管理方略与决策参谋分析报告

1、治理方略与决策参谋报告Page 1COMMENT亚太博宇决策咨询COMMENT 每周高层 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘笈 2005.10.12 理念创新 HYPERLINK l za 企业有11种获利的营运模式！一个企业必须自问：我们的获利模式是哪一种？我们如何赚钞票？那个地点有11种获利模式，每一种模式有不同的营业型式和策略，你能够运用这些模式协助你的企业进入获利区（P2） HYPERLINK l zb HYPERLINK l zb 企业瞄准目标市场的大步骤：企业要推出新的产品或进入一个市场之前，必须先做好瞄准目标市场的前置工作。选择及瞄准目标市场的要紧内容，是要先确定所要进入或服务

2、的市场（P3）人物赏鉴 HYPERLINK l zc 宏基新董事长王振堂让戴尔绷紧神经：差不多是全球第4大PC品牌的宏基，从来没有像现在一样，这么接近国际品牌IBM、惠普与戴尔，甚至让全球第一品牌戴尔心惊胆跳（P6）案例剖析 HYPERLINK l zd 解读宏大公司案例，揭开企业授权的关键：许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，造成诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长、各级治理层责任意识淡漠等问题，最终导致公司整体效率低下。缘故究竟是什么呢？（P8） HYPERLINK l ze HYPERLINK l ze 通钢集团发明“矿车模型”创建人才治理的新模式：为了解决制约自身进展的人才高

3、质低效及流失问题，通钢集团设计并实施了一套以“矿车模型”为核心的人才治理系统，取得了十分理想的效果（P11）操作建议 HYPERLINK l zf 企业如何设计良好的绩效考核制度？经济不景气时，公司需要找出绩效不良部分，以及因应对策来改善绩效 （P14） HYPERLINK l zg 如何有效化解企业合并产生的冲突？企业合并后，面临的最大问题是如何使解决有效联合和化解冲突的问题，而这些情况必须做在前面（P15）成效评价 HYPERLINK l zh 学会向标竿企业学习改进良方：第一流的企业往往不断的改进自己的治理作业方式，更重要的，它们会向其它杰出的企业学习不人成功的作业模式（P17） HYP

4、ERLINK l zk HYPERLINK l zk 部门运作治理部曲：定位化、报表化、制度化：一般的主管经常专门单纯地认为，治理一个部门等同于治理一群人， 主管的职责确实是不断地分派、指示工作与打算，然而这种治理模式，可讲是一种严峻的错误（P18）本报告以跟踪、研究国际最新治理潮流，介绍现代企业经营思想，浓缩古今智慧精华为宗旨，是提供给各类机构组织和现代企业的经营治理高层，以现代经营理念、最新治理理论和智谋策略服务于日常决策的高效务实的参考工具。对有关信息或问题有深入需求的，欢迎使用亚太博宇治理咨询专项服务。【理念创新】企业有11种获利的营运模式！IBM、通用汽车、联合航空、美国钢铁、柯达等

5、这些公司在1980年代差不多上市场占有率最高的公司，然而获利率却不断下降，这种现象代表过去有许多企业认为只要不断追求高成长、高市场占有率，便能制造高利润。事实不然，自1990年代以后，有许多新的企业领导者崛起，包括英特尔、微软、GE等，打破了追求高成长的迷思，以崭新的营业打算，独特的营销策略，制造丰富的利润，提升市场价值。企业决策公司(Corporate Decisions)的2位创办人亚卓史赖渥斯基(Adrian J.Slywotzky)和戴维莫里森(David J.Morriso n)便指出，有越来越多的企业陷入了无利润带，就像商业的黑洞，吸入了企业的资金，却无法产生利润。因此，他们提出了

6、“利润区” (Profit zone)的概念，一个企业要获利，必须找到最适合自己的“利润区”，建立最佳的营运模式。所谓“利润区”，不是一般的利润或经济景气带来的利润，也不是短期的利润，而是能够为企业制造巨大价值，同时能够长期维持超高获利的区域。 一个企业必须自问：我们的获利模式是哪一种？我们如何赚钞票？史赖渥斯基和莫里森提出了11种获利模式，每一种模式有不同的营业型式和策略，你能够运用这些模式协助你的企业进入获利区： 1.协助客户进展解决客户问题的获利模式 这种企业会深入了解客户的状况，协助他们解决问题，因此能够和客户建立特不行的关系，企业也因客户的成长而获利。譬如GE公司协助福特解决了工程方

7、面的问题，并节约了许多费用，因此成为福特的要紧供货商。 2.金字塔产品获利模式 这种企业以不同的产品、价位吸引不同的消费群，产品线形成金字塔型，在顶端是高价、少量、高利润，在底端是低价、大量、低利润，他们以低价产品做为防火墙，阻止竞争者扩张，而能爱护高价产品的利润。譬如帅奇公司以款式新颖的低价表帅奇来防堵日本电子表的侵袭，使得其高价表亚米茄、浪琴、雷达等的售价不受阻碍，因而能制造最高的利润。 3.多元系统获利模式 这种企业以不同的系统作业，以低利润系统来争取市场，以高利润系统来提升整体利润。譬如可口可乐的配销系统包括杂货店、冷饮店和自动贩卖机。冷饮店和自动贩卖机的获利较杂货店为高，但可口可乐却

8、是以杂货店为主力，不但能够保有市场占有率，而且能够建立强势品牌，然后再渗透自动贩卖机市场以扩大利润。 4.交换机获利模式 这种企业扮演像电话系统交换机的角色，提供一个平台，让买卖双方交易，从中收取费用，因此交易量越大，获利越高。譬如eBay拍卖网站一成立即获利，成为全世界最大且最赚钞票的拍卖网站公司。 5.时机获利模式 这种企业明白得抢占先机，比竞争者提早进入市场，获得最高的利润和投资酬劳率。然而，一旦模仿者加入市场，利润便开始滑落，因此要不断创新来维持高利润和领导地位。英特尔便是采取此种模式。 6.热门商品获利模式 企业以推出热门商品来大发利市。譬如Pixar电影公司推出的“玩具总动员”、“

