人力资源一级重点

1、第一章人力资源规则二、战略性人力资源管理是现代人 力资源管理发展的必须结果1、战略性人力资源管理概念的产 生是现代人力资源管理发展到一 定阶段的必然结果。其几个重要的 发展时期：（1）经验管理时期，是从西方资 本主义革命开始到19世纪末泰勒 制产生之前的一段历史发展时期. 罗伯特欧文一现代人事管理之父 （2）科学管理时期：从19世纪末到 20世纪20年代中期，被称为“科 学管理之父的美国管理学家泰勒 等，创立了一套全新的管理思想和 管理方法体系.科学管理之父- 泰勒（2）现代管理时期：19世纪20 年代开始，到第二次世界大 战结束是前期的行为科学，即人际关系学 说的发展阶段。如,哈佛大学梅奥

2、创立的人际关系学说。20世纪40 年代以后涌现出来的各种行为科 学理论的研究成果，是后期的行为 科学，如，美国心理学家马斯洛需 要层次理论,Herzberg的双因素理 论等.（多选）前行为科学：梅奥以著名的霍桑试 验为基础，开创性地探索了员匚在 企业生产中的人群关系，系统地研 究了作为“社会人”的员工及其社 会需要的满足问题，最终创立了“人际关系学说”。后行为科学：20世纪40年代涌现 出来的各种行为科学理论研究成 果，如马斯洛（美国）的需要层次 理论，赫茨伯格的“激励-保健” 双因素理论，麦格雷戈的“X-Y” 理论，Z理论、成就需要理论、期 望理论、目标理论、挫折理论、强 化理论、不成熟理论

3、、行为效果理 论、领导方式一体化理论、支持关 系理论、管理方格理论等.现代管理理论：决策、系统、权变 等三、战略性人力资源管理基本特征 的分析1、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标.使企业人 力资源管理系统成为企业总体发 展的重耍支持系统2、集当代多学科、多种理论研究 的最新成果于一身.其五种理论：（1） 一般系统理论（2）行为角色 理论（3）人力资本理论（4）交易 成本理论（5）资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功 能发生了重大转变：单一行政事务管理一整体专业职 能管理一一综合系统战略管理（1）组织性质的转变（隶属一半 独立-决策部门 人事部门不再仅 仅是服务性，咨询性和控

4、制性的参 谋部门，已经完全转变为足以直接 影响到企业整体表现和绩效的重 要决策部门，成为企业提升核心竞 争力的动力源和重要支撑系统.）（2）管理角色的转变（专家、领导 者、推动者、设计师战略伙伴作 业程序与短期的战术性操作维度构建人力资源各项管理基础工 作，组织绩效评估，进行薪酬制度 设计，实施员匚管理的行政管理专 家行政管理专家短期的战术性操作与管理的对象 一员工的维度是了解并尽可能 满足员工的需求，使员工为企业作 出贡献的领跑者、带头人 领导 者员工与企业长期发展战略维度 是个业员工培训与技能开发的 推动者，组织发展和组织变革的设 计师，企业改革的代理人推动 者、设计师、代理人长期发展战略

5、与管理作业动作的 维度是企业经营战略合作伙伴 合作伙伴）（3）管理职能的转变（经营性、战 略性一系统、方向、全局、战略性 战略性人力资源管理职能的扩展, 不但表现在纵向上,还表现在横向 ho纵向的扩展是以经营性职能为 起点，逐步转换到系统性、方向性、 全局性和长期性职能方面。）（4）管理模式的转变（交易性事 务管理一方向性战略管理突出 了：理的开放性和适应性：管理的 系统性和动态性：管理的针对性和 灵活性）四、战略性人力资源管理衡量标准 的确立1、具体的衡量标准（5个程度）： （1）基础工作的健全程度：定编定 岗定员定额标准化程度，规章制度 健全程度（最基础的是工作分析一 岗位说明书）（2）组

6、织系统的完善 程度（3）领导观念的更新程度：企 业高层决策者是否树立全新的战 略性人力资源管理理念（4）综合 管理的创新程度（5）管理活动的 精确程度2、战略的特点（1）目标性企业目标是以下六种 基本要素综合平衡的结果：获得程 度、产出能力、竞争地位、技术水 平、员工发展、社会责任。（2）全 局性（3）计划性（4）长远性（5）纲 领性（6）应变性、竞争性和风险性4、人力资源战略规划的重要意义: （1）有利于使企业明确在未来相 当长的一段时期内人力资源管理 的重点（2）有利于界定人力资源的生存 环境和活动空间（3）有利于发挥企业人力资源管 理的职能以及相关政策的合理定 位。企业人力资源管理的职能

