产品生命周期管理学员课件

1、华成研发咨询系列课程之RDM050产品生命周期管理课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元一、产品生命周期管理概述公司经营的三种模式项目型产品型运营型产品生命周期管理过程产品全生命周期管理过程产品策划产品开发产品运营产品成功的标准市场成功财务成功如何理解市场成功和财务成功利润市场份额产品版本1产品版本2产品版本3版本N产品链管理架构启动计划经验数据库控制总结项目管理体系PMT市场管理体系公司愿景与目标产品战略（平台/技术/产品）产品战略管理计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系项目任务书

2、产品开发项目任务书技术/平台开发项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具、方法公司KPI项目KPI公司战略绩效管理体系资源部门KPI产品线KPICRMPLMERPOA企业知识门户（EKP）基于业务IT规划路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术发展市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（R）（M）资源资源资源研发市场支持PM职位体系和技术任职资格技术开发（T）平台开发（V）TDT技术开发体系课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经

3、理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元二、产品管理组织体系产品管理组织运作中常见的问题没有一个人/部门对产品的成功负责（老板就是超级产品经理）产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调困难人员忙闲不均研发人员忙于“救火”产品管理组织（软件）营销体系（市场与销售）研发体系（开发与实现）服务体系（工程实施与售后服务）市场VS销售推销模式：研发生产销售营销模式：市场研发生产销售市场销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你市场部的总体职能（1）制定企业中期（35年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部）选定目标市场，明确企业为

4、哪部份人服务，了解目标客户群众的需求和竞争对手状况（特种部队）市场部的总体职能（2）根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并培训销售团队（装备与后勤保障部）在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队）市场部典型组织产品管理团队PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机构（做正确的事）PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做正确）TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责LMT：生命周期管理团队，负责产

5、品运营公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监研发部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构的特点“各人自扫门前雪” （“你们市场部”）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理开发部经理市场部总监法律部总监系统机

6、械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检项目管理专员设计评审培训开发部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检项目管理专员设计评审培训项目型组织结构研发模式的演变跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员外围成员策划计划监控组织协调评价操作反馈项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程手册定价投入产出分析竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试知识产权成本核算培训标准项目经理物料计划公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监结构部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经

7、理测试部经理解决方案经理产品部经理采购部经理工艺部经理生产计划经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构PAC跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上不同组织结构的特点

8、 组织类型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理角色兼职兼职全职全职全职矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难研讨万维的产品组织结构与管理团队分析课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体

9、系单元三、产品决策体系角色体验ACBGFED为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New Product产品测试管理结构化的决策模式立项决策PAC决策团队构成(PAC)财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量产品审批委员会（PAC）的权力和责任提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进

10、行开发的产品符合公司战略分配开发资源 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论决策时机与决策标准设置多少决策点才合适？产品开发流程中包括了5个决策评审点立项决策（概念启动）概念决策计划决策可获得性决策（发布）生命周期终止决策（退市）决策标准（业务计划书、任务书、决策要素）产品业务计划书目录：1.0 引言/综述2.0 市场分析和产品策略3.0 竞争性分析4.0 产品概述5.0 生产和供货计划6.0 市场计划

11、7.0 客户服务/支持计划8.0 项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理10.0 财务概要11.0 建议产品业务计划书示例路标规划评审要素(示例)研讨公司目前的产品决策模式分析课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元四、产品规划体系企业扩张的2条线产品扩张：长度、宽度全新产品衍生产品改进产品老产品市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场产品规划的全过程财务分析组合分析客户需求分析制定业务策略/计划资源平衡产品路标市场分析所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（V）所有的技

12、术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划产品线路标规划的输出首先进行市场细分市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争激烈且广泛存在市场细分：为了放弃！市场细分的三个维度WHO（谁买你的产品）？ 该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；WHAT（买你什么产品）？ 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；WHY（为什么买你的产品）？ 该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价

13、值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度市场细分注意事项市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争不存在一个“唯一”、“绝对”的市场细分方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据练习练习：公司的市场如何细分？要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：谁买