9、怪兽电力公司”等，部部动画片都卖座，获利丰富。 7.加乘获利模式 这种企业让同样的产品、人物造型、商标、能力或服务不断重复的制造收入。譬如迪斯尼公司让旗下各个卡通人物出现在电影、录像带、DVD、书籍和主题乐园上，而且把它们大量授权到服饰、手表、文具等各种周边商品上，特不赚钞票。 8.创业家获利模式 这种企业一直维持创业精神，不因企业成长而让组织官僚化或疏离客户，而且注重节约，绝不奢侈白费，因此能够维持相当好的利润。譬如热力电子(Thermo Elecron)公司幸免企业老大，便不断成立子公司，和客户保持紧密连系，每个子公司差不多上独立的利润中心，担负获利的责任。 9.专业化获利模式 实施这种模

10、式的企业拥有专业人才，在某一专门领域建立良好的声誉，因此获利比一般企业为高。譬如电子信息系统(Electroneic D ata Systems)公司专注在医疗、保险、制造和银行等产业的计算机化作业，获利力比IBM还高。 10.奠基获利模式 企业以某一产品打基础，吸引大量使用者，然后带动其它消耗性或补充性商品的销售。譬如以刮胡刀带动刀片，以滤水器带动滤材、以复印机带动碳粉、以相机带动胶卷等的销售。 11.正式标准获利模式 这种企业致力于建立业界的标准，一旦标准建立，则可获得丰富酬劳。微软公司把窗口建立为个人计算机的标准软件，占有90%以上市场。上述的11种获利模式是许多成功企业所采纳的，除此之

11、外还有品牌 (Brand)、专门产品(Specialty Product)、地区领导者(Local Leadership)、交易规模(Transaction Scale)、价值链定位(Va lue Chain Position)、周期(Cycle)、售后(After-Sale)、新商品(New Product)、相对市占率(Relative Market Share)、经验曲线(Experience Curve)、低成本营业规画(Low-Cost Busine ss Design)等方式能够让企业获利。 企业能够透过对这些获利模式的了解来设定企业本身的策略方向。一旦企业选定了适合的获利模式，便

12、须依照那个模式来设定营业规划。 中国最庞大的数据库下载以获利为导向的营业规划包括以下4个重点： 1.客户筛选 接下客户前，你必须考虑“我想服务的客户是那些？”“我能为那些客户提供价值？”“那些客户能让我获利？”“那些客户我不想服务？”等问题。迪斯尼公司为了重整企业，把原先的客户由儿童扩大到成人和家庭。 2.价值制造 你必须考虑“我如何获利？”“我如何从为客户制造价值中获得部分利润？”“我的获利模式为何？”迪斯尼公司结合电影、主题乐园，成功进展周边产品的销售，采取加乘获利模式。 3.差异化策略操纵 你必须考虑“我如何保有利润来源？”“我选定的客户为何会买我的产品？”“我和竞争者有何差异性和优越性

13、？”“什么样的策略操纵点能对抗顾客和竞争者的力量？”一个企业的策略操纵点代表企业保障利润的力量强弱，强的项目包括“拥有标准”、“掌握价值链”、“具有超级领导地位”、“建立客户关系”，中等的项目包括“拥有品牌或版权”、“2年产品开发领先”，低的项目包括“1年产品开发领先”、“产品具有10%20%的成本优势”，若产品只是平价或不具成本优势，则毫无保障利润的力量。迪斯尼的策略优势在于拥有卡通人物的版权，能够大量授权，收取权利金。4.范围你必须考虑“我须从事那些业务？”“我想销售什么产品、服务和解决方案？”“那些业务或功能我想在内部执行？”“那些业务我想转包、外包或和不人合作？”企业透过上述以获利为导

14、向的营业规划来制造和维持高利润，因而能够确保永续成长和创新生命力。HYPERLINK l zbb返回企业瞄准目标市场的大步骤 企业要推出新的产品或进入一个市场之前，必须先做好瞄准目标市场的前置工作。选择及瞄准目标市场的要紧内容，是要先确定所要进入或服务的市场，以及如何提供服务等决策。营销打算书可能会先规划出来许多潜在市场，选择及瞄准的工作确实是在做有所为、有所不为的抉择。有些市场的前景尽管大有可为，却非本公司的专长领域，有些市场尽管明知获利可期，却不是本公司的能耐所能及，有些市场尽管竞争对手少，却是本身技术最弱的一环，这些市场都有所不为的部份。 公司在选择市场时，通常都会选择与自己的专长匹配，

15、能使资源发挥最大效益，而且比竞争者做得更出色，更能满足顾客的领域，然后精准的瞄准之，这些市场才是公司有所为的部份。 一、目标市场选择原则 1.采纳每一个市场的量化需求变量，评估每一个市场的吸引力，尤其是市场成长率，例如近年新进入清凉饮料市场的厂商，评估后发觉咖啡、茶饮料、水最具成长潜力，因此纷纷从此市场切入。 2.评估生产及提供顾客所要的产品与服务，以及服务每个市场所需花费成本，例如生产及产品差异化的成本、配销及促销成本，成本因素阻碍公司营销活动的成败至深。 3.最后还要评估公司的核心能耐与目标市场的机会之间的适配程度，适配度越高，越有可能将资源做最佳运用，资源运用越佳，成功的胜算越大。接下来