7、包括 吸引上、录用、保持、发展、评价 和调整六个方面（4）有利于保持企业人力资源长 期的竞争优势（5）有利于增强领导者的找略意 识，人力资源战略的确定是企业领 导者的天职（6）有利于全体员工树立正确的 奋斗目标,鼓舞员工士气 二、人力资源战略的构成1、战略类型（1）总体战略是最高层次的战 略，经常涉及公司财务资金运作和 组织结构变革创新等带着全局的 重大战略问题.（2）业务战略也称竞争战略，经 营战略，是公司的二级战略或属于 事业部层次的战略。（3）职能战略 是涉及公司各个 职能部门，充分发挥其功能，以推 动企业总体发展战略实现的具体 分支战略2、人力资源战略规划的分类（1）从时限上：5年以上

8、为长期战 略规划;3-5年为中短期战略规划 （2）从层级和内容上：人力资源总 体发展战略、组织变革与创新战 略、员工培训开发战略、专才增减 选拔策略、员工招聘策略、绩效管 理策略、薪酬福利与保险策略、员 1：激励与发展策略、劳动关系管理 策略等。（3）从性质上：吸引策略、参与策 略和投资策略。3、按战略学观点分，战略分为： （1）外部导向：侧重适应外部环境的压力（2）内部导向：侧重内部资源开 发,是核心战略，内部导向战略特点：建立在内部资 源而不是外部约束条件的基础上： 建立在不确定性资源（如人力资 源）而不是确定性资源（资金、设 备和原材料）。1、竞争策略的类型（1）廉价型竞争策略 价廉取胜

9、 （2）独特型竞争策略 物美取胜 两种形式：创新竞争策略、优质竞 争策略2、美国康乃尔大学，提出了与之 对应的三种人力资源管理策略： （1）吸引策略:采用廉价竞争策略， 宜采用科学管理，特点：集权、高 度分.工、控制、靠奖金维持积极性 （2）投资策略：采用创新产品竞争 策略，宜采用IBM投资策略,特点： 重视人才储备和投资，与员工建立 长期工作关系，发挥管理及技术人 员作用（3）参与策略：采用高品质产品 竞争策略,宜采用FI本的管理模 式,特点：放权、员工参与、员工 归属、注重发挥绝大多数员工的积 极性。波特竞争五要素：新进入本行业者 的威胁：产业内部现有公司的竞 争；替代性产品或服务的威胁：

10、购 买者的谈判条件和实力；供应商的 谈判条件和实力.人力资源战略规划的主要影响因 素1、企业外部环境和条件（1）劳动力市场的完善程度企业劳动力的补充存在着两种来 源：一是外部劳动力市场：二是企 业内在劳动力市场（2）政府劳动法律法规的健全程 度（3）工会组织的作用：基本职责是 维护职工的合法权益，工会通过平 等协商和集体合同制度，协调劳动 都与用人单位的劳动关系，维护职 工的劳动权益。工会还是企业文化 的宣传教育和推动者。2、企业内部环境和条件企业人力资源战略是企业总体发 展战略的一部分（1）企业文化：企业中长期形成的 共同思想、作风、价值观念和行为 准则.表现为一种具有企业个性的 信念和行为

11、方式。家族式企业文化强调人际关系；发展式企业文化强调创新和 创业：市场式企业文化强调市场 导向；官僚式企业文化 规章至上, 要求员工有章可守，有法可依 企业文化以企业精神（企业在长期 实践中形成的全员认同的理想、价 值观和信念）为内核，最外层是企 业物质文化层，也称企业硬文化， 中间层是企业制度文化层，是企业 物质文化与精神文化的中介，最内 层是企业精神文化层，也称企业软 文化。企业文化具有整体性，稳定 性，开放性，可塑性和独特性。企业竞争 策略企业文化人力资源 策略廉价竞争 策略官僚式十 市场式吸引策略优质产品 策略家族式+ 市场式参与策略创新产品 策略发展式+ 市场式投资策略生产技术（3）

