资格认证培训的岗位有：A.保安B.电工C.安全主任D.急救员E.叉车司机F.计量检测员G.自动消防系统操作人员H.其他岗位：国家法律新规

39、、行业要求新增的其他岗位人员。4.3以上岗位，必须参加国家相关部门的培训，并通过考试拿到相关从业资格证、上岗证后，提交一份证件的复印件到培训治理部门审核、备案，才能到岗上任。4.4关于各级政府下发通知要求的强制性培训：由公司派员参加，所产生的培训费用由公司承担，参训人按公司报销制度进行报销处理。治理人员培训治理方法1.0目的1.1各层级治理人员是本集团的骨干力量，担负着团队治理、完成部门各项任务指标、治理经营目标等重要任务。中高层治理人员的进步，就意味着公司的进步，因此，必须重点培训，不断提高，才能够在“社会不断进步，知识不断更新，治理不断改进”的时代浪潮中，不断满足公司进展的需求。1.2为提

40、高公司治理人员的治理能力、职业素养和治理知识水平，从而提高各部门的治理质量，改善团队绩效，公司将重点开展各层级治理人员的培训。2.0范围适用于主管级以上人员的培训，含培训治理部门临时通知其他参训人员。3.0职责3.1培训部门负责该项培训的组织、实施。3.2治理中心负责该项培训的检查工作。3.3集团总裁负责该项工作的督导工作。4.0工作程序4.1治理人员培训是集团重点培训工作，必须严格执行、落实到位。4.2培训内容：要紧是治理技能方面的内容，如目标治理、战略策略、团队建设、制度建设、领导艺术、执行力、体制建设、治理体系、人力资源治理、部门沟通等。4.3培训时数要求：A、每位治理人员的受训时数不得

41、低于40H/年/人；B、每位治理人员作为培训师主讲课程的培训时数不得低于10H/年/人；C、培训治理部门必须严格考核，如治理人员参训时刻达不到40H/年、主讲课程的培训时数达不到10H/年的，将会直接阻碍到本人的年度绩效考核分数、等级。4.4定期培训时刻安排：每月安排一个休息日进行培训，每天培训时数不低于5小时。4.5不定期培训时刻安排：以培训治理部门的通知为准。4.6培训通知：由培训部门通知到位。4.7培训策划：受训人能够依照自己的实际情况，通过邮件方式向培训经理提出培训需求，培训经理依照培训需求，策划相应的培训课程。重点及专门岗位培训治理方法1.0目的为使公司的生产安全、产品质量得到保证，

42、必须对内部重要的生产、操作、质量岗位进行重点培训、严格考核、持证上岗制度，特制定本方法。2.0范围适用于阻碍到公司生产工作、质量管控的重点及专门岗位。3.0职责3.1制造部、质量部负责该项工作的执行。3.2治理中心负责该项工作的检查与监督工作。4.0程序4.1培训原则：重要岗位，重点培训，严格考核，考核达标，能够上岗；未达要求，重新培训，重新考核，直至达标！4.2必须内部持证上岗的重点及专门岗位有：A、制造部：目检岗位B、制造部：执锡岗位C、制造部：测试岗位D、制造部：机长岗位E、制造部：丝印岗位F、制造部：组装岗位G、制造部：插机岗位H、制造部：包装岗位I、质量部：IQC岗位J、质量部：IP

43、QC岗位K、质量部：OQC岗位L、质量部：实验室QC岗位4.3培训治理4.3.1本项培训分为上岗前培训和年度定期培训两种。A、上岗前培训合格后申请取得内部上岗证：详见第九章第二条“上岗前专业技能培训治理方法”；B、年度定期培训：每年3月1日前，必须定期开展年度培训工作。4.3.2培训教材：由所属部门制订培训教材、考试试卷，并提交到培训治理部门。4.3.3培训考勤：学员在培训签到表中签到考勤。4.3.4所属部门对该项培训的开展工作全权负责，部门培训对接人负责协助部门负责人、培训讲师进行培训的开展工作。4.3.5培训经理负责该项工作的检查与指导工作，并定期汇报给公司领导。4.4考核治理4.3.1以