16、必须依照区隔市场的潜在利润，以及市场和公司核心策略的适配情形，选择一个或几个要进入或服务的市场，进而决定分配多少资源给这些市场。 二、考虑可运用资源及效率 资源受限的小型公司通常无法服务整个市场，即使是大规模公司要服务整个市场也需要做策略性选择，一般都选择区隔准则中最有吸引力的市场。公司选择进入的市场，必须具有潜在的获利性，而且此一获利性要有可能实现。 为了使有限的资源做最有效果及效率的运用，公司通常都选择少数几个市场，甚至只选择一个市场，例如丽婴房、爱的世界专注于儿童服饰，万宝龙(MONTBLANC)、高斯(CROSS)瞄准顶尖的高级书写笔，这些差不多上集中化策略。 三、找出目标客层 最后则

17、是找出所选定目标市场的顾客及准顾客，拟定公司的营销策略。 此一步骤有3种可行的方法： 1.顾客自我选择法：公司提供迎合不同目标市场需求的许多产品，让顾客从中选择最符合他们需求的产品，例如超级市场陈列各种产品供顾客选择，或透过广告告知有这些产品，协助顾客选择最符合需求的产品。2.评分法：利用鉴不分析的结果描述目标市场的特征，为顾客的问题寻求细微的答案，依照所得分数决定所要服务的市场。 3.双重目标法：结合搜集的数据及人口统计数据，进展一种组合变量，再描述变量区隔及选择所要服务的市场。 定位是指产品在顾客心目中所形成定义明确的形象或地位，例如日本汽车的“经济、省油”、大众汽车的“牢固、安全”、奔驰

18、汽车的“豪华、尊贵”。让产品在消费者心目中占有一席独特而重要的地位，能够专门清晰地显现和竞争者的差异。 HYPERLINK l zaa返回【人物赏鉴】宏基新董事长王振堂让戴尔绷紧神经差不多是全球第4大PC品牌的宏基，从来没有像现在一样，这么接近国际品牌IBM、惠普与戴尔，甚至让全球第一品牌戴尔心惊胆跳。达成如此的成就，宏基董事长王振堂是灵魂人物，他曾经是最不信仰“施振荣教”的宏基人，却也是宏基子弟兵中，最快圆了施振荣品牌龙梦的人。王振堂是如何样的人？有人讲他像是日本幕府大将军德川家康，善于忍耐与等待，他曾经在宏基内部沉潜25年，在施振荣、林宪铭当红的时代里，一直在决策圈外，但最后却因务实的个性

19、而胜出，成为施振荣的接班人。 行事务实善于忍耐与等待王振堂第一次让大伙儿看到他的霸气与坚持，是在他接任宏基总经理之初，公开表示要与兄弟公司明基划清界线。这次枪声，确立了日后宏基与明基“兄弟爬山，各自努力”的分道局面。而事后，王振堂承认自己是策略性喊话，“因为当时内部人心涣散，透过那个方式，能够让大伙儿又凝聚起来，我要的正是如此！”结果那个策略成功了。原先对王振堂治理风格还在观望的宏基职员 ，开始逐渐相信、信服与尊敬起那个老总来。慢慢发觉，那个新老总的最大魅力，就在于他的务实。他的务实，让宏基展现后发先至的风格，不当先锋，然而在关键时刻，一击就中，大步超越对手。那个风格的养成，有几个王振堂坚信的

20、原则支撑。原则1：不做不赚钞票的事王振堂在家里14个兄弟姊妹当中最小，在妈妈肚子里的时候，王妈妈就会不断对他讲，希望他是男生，能够帮家里赚钞票。“我从小就立志要赚钞票，大学毕业后也不想升学，只想赶快帮忙家计。”相较于乐天知命，认为人生过得去即可的王爸爸，王振堂曾讲他感谢父亲，然而自己确实受母亲的阻碍比较大。 就连当初进入宏基，王振堂也在与施振荣面谈的时候单刀直入，“STAN跟我谈了一堆远景，只是我会去宏基，依旧薪水与福利有关”。施振荣曾经开玩笑讲，王振堂见钞票眼开，王振堂也没否认，“我不做不赚钞票的情况。我也痛恨人家讲，宏基是好公司，惋惜不赚钞票。”那个原则，让王振堂时代的宏基只专注本业，经营

21、的事业，1年后还看不到赚钞票机会的都喊停。不做先驱，因为那有太多风险，只选择在产品将进入主流时，切入，大举冲刺。原则2：一次只做一件事 王振堂不做先驱者，是明白宏基目前的核心竞争力是新经销模式，只要把产品做得多、快、省、好，就有机会胜出。他一次只选择最重要的情况来做，“我专门懒，选择做的差不多上，今天不做，改日就会出人命的那种。”“现在的PC产业几乎差不多上在斗智，我有起码的自信，可不能输给其它人。”想清晰后，王振堂就把精力放在上面全力做到最好。现在的宏基，在他精准操纵下，营业费用才4%，是其它竞争对手的一半。有效率的治理，让他到现在，都还能够过着朝九晚五的规律生活。王振堂相信顺势而为，然而时

22、刻点到了，就全力一击，绝不手软。“锁定关键时刻点专门重要，你不用在平日一直逼，资源用到没用的地点，只是白费。”原则3：顺势而为一击中标最显见的例子，是在2000年王振堂接任宏基总经理的时候，那时候宏基与纬创刚分家，王振堂虽得到了宏基的大招牌，负担起了品牌业务，但人力却大失血，他当时已决定要分散下单对象，不再将代工锁定给纬创一家，然而内部的质疑，让他没有强迫职员同意新策略，“老实讲，那时候我也专门难叫得动。”这与宏基一向尊重职员的文化有关。然而王振堂一直等，没有跟职员吵，也没有跟纬创挑明方法，直到 1年后，纬创交货给宏基的量严峻不足，王振堂才赶忙趁现在跳出来，表明要找新代工厂，并赶忙去寻求广达、