12、财务实力七、企业人力资源战略的决策1、扭转型战略：机会、内部劣势: 2、进攻型战略：机会、内部优势; 3、防御型战略：威胁、内部劣势 4、多样型战略：威胁、内部优势 具体方面1、人员招募、甄选、晋升和替换 的模式;2、员工个体与组织绩效管 理的重点：3、员工薪资、福利与 保险制度设计：4、员工教育培训 与技能开发的类型;5、劳动关系调 整与员工职业生涯发展计划：6、 企业内部组织整合、变革与创新的 思路。八、人力资源战略规划的实施与评 价1、企业人力资源战略规划的实施 （1）认真做到组织落实；（2）实 现企业内部资源的合理配置：（3） 建立完善内部战略管理的支持系 统；（4）有效调动全员的积极

13、因素;（5）充分发挥领导者在战略实施 中的核心和导向作用。2、企业人力资源战略规划的评价 与控制（1）确定评价内容；（2）建立评价 衡量标准：（3）评估实际绩效；（4） 根据分析结果采取行动,对战略决 策进行必要的修改调整.二、企业集团的基本特征1、企业集团是由多个法人企业组 成的企业联合体；2、企业集团是以产权为主要联结 纽带；3、企业集团是以母子公司为主体; 4、企业集团具有多层次结构：第 一层次企业是集团公司，第二层次 企业包括控股层企业、参股层企业 和协作层企业，第三层企业由一级 子公司、关联公司、再投资设立的 二级子公司、关系公司组成。总之，企业集团核心层企业、紧密 层企业、半紧密层

14、企业和松散层企 业分别对应的是集团公司、控股子 公司、参股关联企业和协作企业这 四个层级。五、企业集团的治理结构1、公司治理结构概念：（1）狭义：是指有关董事会的功 能、结构、股东的权力等方面的制 度安排.（2）广义：是指有关公司的控制权 和剩余索取权、分配权等一整套法 律、文化和制度的安排，这些制度 安排决定着公司的目标，谁在什么 状态下实施控制，如何控制风险和 收益，如何在企业不同成员之间进 行分配等一系列重大问题。2、企业法人法理结构包括：（1）股东大会、董事会、监事会 和经理班子的建立及权力分配的 制度安排：（2）股东（主要是法人股东）对堇 事会、经理人员和一般员工工作绩 效监督和评价

15、的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制 的设计及实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的 行为方式。股东大会：是公司的出资人或持有 公司股权的出资者，是最高的权力 机构.董事会：是股东大会闭会期间行使 职权的机构，是公司常设权力机构 和经营管理决策的领导机构，是公 司治理结构的中枢和管理权力中 心。经理班子：是由高层经理人员（包 括总经理、副总经理、总工程师、 总经济师和总会计师）组成的公司 执行机构，负责日常经营活动,与 董事会之间是一种委托代理关系。 监事会：是公司经营管理活动的监 督机构，直接对股东或股东大会负 责。这样，由股东大会选举产生的董事 会、监事会以及经理班子在公司内

16、部就形成了三者各司其职、各负其 贵、相互权力制衡的法人法理结 构。3、国外企业集团管理体制的类型 （1）欧美型主要出现于欧洲各国 和美国的企业集团以及日本的独 立系企业集团中.实行“母公司（集 团本部）一一子公司（事业部）一 工厂”三级组织结构形式 “母公司一一子公司工厂，： 母公司负责企业集团总的发展战 略决策，子公司负责经营管理决策 和少量的计划决策，工厂只负责生 产。“集团本部事业部一-T 厂“：企业集团内部只有集团本部 是独立法人，事业部和工厂不具有 独立法人地位。集团本部是企业集 团的决策机构，事业部独立核算、 自负盈亏，成为企业集团的利润中 心，工厂成为企业集团的生产中 心。（2）

17、 F1本型主要是指日本、韩国 等国家一些大的企业集团。实行，经理会一一公司一一工厂” 三级组织结构形式。经理会的主要 职能：在集团成员公司之间进行调 整组合；决定集团成员公司组成共 同投资公司；决定集团的对外活 动，包括与其他集团的关系或对集 团外企业的投资：决定成员公司领 导层的人事问题。韩国企业集团管理体制虽同属 口本型，但有其特殊性，”集团会 长-营运委员会-子公司一一 工厂”四级组织结构形式.4、国外企业集团管理体制特点 （1）组织严密性（2）因地制宜性 （3）重视人的作用九、企业集团组织结构模式的选择 1横向结合型企业集团（相互持 股）特征为:综合的产业体系；相互持 股;社长会形式;