14、你的产品？买你的什么产品？为什么要买你的这些产品？如何选定目标市场？考虑三个重要因素：市场潜力财务回报竞争能力目标市场有潜在的盈利吗？可以竞争并获得胜利吗？可以在这个细分市场赚到钱吗？1、市场潜力分析细分市场名称市场潜力高中低ACB（参考标准：年增长率在10%20%之间属于中）2、竞争能力分析产品名称竞争能力高中低产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先-领先型低：刚起步，市场有较强竞争对手-追赶型中：介于两者之间，市场有较强对手-搏杀型ZYX产品与细分市场的对应X细分市场名称ABCYZ产品名称 产品与市场的组合（SPAN）不同组合相应的投资策略3、财务回报分析细分市场的客户分类标准非利润客户

15、利润客户大 客 户战略 客户价值客户目标市场的选定市场潜力大我们产品的竞争力强利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户）如何检验我们进入的是一个成功的市场？用市场与产品定位图（ANSOLF矩阵）来检验目标市场描述参考产品线市场细分描述模板把握目标细分市场的客户需求客户需求有多难？验证需求需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标规划产品开发项目任务书产品开发项目组的需求说明书开发需求新方案新产品/新版本变更正在开发的产品收集价值需求外部需求内部需求产品开发团队产品规划团队确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源公司管理层售后服务预研营销研发其它部门需求过滤解释过滤检

16、视需求分析分类排序证实验证实现收集分析传递产品线路标规划产品版本规划在研产品（变更）需求分发决策需求管理全过程客户需求管理的范围客户不能提供的信息客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息需求收集渠道客户交流、技术交流/支持市场调研高层拜访投标参展沟通会议（研发/营销）媒体、行业/产业报告（二手信息）售后反馈现场支持产品试用合作开发高层拜访用户访谈需求探针间接专家顾问团用户大会直接未来当前长期中期短期产品范围时间范围方法效果需求收集的方法如何发现客户的隐性需求？自己成为客户/用户与客户生活在一起（观察）与客户面谈（57名就足够）让客户参与到我们的开发团队中 比

17、客户更了解客户！采集活动要点听取多问多听，不要推销你的想法注意引导、倾听人们的“话外音”，对于听到的作出回应，以确保理解对方的意思语言要中性，有些话你越不赞同，越表示他的重要性表现的“无知”一些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题。当你问他们期望为什么没有满足时，问题自然会说出来注意倾听大家不一致的地方部门:姓名:联系方式: 采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述加入自己的声音WHO、WHERE、WHENWHY、WHATHOW、HOW MUCH如何实现该需求（客户建议）？公司的产品需求需求收集人员建议：原始需求采集卡片原始需求的汇总原始需求是零散的

18、需要统一管理（需求管理库）记录客户需求注意客户语言清楚简明特定环境需求分析永远要站在客户的角度来考虑需求客户购买行为分析$ PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurancesLife cycle costsSocial influences从细分市场的客户角度来考虑每个客户$APPEALS要素从细分市场角度确定客户$APPEALS要素客户需求的三种表现形式BSA期望型需求（最好满足）基本需求（强制性）确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力比较评分参考标准 10 = 绝对最好 9 = 明显是领导者 8 = 在前2名内 7

19、= 位于前3-5名 6 = 在市场中普遍被认为是“好的” 5 = 大多数客户能接受 4 = 有25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格明确竞争策略几种典型的竞争战略主流市场/低利润：低成本战略/防守/进攻次主流市场/中利润：产品差异化战略/迂回包抄非主流市场/高利润：特殊战略/游击战完善目标市场的描述补充细分市场描述模板的第7点。产品规划报告大纲（1）总体市场分析市场总体现状行业发展趋势分析技术发展趋势分析产业链分析商业模式分析公司现状分析产品树分析及现有产品组合分析销售与服务分析问题与建议总体竞争分析主要竞争对手现状、发展趋势分析公司

20、级竞争对手分析产品规划报告大纲（2）细分市场分析及目标市场确定细分市场分类各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场主流产品的SWOT分析主流产品竞争对手分析及建议（$APPEALS）客户需求分析和建议（$APPEALS）细分市场策略总体策略及建议价值市场分析价值产品分析产品组合策略产品规划报告大纲（3）产品平台路标规划（V）XX产品平台V1V2V3启用时间年 月 日年 月 日年 月 日主要特性客户价值市场卖点产品规划报告大纲（4）产品路标规划（R）XX产品V1R1R2R3启动时间年 月 日年 月 日年 月 日上市时间年 月 日年 月 日年 月 日主要特性客户价值市场卖点产品规划报告大