23、仁宝、鸿海的支持，一气呵成，职员在现在，才开始转变了方法。 高举渠道旗，厚植实力造势 宏基的职员观看王振堂这几年的变化。今年升任董事长后，他的急性子依旧没变，仍坚持做事要有效率，但却更能够沉住气，扎实营造有利环境，让势头向自己靠拢。例如，趁着PC市场开始吹起直销风，PC品牌业者与渠道商存在着紧张关系时，宏基反开始强调可不能做直销业务，只会与渠道商一起赚钞票，举起了渠道旗帜，吸纳了专门多实力强的渠道商。宏基一时之间，成为渠道阵营的代表厂商，王振堂也俨然成为代言人。王振堂聪慧的把自己拉到与戴尔同样的对等位置，喊出了与直销阵营对抗的口号，以第4名的位置，直接与第1名抗衡。也果然，吸引到全球眼光。而这

24、，只是他后发先至策略的第一波。王振堂不仅在实现施振荣的梦，还有他自己要让宏基在2007年成为全球前3大的承诺。 HYPERLINK l zdd 返回【案例剖析】解读宏大公司案例，揭开企业授权的关键一大清早，张总的办公室里就挤满了手里拿着各类文件和单据等待签字的人。自从张总两年前上任到现在，专门多个早晨差不多上在大量的签字中度过的。案例：张总是两年前来宏大公司的，当时公司能够讲是“内忧外患”，内部治理混乱，效率极低，有能力的职员纷纷离开另谋高就，留下来的又在混生活；外部市场欣欣向荣，但是公司却大幅度亏损，银行差不多不再提供贷款，供应商也不再供货，整个公司处于破产的边缘。张总到任之后能够讲是卧薪尝

25、胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到内务都要亲自过问，事无巨细，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是职员开始踏踏实实做事了，张总总确实是能够松一口气了。但对公司的治理他仍丝毫也不敢放松，大事小情都得过问。随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心，时刻总是不够用，日常事务占据了太多时刻，企业以后的进展，公司的组织架构和人员等重要的问题差不多无暇考虑了。眼下公司又出现了新的问题，张总拿着一张签字单陷入了沉思。这是一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何数量和种类的产品或物资报废必须通过总经理批准，在此之前，所有

26、涉及该产品的质量总监、生产总监和营销总监都要签署意见。张总看着这批产品的资料，这是从经销商退回来的一批过期的产品，长期以来，公司一向是无条件承诺经销商的退货要求，从来没有认真分析退货的缘故和责任，为此承担了专门多额外的损失。这次也一样，这些产品过期完全是经销商的责任，而且过期的产品还能够作为样品使用，但所有的总监都签署了“同意销毁”的意见。张总不禁觉得内心专门沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字能够不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，而是整天在考虑办公室装修的图纸、要不要招一个保洁员，人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来，大伙儿大概都不明白

27、自己应该干什么宏大公司的例子具有专门强的代表性，许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，造成诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长、各级治理层责任意识淡漠等问题，最终导致公司整体效率低下。缘故究竟是什么呢？案例分析：徘徊于集权与分权之间当前不管是民营企业依旧国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中，造成治理效率和决策效率低下。因此，不管在治理理论依旧在治理实践中，人们关注较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高职员的能动性和积极性，应该讲这是具有实际意义的。事实上，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加治理成本，降低效率。宏大

28、公司在深陷危机的时候，权力集中应该讲是正确的选择。公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部治理制度的执行要果断有力，而且，职职员作能力和责任心的不足导致授权失去治理基础，专门多情况差不多上凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、治理者性格、职员等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用，否则会造成集权时大伙儿觉得不被重视，分权时大伙儿又觉得工作压力太大的尴尬境况。从那个意义上讲，集分权设计体现了治理的艺术性。集分权不仅仅是治理概念，它蕴涵着专门多实际的治理行为。不合理的集分权组织往

29、往会有如下表现：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级治理者都在忙于救火；审批流程过长，而且大伙儿对签字都不负责；公司专门多事无法开展，因为都要等待总经理批；人人都适应于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的阻碍力，然而总经理一旦离开，公司就无法正常运转。假如公司内存在以上现象，那么在授权体系上必定存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。改变行为与治理体系公司的集分权体系有时还涉及公司治理结构，这是另一个层面的问题，然而在已有治理结构的框架下，在内部治理中进行合理的授权，改善治理中存在的问题，还有专门多切实的工作可做。有时还和治理层的个人适应有关系，需要对治理者的行为进行改造。

30、1、记录行为发觉问题俗话讲“旁观者清，当局者迷”，专门多忙碌的治理者陷入琐事的泥潭却不自知，因此也就无从改正。因此首先需要让他们明白自己究竟在忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。实践证明行为治理表的方式颇为有效。其具体做法是，由治理者自己记录每天的工作内容、时刻及工作成果，依照存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的治理者记录的周期应该越短，极端的做法是半小时记录一次。刚开始的时候可能治理者会抱怨较多，觉得是在白费时刻，但坚持一段时刻之后，行为治理表的价值便充分体现出来，诸多的治理问题在记录表中暴露出来。专门多高层看着自己和下属的行为治理表都特不吃惊，专门多治理者发觉自己在做