18、主银行制度；综合 商社的核心地位；设立共同投资公 司，即合资企业；使用共同的商号 和商标。2、纵向结合型企业集团（垂宜持股 或控股）（1）企业系列企业集团定义：企业系列就是成员企业在 协作和所有权方面同时存在关系 的企业集团.特点：集团公司总部直接参与经 营，经营集团的主营产品，多是由 一定实力雄厚的主体企业充当集 团本部的角色优点：管理层次少，工作效率高， 由于主体企业的特殊地位，主体企 业对成员企业的协调较为容易。缺点：使高层管理者陷入日常活 动，无法进行长期性的计划考虑; 不是根据整个公司的全盘需要制 定公司政策和计划的编制C（2）控股系列企业集团定义：是指以控股公司为顶点， 由控股公司

19、直接或间接持有下届 公司的股权而形成的以资本为联 结纽带的企业系列。特点：集团公司不参加生产经营 活动：由于生产经菅的多元化，需 设立事业部。适用于大型跨国公司 十、企业集团职能机构的设计 企业集团的职能机构是指集团本 部所设置的各种职能机构、办事机 构和专业部门，其I：作权限只下达 到成员企业一级。1、职权（1）提供信息或备选方案（2）拟定计划并组织实施（3）开展攻关活动优化组合（5）协调指导（6）做好成员不能做的业务工作 2、形式（1）依托型的职能机构：由一家实 力雄厚的主体企业的职能机构同 时作为企业集团本部的职能机构。 优点：减少管理层次，提高工作效 率：易开展工作，易协调、指挥集 团

20、和各成员企业的生产经营活动。 缺点：匚作量加大，容易造成失误: 容易忽视其他成员企业的利益，不 敢果断地处理问题。（2）独立型的职能机构:在各成员 企业之上，建立一套独立的、专门 的企业集团的职能机构，负责集团 的管理工作，指导并协调各成员企 业的生产经营活动。优点：各职能 部门职责明确，层次清楚，一般不 会发生偏袒某个成员企业的现象. 缺点：难以在短期内形成一个指挥 灵活、效率高、强有力的集团管理 系统.（3）智囊机构及专业公司和专业 中心（4）非常设机构一、 人力资本的特征1、人力资本是能够带来现在或未 来收益的存在于人体之中的人的 知识、技能、健康等综合的体会存 量C2、特征：无形资本;

21、时效性：收益 递增性：积累性；无限创造性：能 动性;个体差异性。二、企业人力资本的含义1、含义：企业全体员工投入到企 业中能够为企业现在或未来创造 收益的人的知识、技能和体能等投 入量的价值2、强调：（1）能够为企业创造现在或未来收 益的员工的知识和技能才是人力 资本（2）企业人才资本是全体员工实 际投入到企业中的人力资本的价 值量之和（3）企业人力资本是企业内部员 1：人力资本集体协调与合作的整 合。企业集团的人力资本应该包括：集 团公司以及成员企业高层经理班 子、高级管理人才、高级技术人才、 普通管理人才、普通技术人才以及 大多数员工和由集团公司或其他 母公司派遣到子公司、控股公司、 参股

22、公司的堇事等.1、企业集团人力资本管理的内容: 人力资本的战略管理；人力资本的 获得与配置：人力资本的价值计 量：人力资本投资；人力资本绩效 评价；人力资本激励与约束机制 2、企业集团人力资本管理的特点 （1）企业集团人力资本的整合与协 同效应；（2）集团公司对成员企业 人力资本的管理主要是以产权控 制为主的间接控制（3）以母子公司之间的人力资 本管理为重点：人力资本管 理具有多种层次结构3、企业集团人力资本管理的优势 （1）可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）发挥团队的优 势及整体实力；（3）具有很强的吸 引优秀人才的优势（4）人力资本可以在企业集团内部 转移八、企业集团人力资本战略的制定 1、制定人力资本战略的基本方法（1）双向规划过程：人力资本战 略一般也要通过在企业集团中H 上而下和自下而上的方式来制定. 自上而下的方式就是由高层管理 人员根据环境评价确立总体战略 方向和目标，然后要求成员企业以 及下属单位管理人员制定相应的 运作计划和目标.自下而上的方