44、上持证上岗培训，必须通过闭卷考试，必要时能够“闭卷考试+实操考核”方式进行考核，然而坚决不同意口试考核或者进行单独的实操考核；4.3.2考试、考核标准：A、考试：及格分数为80分；如不及格，需要重修、重考，直至及格为止；B、实操考核：由培训讲师通过工作实操的方法进行考核，必须实操正确才算合格。4.3.3由所属部门负责该项培训的考试、考核工作，培训治理部门负责监督、检查工作。4.5上岗证治理4.5.1考试、考核合格后，由培训经理进行该项工作的检查、审批。4.5.2培训经理审批后，签持证上岗证盖章通知书（详见附表十三）后，由人力资源部在上岗证上加盖“深圳市集团科技股份有限公司人事章”，上岗证才能正

45、式生效。4.5.3职员持证上岗到任后，直接上级如发觉持证人员无法达到该岗位的工作要求，可向培训经理提出重新培训的要求，经培训经理考核确认属实，可责成培训讲师对持证人员重新培训，直至达到岗位工作要求为止。4.6档案治理：由培训签到表、试卷、实操考核记录表、上岗证复印件、月度人员持证人员名单组成，缺一不可，并由部门培训对接人于次月5日前提交到培训专员处。内部培训讲师治理方法1.0目的为充分利用公司智力资源，使公司的企业文化、治理经验、技术技能、学识学问、研究成果得以有效传承，使公司内部人才得以快速成长，积极培养和建设公司内部培训讲师（以下简称“内部讲师”、“内训师”、“讲师”等）队伍，发挥内部讲师

46、在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制订培训讲师治理体系。2.0范围适用于公司内部讲师的培训、认证、评聘、考核及治理工作。3.0职责治理中心作为内部培训讲师（简称“内训师”）的归口治理部门，负责讲师的培训、认证、评聘及相关治理工作。4.0内训师的重要性 4.1内训师是公司内部培训教育的授课老师，是公司重要的智力资源，是集团“最可爱的人”，值得我们尊敬和爱戴；4.2在集团，培训能力是一种重要的能力，因此，内训师是集团企业的骨干群体，是公司的重点培养对象，必须不断总结、不断提高、不断成长、不断进步，才能成为一名优秀的内部培训讲师；4.3公司进行内部擢升时，将重点考察有兼任内部培训讲师工作经验的专

47、业人才（注：公司应优先考虑对“年度优秀培训讲师”进行擢升）。4.4治理人员必须是内部培训师：一个治理人员，假如可不能培训、指导、培养下级，不能成为下级的榜样，那么，这是一个不合格的治理人员。4.5储备人员必须是内部培训师：一个储备人员，假如没有培训、指导的能力，那么那个储备人员是不具备被擢升的条件的。5.0内训师工作职责5.1总结本岗位、所属部门的专业知识及经验教训，承担课程开发、课题研究等教材教案的编写工作；5.2依照公司培训治理部门、所属部门安排，承担相关课程的要紧教学和讲授工作；5.3负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训工作提出改进建议，完善公司培训体系。5.4负责培训学员的考勤、考

48、试和考核工作，负责课堂教学组织工作；5.5负责制作培训学员测试试卷、考核方案，并负责阅卷和实操考核工作；5.6同意上级主管的工作安排，承担岗位培训工作。6.0内训师的选拔6.1公司指定人选:部门负责人是部门的首要培训师：每一位治理者都应该是也必须是一位合格的教练，因此公司指定：每一位部门负责人是部门培训的第一号负责人，是部门的首要培训讲师。6.2部门内部选拔：选出本部门内训师备选人A、选拔原则：备选人必须是本部门工作经验比较丰富的骨干人员（注：储备人员为最佳），是部门以后的重点培养对象。B、备选人差不多素养：责任心、自信心比较强，热心敬业乐观，比较喜爱分享工作、生活中的一些见闻，一般话差不多标

49、准，无口头表达和沟通的障碍。C、备选人基础条件：在公司服务一年以上；具有大专或以上学历；年龄20岁以上；电脑办公软件操作熟练；比较了解本部门的工作流程、产品知识、掌握相关技术或专业知识，具有两年以上实践工作经验；具备相关行业或专业资格证书者优先，有演讲经验和会议主持经验者优先。D、关于备选人的其他要求：对有特不专长或工作表现优异者，可由部门经理提出申请，可酌情放宽上述规定的条件（比如：生产的一些技术员，可能达不到以上要求，然而技术能力、水平确实比较高的，生产部经理能够提出放宽要求的申请）。E、选拔人数要求： 序号部门总人数配备培训讲师人数15人以下（含5人）1名（即部门负责人1人即可）2610