31、明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且专门多情况都没有成果。通过对行为治理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时刻，打算外的工作又占用了多少时刻，结果发觉，有的治理者甚至把80%的时刻用来应付突如其来的工作，差不多没有打算；有的治理者对什么是自己份内的工作模糊不清。自己发觉问题就更容易主动解决。2、梳理与澄清职位职责有的公司有明确的职位讲明书，但由于不符合实际情况或不符合要求，应用得不行。有的公司则全然就没有完整的职位讲明书，大伙儿都在凭适应和经验工作，由此带来工作的随意性、不负责任、推诿扯皮与低效率。专门多时候治理层越俎代庖是因为公司并没有明确规定职位职

32、责，因此只好自己大包大揽。因此科学合理授权的前提是对每个职位的职责做出制度性的规定。编订职位讲明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观看法、工作日志法等，具体能够依照实际情况选择采纳。3、优化工作流程工作流程体现了各项活动之间的顺序、资源流向、沟通汇报关系和工作标准等重要治理信息，规范和相对固定的工作流程能够减少请示汇报和沟通决策的时刻。通常企业授权的障碍之一是经营治理缺乏按照流程运作的机制，所有事都在治理人员的脑子里，他一旦离开，专门多工作就得停下来。好比一个舞蹈队，不管每一个人技艺多么高超，假如没有音乐伴奏，大伙儿各行其是，就无法整齐划一；相反，假如大伙儿依照节拍统一做规定的动作，就能够表演

33、出优美的舞蹈。在那个地点，音乐节拍确实是所讲的“流程”，治理者确实是“导演”，导演设计好音乐和动作之后并不需要和演员一起表演。宏大公司冗长的产品报废审批流程白费了大量时刻，却没有杜绝不合理报废，职责和责任不明确造成领导签字不负责任，张总成了公司惟一的“守门员”，也确实是在集分权问题背后还存在流程设计不合理的问题。分层负责、逐级授权多青年来，人们诟病一个组织缺乏活力、效果不彰，常认为其根源在于未能实施“分层负责、逐级授权”，使得各级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以发挥其推断和创意能力。在相当程度内，这一讲法是正确的；然而，问题在于加上“分层”和“逐级”这两个限制条件，反而使“负

34、责”和“授权”大打折扣。所谓“分层”和“逐级”，事实上，乃以一“层级结构”(hierarcheal structure)的组织为前提。在这种组织结构下，各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖，好的方面是如臂使指、系统分明，而且各下级单位在一定之工作范围内能够获得专精和熟练的效果，差不多上这些利益代表科学治理的精髓。然而也增加了配合协调的复杂性和困难度。只是在于一静态环境中，后一问题可经由事先设计减少其严峻性，然而在动态环境下，各前线单位如为配合变动需要而自主调整其工作内容与方式，则必将造成“牵一发而动全身”的混乱状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位仍然需要向上做请示，费时周折、

35、缓不应急。因此，在分层和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。同时，在层级结构中，所谓“负责”，一般是指“accountability”（有责任的一种要求），而不是“responsibility”（责任自发性的认知）。前者乃向上级负责；此即在目标治理观念下，某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并非奉行上级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到顾客中意之目标。其后果为：在对上级负责的架构下，一位单位主管所做所为将难以超越上级的方法，一个自负责任的自主团队，才能真正有所发挥。真正讲来，授权本身是没有多大意义的，权力行

36、使的目的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，也应当和所负责任相当，所谓“权责一致”的道理即在此。假如责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再假如所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的或是不完整的，下属的能力也难以发挥。随着组织趋向扁平化的潮流，愈来愈多企业已采行具有高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使“分层”和“逐级”这种字眼和现实状况显得格格不入。一个团队组织，乃各自对其顾客或巿场负责，并因而拥有的权力，这种权力不是分割的，也不是来自上级的授予。以上只是规范授权体系可能的几个方面，职员能力、企业的文化和制度等也都会对集分权设计产生阻碍。 HYPE

37、RLINK l zdd 返回通钢集团发明“矿车模型”创建人才治理的新模式通钢集团板石矿业公司始建于1958年，是吉林省最大的黑色金属矿山企业。几年来，为了解决制约自身进展的人才高质低效及流失问题，他们设计并实施了一套以“矿车模型”为核心的人才治理系统，取得了十分理想的效果。一、“矿车模型”产生的背景上个世纪末，矿业公司通过建立现代企业制度、引进先进的治理理念和治理手段，迎来了企业高速进展的黄金时期。然而近一段时刻以来，像其他国有企业一样，矿业公司出现了人才引擎作用弱化，专业人职员作热情低落、人才轻度流失等问题，同时这些问题开始日益深刻地阻碍企业的进展，为此矿业公司进行了深入细致的调查和分析，具

38、体缘故归纳为以下几点：1.专业技术职务治理缺乏激励竞争机制在矿业公司的薪酬结构中，以专业技术职务为要紧依据的能力薪酬占有较大比重，因而，宽敞职员关于专业技术职务的治理均较为关注。然而，矿业公司传统的职称聘任方式是职员只要通过政府部门评审获得相应任职资格，同时专业对口，企业对其职称即予以聘任，没有建立实质性的竞争机制。这就出现了享受高技术等级薪酬者从事低技术等级工作的问题，往往有一些职员从技术员一直聘到工程师，职称变了、工资变了，而工作岗位、工作内容、工作的难易程度均未发生实质性变化，也确实是对企业的贡献大小没有变化。这在现代企业中是令人费解的，它在事实上增加了企业人力成本、变相减少了企业效益，

39、同时也不能调动受聘者及其他技术人职员作、学习的积极性。2.职员治理方式落后从整体上看，矿业公司传统的职员治理方式依旧带有浓重的经验式治理的色彩。以提高企业绩效水平为全然内容的治理思想缺乏现实制度的保障。传统的职员治理模式关于企业目前所面临的新形势天生具有不适应性，普遍存在经营压力荷载不均衡；抑制职职员作的积极性、制造性；工作环节产生滞胀；不易发挥群体作用；评价机制不完善等弊端。因此，进化企业职员治理方式成为企业进展对人力资源治理工作提出的最为迫切的要求。3.企业人才选拔、激励手段陈旧、落后现代企业设计激励制度时通常遵循以下原则：(1)全面、综合分析人才贡献，客观衡量人才技能；(2)与人才市场供

40、求关系结合，实现人才激励与人才保持的统一；(3)重视人才非经济性；(4)强调激励的长效性。在矿业公司传统的人才治理机制中，激励制度的设计往往只强调人才的有形贡献，而忽视人才的各种隐性贡献，同时激励手段也较为单一、陈旧。然而在市场经济体制下，作为生产力中最活跃的要素，劳动者具有更为丰富的个性化特点和内在需求，因而，企业仍然采纳原始的激励手段和激励方式显然无法对人才产生有效的激励和催化作用。4.传统人才治理工作重行政治理、轻人才的开发与规划传统的人才治理从职能和它在企业中所处的层面看，本质的东西确实是事务性治理，工作内容差不多上是处理薪酬、调配、职称等事务性工作，并不具备与企业战略目标相嵌合的职能

41、。而在新形势下，人力资源差不多成为关系企业进展的第一资源，对“人”的治理成为企业生产经营活动中最重要的工程，企业的战略目标要想实现就必须具有与其相匹配的人才资源开发规划系统。以上问题在国有企业中普遍存在，是打算经济在企业人才治理工作中的残留。由于上述各问题之间存在着种种内在的、紧密的联系，要想切实地加以解决，就必须整体性地进行考虑，从多个角度、立体的对企业人才队伍进行激励、引导和治理。为此，矿业公司以矿车运行时受力的运动力系统为原型设计、开发了一个内部有机联系的、系统化的企业人才治理模型。二、“矿车模型”的内容(一)企业人才治理“矿车模型”原理(如图所示)理论原型：矿车是冶金矿山企业最为常见的

42、载运工具，运动中的矿车要促进其平稳、快速运行，最佳的施力结构是沿着前进方向分不在矿车的前后施以拉力和推力，垂直于前进方向由钢轨施以方向平衡力用以约束矿车运行，使其沿着预定运动方向前行，此外在矿车运动的竖直方向还应该施以基础支撑力以支撑整个运动力系统。企业人才治理“矿车模型”：是依照对人才队伍产生阻碍的各种维度、作用与矿车运动、受力结构的共性特点， 以矿车的运动力系统为模板，综合设计、开发的一个体系化的治理工具束。它包括考核聘任制度、人才盘点制度、绩效治理制度以及表彰激励体系等治理工具集。其中考核聘任制度使职员产生危机感，触动其努力工作、学习，产生物理推力作用；表彰激励体系使职员产生自豪感，调动

43、其工作、学习的积极性，产生物理拉力作用；绩效治理通过目标治理等治理手段使职员作尽量向实现企业战略目标的方向汇聚，产生物理平衡力作用；而人才盘点制度则是以上各治理工具集设计、制定以及开展其他人才治理工作的基础，起到物理基础支撑力的作用。(二)“矿车模型”要紧构件的解析1.考核聘任制度该制度改变以往专业技术职务聘任中只要取得资格即予以聘任的传统模式。一切以岗位要求为基础，首先对岗位进行分析，岗位对职员任职资格无要求的，即使获得新职称也不聘任(比如：技术员能够完全胜任同时更高技术等级从业者可不能给岗位工作带来企业人才治理矿车模型更大成效的职位，即使职员获得了工程师的任职资格，在该职位上也只能聘任其技

44、术员职务)。岗位对职员任职资格有要求的，就以岗位需求为核心，通过对申报晋职者进行针对工作岗位的专业理论考试、答辩等考核方式检验其相对该岗位技术职务的胜任程度，最后通过相互竞争，择优聘任专业技术职务。2.表彰激励体系矿业公司以“企业人才划分模型”(见下图)为基础，依照需求激励理论和马歇尔的均衡价格理论建立了工程专业人员表彰激励体系。它分为评选、表彰、考核、治理四个步骤，设置了工程专业带头人、矿山科技拔尖人才、矿山科技优秀人才三个表彰项目，分不有针对性的对专门人才、通用人才、辅助人才进行选拔和激励。 (核心人才在激励方面有专门的规定，此处不做表述。)表彰激励体系是一个多收益的治理工具集。首先，它在

45、评价时期将隐性贡献、资质贡献同业绩贡献一起设置为各表彰项目的评选要素，将人才激励与人才保持有机地结合在一起；其次，表彰激励体系除了表彰环节以外，还将考核职员受表彰后的工作表现和对评选标准的调整及对其他有关表彰业务的治理作为表彰激励体系的工作重点，保证了治理效益的持续释放和治理工具本身的进化；此外，通过表彰激生了职员的自豪感和成就感，为他们设定了明确的奋斗目标，在某种程度上拓展了职员职业生涯进展的轨迹，提升了企业智力资本的运营水平。3.绩效治理制度矿业公司于2004年5月份设计完成了绩效治理的实施方案，它要紧以目标治理和参与治理为核心，共分为四个环节，一个氛围支持，六个要点，一个治理外延。具体做

46、法是将企业目标层层分解，直至落实到每个职员身上，该目标既是引领职职员作的行为导向目标，同时又是考核职职员作的绩效标准。此外，通过企业文化氛围支持、领导者与职员持续不断的沟通等治理手段积极促成职员实现其个人目标同时提升个人能力进而实现企业的整体战略目标。4.人才盘点制度人才盘点是将人才作为企业资产的组成部分，定期对企业人才进行盘点、分析、规划，并在此基础上编制矿业公司专业人员队伍盘点报告。它从总量、优势、劣势、需求、供给、专业、年龄、结构等多个角度对企业的专业人员队伍状况进行了分析和评估，较为全面地反映了企业人才队伍的现状，实现了表象的数字解析。它为企业以后科学使用人才、有效保留人才、合理开发人