50、人2名（含部门负责人）31120人3名（含部门负责人）42030人4名（含部门负责人）530人以上5名以上注：假如部门需要增加或减少本部门内训师人数限制，由部门经理提出申请，培训经理调查、审核情况是否属实，报治理中心总监。6.3个人报名，培训治理部门考核选拔：有兴趣成为内部培训师的同事，能够通过电子邮件向培训经理提出申请，再由培训治理部门进行考核，考核通过后，能够成为内训师备选人。6.4所有内训师备选人必须通过TTT培训、课程试讲、考核认证，通过后才能正式评聘为公司内部培训讲师。7.0内训师的培训7.1内训师的培训：简称“TTT培训”（TTT：Training the Trainer to T

51、rain），是提高公司内部培训讲师课程开发能力、课堂掌控能力、培训授课能力、课程制作能力的培训。7.2 TTT培训由培训治理部门组织实施。7.3所有内训师备选人，必须要同意TTT培训课程的培训，提高课程开发、课堂掌控、授课等各项培训能力。7.4未经TTT培训的内训师备选人（含部门负责人），无法进入讲师资格认证时期，不能成为公司正式评聘的内部培训讲师，只能成为储备讲师。8.0讲师资格认证、评聘8.1培训认证：认证讲师是否完成TTT培训课程的培训；8.2课程开发认证：讲师必须开发自己的培训课程，并将课程教材提交给培训治理部门，培训治理部门认证课程是否达到公司课程开发的相关要求。8.3试讲认证：A、

52、完成课程开发后，进入试讲时期，认证方法为评分法。评分方法：由培训经理组织讲师认证团评分，权重占60%；由听课学员提交的培训效果评估表（附表十一）评分，权重占40%；B、由培训治理部门对评分进行百分制换算，达到70分以上者为合格，否则为不合格；C、如第一次试讲不合格，能够申请再进行三次试讲认证。如三次试讲认证均不合格，则需要“回炉”同意TTT培训。8.4讲师评聘：通过以上三项认证后，由治理中心发放聘任书，正式评聘为公司正式的内部培训讲师。9.0讲师等级9.1讲师等级表序号讲师等级级 不 能 力 要 求1专家级讲师通过专家级培训讲师的晋升考核。在专业领域具备独到的理论体系、治理体系，掌握专业技术前

53、沿知识、先进的企业治理方法及理念，在专业领域和培训行业内具有较高的阻碍力及知名度，具备鲜亮的个人魅力和专门高的权威性，在专业领域内能够指导公司内部各层级领导的实际工作，并对各层级领导进行先进治理方式的培训，关心公司提高核心竞争力，达到公司“专家级讲师”的考核标准。2高级讲师通过高级培训讲师的晋升考核。在专业领域具备较全面的理论体系，对工作开展方案、专业知识、技能研究透彻，掌握全面的培训与人才培养方法，授课经验丰富，具备独特的个人魅力，能够将自己的工作理论体系专门好的实践到工作当中，大幅度改善事业部/部门的业绩，引导受训人员发生行为层面、绩效层面的转变，达到公司“高级讲师”的考核标准。3中级讲师

54、通过中级培训讲师的晋升考核。在某一专业领域内的实践经验、专业知识、技能具备一定的阻碍力，拥有培训师素养，拥有较高的课程开发能力和课堂掌控能力，授课形式多样，并能够对受训人员的工作情况进行诊断与指导，关心提高部门效能，改善职员行为层面的表现，达到公司“中级讲师”的考核标准。4初级讲师通过讲师资格认证、评聘。具备丰富的实践经验和专业知识、技能，拥有培训师素养，拥有一定的课程开发能力和授课能力，并能够在实际工作中指导职职员作，关心提高部门效能，关心职员改善个人业绩，符合公司“初级讲师”的能力要求。5储备讲师即未通过讲师资格认证、评聘的临时培训讲师。 9.2等级晋升：见本章第八条“讲师考核”。10.0