47、才和及时猎取人才奠定了坚实的基础，关于提高企业人才治理工作的整体水平具有重要意义。三、“矿车模型”实施效果 “矿车模型”运行以后，差不多上克服了制约企业进展的要紧人才问题，从各个方面为矿山实施人才引擎战略提供了保障。专业人员的危机意识普遍增强，宽敞职员从完善岗位技能和超越自身界限两个学习层面自觉努力钻研，矿山人才队伍质量稳步提升，增强了企业的核心竞争力。此外通过对优秀人才进行表彰也极大地激发了职员科技进步、科技创新的积极性和主动性，几年来矿山涌现出了一大批收益丰厚的科技创新项目，企业科技进步进程不断加快，效益水平逐年提高。还有，通过“矿车模型”的运用也使企业人才资源从整体上得到了整合和规划，将

48、人才工作与企业战略目标、人才工作内的各种治理工具有机地、科学地结合在一起，为企业人才工作向更加现代化、更加规范化的方向进展奠定了坚实的基础。 HYPERLINK l zdd 返回【操作建议】 企业如何设计良好的绩效考核制度？问：经济不景气时，公司需要找出绩效不良部分，以及因应对策来改善绩效，现在绩效考核方法便需要被重新检视其适用性。请问应如何设计良好的绩效考核制度？答：企业价值来自公司内外资源有效运用，人扮演着最重要的角色，因此公司在设计预算与绩效治理制度时，需要将公司主管与职员视为价值导向的治理者和工作者。以最少资源制造最大利润为一般企业努力目标，而营运打算需要有好的策略，打算执行则需要有控

49、管机制来督导，因此最好把策略、预算、绩效三者保持互动性，达到为股东和职员共同制造利润的目标。目前一般企业对目标值的设定，往往只在初期审慎评估，日后就只是定期做调整，因此造成目标值与实际数的落差日益增加，使得考核制度无法衡量出真正的绩效。为追求经营治理的合理化，有些企业会在组织上设有总治理处等专职单位，负责订定绩效考核制度，同时定期检视制度的适用性，随时衡量各单位绩效。 为发挥各单位之组织机能，提升整体经营绩效，企业实行绩效考核制度可包括责任会计、目标治理、个人绩效考核等制度。为了使企业不致因规模日渐庞大而效率降低，需要实施单位责任会计制度，以符合责任经营的原则。理想上，企业以厂不或产品不各自成

50、立计算损益单位，透过会计的治理分析报表，从成本和收入衡量损益情形，并显示出经营责任的归属，视同利润中心的考核方式。再者，为充份掌握企业各单位的经营绩效，透过目标设定与实际绩效差异分析，达到成本操纵和提高绩效之目的，亦即所谓的目标治理。 为使职员酬劳之核发更为合理，以激发整体竞争力，企业可全面实施个人绩效奖励制度。此法借着奖金方法来奖励职员实际努力之结果，以奖金方式回馈职员；同时，为掌握奖励时效，当绩效提升时就有奖励，并将该绩效作为年度考绩之依据，藉此提高人职员作质量及生产效率，并增加职员所得。因此，如有绩效下降情形发生，公司要有机制来发觉问题，并采取改善措施，将个人考核与单位考核作连接，让职员

51、对企业整体绩效有责任感，借着荣誉心来提高经营绩效。 任何新方法的执行结果，与领导人的行事风格有关。当领导人引用新方法时，若无法掌控组织人员的适应情况，反而会因此造成人员治理上的问题。因此，领导人对新方法的导入，要有一套好的操作模式，尽量引用客观数据，才可不能事半功倍。假如领导人发觉个人对新方法有不适应的情况，需要寻求外界顾问来协助，才可不能因为个人因素而阻碍企业进步。 HYPERLINK l zee 返回如何有效化解企业合并产生的冲突？问：本公司最近完成一桩并购案的法定程序，专门快要进入企业体营运单位的实质合并。为幸免日后因并购产生冲突，总经理要求总治理处搜集一些有关企业并购所产生问题的案例，

52、作为本公司做策略的参考。请问企业合并后，较常出现的问题有哪些？以及如何化解？答：企业并购失败的缘故中，双方组织文化不同所产生的冲突，是一个重要因素；其中最大障碍常常是来自于各种非正式的交流和联合行为，如工会或职员代表等。像近几年政府推动国营企业民营化政策时，有些职员集体上街头抗议，担心经营方针改变，阻碍他们的工作权益。 不仅是企业合并会有文化冲突，即使是同一组织引进新的治理团队，也可能产生不协调的部分。例如，之前中信金控从花旗银行请来一组专业金融团队，期望能替中信金建立风险控管架构，通过2年磨合期，内部形成阿花帮与阿信帮的对立，文化与专业的差异始终存在，最后因为双方对分红制度的认知不同使治理团

53、队更动，辜家自己重新接任总经理一职。同一家公司都可能如此，更况且2家不同的企业合并，情况势必更难处理，因此有必要对文化冲突有进一步了解。 企业并购产生文化冲突的案例，较知名的为美国在线和时代华纳的合并。美国在线是现代网络媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老字号，2家企业的经营方式与企业文化存在专门大差异，加上集团治理团队缺乏跨行业治理及整合的经验，造成双方存在隔阂与冲突。内部矛盾对合并效果造成极大的消极阻碍，结果经营效率下降，广告效果也不行，销货收入金额大幅缩减。 在2个不同性质企业合并时，组织文化冲突假如能够化解，需通过 4个时期： 1.认知差异：职员会先注意到不同企业的领导风格、治理者的行为

54、和态度，以及对职员行为考核标准的区不。 2.放大差异：随着时刻的增加，可认知的差异可能会逐渐变得尖锐，尤其在价值观和经营理念之差不。 3.典型化：假如一方职员认为对方职员的行为方式可被同意，就意谓着一方同意对方文化的观点，倾向学习对方的优点。4.制度化：这是化解文化冲突的最后时期，公司制定新策略，拟定一些更好的治理制度，让职员情愿为新营运平台而努力。 最后，在执行打算上注重整合的速度与融合，推行短期治理人员互换专案等。若能在100天内完成整合，将更有助于发挥企业合并的综效。 HYPERLINK l zff 返回【成效评价】学会向标竿企业学习改进良方第一流的企业往往不断的改进自己的治理作业方式，

55、更重要的，它们会向其它杰出的企业学习不人成功的作业模式。以美孚石油(Mobil Oil)公司为例，观摩世界第一流的Penske赛车后勤小组如何在短短15秒内换好轮胎、加满油、擦好车窗让选手赶忙上路，回来以后它训练加油站人员每个人像Penske小组一样戴耳机讲话，沟通迅速、效率提高，因此让平均每位顾客要花3分钟在加油站加油的时刻，减少了30秒。 它参加丽池卡登(Ritz-Carlton)饭店“如何训练门房全心全意为顾客服务”的讲习，回来以后改变甄选柜台人员的标准，这些人员不一定要有操作收款机的经验，而是要具有真心诚意为顾客服务的特质。 它观看DIY家庭用品公司Home Depot如何善待客人，学

56、到“赢取每位客人成为终身客户”的理念，推出“友善服务打算”FriendlyS erve Program，为顾客提供更亲切的服务。假如没有向其他公司学习，美孚石油也许永久无法成为一家服务快速亲切、让顾客特不中意的杰出企业。阿瑟安德森(ARTHUR ANDERSEN)治理顾问公司从1991年12月开始花了3000万美元针对世界杰出的企业进行研究，它把企业的作业流程加以分类，在每类流程中找出表现最杰出的企业的作业方法为标竿，整理成数据库，提供其辅导的企业做为改进作业流程的参考，美孚石油即为其中一例。1998年它把这套作业流程改进方法，以“最佳实践”(Best Prac tics)为名公诸于世，适用于

57、不同的产业和公司，譬如奇异公司便是向摩托罗拉学习“六标准差”的最佳实践方法。安德森治理顾问公司把企业的作业流程分为6个步骤，并列出最佳实践的作法： 1、了解市场和顾客最佳实践的企业不断搜集市场信息，深入了解整个市场环境和产业进展趋势、顾客需求，并针对特定顾客群提供最佳的商品和服务。它们的作法如下：关于市场环境的了解，包括企业从供货商、经销商到顾客的价值链。把搜集到的市场信息让所有职员充分了解。有系统的、经常的、直接的、亲自的和顾客接触，了解顾客的意见和反应。 依照顾客的需求推出新的产品和服务。 把顾客区隔，依照不同的顾客提供不同的产品和服务。2、让顾客参与产品和服务的开发 最佳实践的企业在开发

58、新商品和服务时可不能闭门造车，会邀请顾客参与，从观念产生、设计和测试，都能获得顾客认同，作法如下： 调查顾客对产品和服务的意见、方法、感受、喜恶等，最好能面对面认真倾听他们的讲法。 将搜集来的顾客意见分类整理，交给公司内部相关人员。 让顾客明白他们如何能够关心你的公司更了解他们的需求，同时设计出让顾客中意的产品和服务。 依照顾客意见改善现有产品和服务。 推出改良后的产品和服务时，仍然要注意顾客的反应，是否他们的需求改变，产品和服务需要更进一步改善。3、有效营销产品和服务 最佳实践的企业明白得如何有效的营销它们的产品和服务，从品牌的建立、价格的订定、通路的部署、广告和促销的推动、业务人员的治理和

59、安排、订单的处理以及客户的开发治理等，都有通盘和详细的规划和执行。作法如下： 充分了解企业的整个价值链，包括供货商、经销商、广告商、营销人员、业务人员、顾客等，找出那个环节需加强和改进。 建立一个具有竞争力的价格策略。 进展强有力的广告策略，制造品牌的价值。 加强职员训练，尤其和产品的销售与服务有关的人员，让他们充分了解市场状况、产品知识、服务内容和顾客的需求等。 进展一个符合顾客需求的订货处理系统，把失误降到最低。 透过调查、访问、店头接触、售后服务等各种方式和顾客建立长远和良好关系。 4、有效的运送产品给顾客 最佳实践的企业了解快速、正确交货给顾客的重要性，和顾客保持紧密连系，强化配销运送

60、能力，为特定的顾客提供特不的运送服务。作法如下： 充分配合顾客的作业，争取成为顾客指定的供货商。 针业核心顾客的需要，专门提供一套适合他们的配销系统。 经常检讨内部作业，确保配销作业让顾客中意。 提高配销能力，关于配销中的任何细节都不疏忽。 5、提供顾客最好的服务 最佳实践的企业了解顾客需求，重视顾客意见，提供顾客中意服务。作法如下： 和顾客建立直接、个人的沟通，让顾客感受到他们的意见受到重视。集合跨部门的人员为顾客提供整体服务，同时加强主管和第一线人员的沟通，训练职员如何善待顾客，对顾客的中意度负起全部责任。 建立顾客抱怨数据文件，分析顾客抱怨的缘故，了解顾客不喜爱和不了解的地点。 提供高质