55、集团内部培训讲师的优先政策集团的内训师不付培训时薪，然而，集团企业对内部培训讲师实行培养、晋升、擢升等优先政策，具体如下：10.1重点培养优先权：A、部门选择重点岗位的储备人员时，应优先选择内训师成为储备人员；B、治理中心开TTT培训课程，培养储备人员成为合格内训师；C、储备人员要自觉开发各类相关内训课程，成为合格的部门骨干群体。10.2内部晋升优先权：当部门进行内部擢升时，人力资源部及所属部门重点关注： A、首先，应重点考核部门内的“年度优秀培训讲师”、等级高的培训师；B、其次，应重点考核部门内培训能力得到公认、培训任务完成及时、培训考核成绩优秀的储备人员；C、再次，应重点考核部门内培训能力

56、出众、培训任务完成及时、培训考核成绩优秀的的其他内训师（注：该内训师能够不是储备人员）。10.2 年度考核加分：A、首先，“年度优秀培训讲师”在当年度年终考核加5分；B、其次，培训任务完成及时、培训考核成绩80分以上的讲师加3分。10.3 外送培训费用的冲抵：序号讲师等级培训时数冲抵额度1专家级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币15000元，有效期两年。（注：可直接对已发生或今后发生的费用进行冲抵，下同）2高级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币8000元，有效期两年。3中级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币3000元，有效期两年。4初级讲师当年每培训10H冲

57、抵个人外送培训费用人民币1500元，有效期两年。5储备讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币500元，有效期两年。10.4年度奖励：（详见本章第12.0“年度优秀培训讲师评选”）每年评出“年度优秀培训讲师”5-10名，奖励奖金不低于500元/人；10.5讲师荣誉：A、只要通过公司认证、评聘的讲师，发放相应等级的荣誉证书等；B、“年度优秀培训讲师”除发放奖金以外，还发放相应的荣誉证书等，并在公司春节联欢晚会上重点表扬。11.0讲师考核、晋升与降级治理11.1培训授课现场评估：关于所有付薪的课程，一律发放培训效果评估表进行现场不记名评估，结果为：A、96100分：表现突出；B、9095分：

58、表现优秀；C、8089分：表现良好；D、7079分：表现合格；E、69分以下：表现不合格11.2培训讲师年度授课任务：序号讲师等级年度授课任务（2013年度）1专家级讲师120H/年2高级讲师60H/年3中级讲师30H/年4初级讲师10H/年5储备讲师无限制11.3培训有效性、对工作关心性考核11.3.1考核方法：由培训专员对培训讲师讲授结束的课程，在培训完成过1530个工作日后，抽取5%30%的受训人员，以面谈、电话的方式对培训课程的有效性、对工作的关心性进行考核，考核的问题大致如下：A、是否记得某月某日培训过那个课程？B、是否记得那个课程的内容是什么？C、是否记得那个课程的重点是什么？D、

59、课程对你的工作带来什么样好的启发？E、课程哪些内容对工作有用？11.3.2考核评分：步骤一：以上问题，如学员能回答课题名称，则得分在7079分，模糊不清可相应减分，回答不出得50分；步骤二：如能回答课程内容及重点重点，则得分80分89分，如模糊不清可相应减分，回答不出得70分；步骤三：如能回答课程启发、对工作的作用，则得分90分以上，如模糊不清可相应减分，回答不出得80分。步骤四：培训专员对所有人员得分进行加权平均，即得出该项培训课程的考核得分。11.4培训讲师年度考核KPI序号重点考核项目KPI描述考核权重1课程开发能力考核所有讲授的培训课程必须按时提交培训教材，延迟一次扣2分，不提交一次扣

60、5分。10分2课堂掌控能力考核所有讲授的培训课程在实施过程中没有因课堂掌控缘故而出现组织不利的情况发生，发生一次扣5分。10分3培训授课现场评估统计全年的培训效果评估表，然后进行加权平均：20分4培训有效性、对工作关心性考核统计全年的培训有效性、对工作关心性考核的得分，然后进行加权平均20分5年度授课任务考核方法：a.完成年度授课任务的100%，得满分； b.如未完成年度授课任务，按完成率计算得分，如完成率80%，则80%*40=36分。40分讲明：年度考核评定方式：a.96100分：表现突出；b.9095分：表现优秀；c.8089分：表现良好；d.7079分：表现合格；e.69分以下：表现不