21、纲（5）技术路标规划（T）技术项要求用途时间类型获取方式某项技术名称主要技术指标用于哪些平台和产品何时提供基本要求关键突破市场亮点购买合作开发自主开发产品规划报告大纲（6）资源规划资源项现有资源计划资源资源缺口到位时间备注人员资金仪器与设备产品（线）年度经营计划年度经营目标市场目标财务目标战略投资各产品版本（VXXRXX）的经营目标实施策略与计划（业务计划）业务计划的关键要素产品： 增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道 ：渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行定价/条款技术支持：客户服务的各个层次综合营销宣传：公司级的和产品线的营销宣传及推销活动业务计划各要素的

22、主要内容产品版本（V版本）产品平台版本V（Version）-基础版本代表公司某一产品或其系列产品。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V 级版本。每个V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本可延伸出若干个R版本。产品版本（R版本）特性版本R（Release）行业版本（细分市场）每个Release 版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release 版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素产品版本（M版本）更改版本M（Modificat

23、ion）个性化版本（客户定制）如果需要在已经发布的Release 版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。V版本产品平台研发内部理解的产品大致的市场定位开发周期：一年到几年开发团队：研发内部较固定团队对技术成功负责，按工期和质量考核R版本基于产品平台增加特性形成研发和业务共同理解的产品面向某一具体的细分市场开发周期：几周到几个月开发团队：跨部门、动态组建对市场成功负责，按财务考核V、R版本的区别由V、R、M组合构建

24、解决方案行业方案客户群1客户群2客户群3价值挖掘行业标准产品产品产品产品平台（平台V）研发核心技术合作伙伴成熟平台合作伙伴成熟平台合作伙伴成熟技术客户需求市场定位个性解决方案产品V产品R产品M研讨公司在产品规划方面的缺失？课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元五、产品开发体系启动产品开发任务PMT市场管理体系公司愿景与目标产品战略（平台/技术/产品）产品战略管理项目任务书产品开发项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具

25、、方法路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术发展市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（R）（M）产品开发项目任务书模板演示组建跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员外围成员策划计划监控组织协调评价操作反馈项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程手册定价投入产出分析竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试知识产权成本核算培训标准项目经理物料计划项目经理（LPDT）的职责领导整个项目小组与管理层进行沟通对项目的成功负责小组的职能专家对职能部门

26、的交付负责管理外围小组核心成员的角色及义务独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，“Just do it”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务提供职能领域的技术领导建立优异的职能部门团队支持PDT工作职能部门经理的角色及义务确定产品开发流程产品开发流程常见的问题产品开发流程串行，导致产品开发周期长产品开发流程仅仅局限于研发部门，非全流程按部门来画流程，而没有按照角色来画公司的流程流程不畅导致更改频繁流程很多，但效率低下流程得不到有效执行优秀的产品开发流程所具备的特点清晰的层次结构可管理明确的阶段划分可

27、控制明确的阶段交付可衡量统一的术语定义易沟通明确的角色职责易分工明确的绩效指标易评价结构化产品开发的层次结构化开发流程示例流程演示A公司实施结构化流程的效果IBM公司05101520253035概念阶段计划阶段产品开发周A公司01020304050607080概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段周A公司（4年后）01020304050607080周研讨公司目前的产品开发流程体系分析产品开发项目管理制定产品开发项目计划模板演示青铜器 RDM1000软件演示研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划

28、工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性研发项目计划常见问题（二）工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵项目计划管理的核心过程活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理质量管理计划质量管理成本预算项目计划的控制项目经理核心小组成员项目组成

29、员一级计划二级计划三级计划项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计分层分级技术评审体系产品级技术评审（PDT）模块级技术评审（PL）日常质量控制活动（ENG）评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会评审会偏离主题、陷入过多的技术细节没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准产品测试管理产品开发中的技术评审TR1：需求 TR2：方案 TR3：样机TR4：转产概念计划开发发

30、布验证生命周期TR2TR4TR3TR1TR：技术评审TR的目的优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿

31、或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审涉及的角色项目经理（LPDT）系统工程师（SE）评审技术专家（各核心代表）质量保证人员（QA）研讨公司目前的项目管理过程分析课程目录5、产品开发体系4、产品规划体系6、产品经理的培养2、产品管理组织体系1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系单元六、产品经理的培养产品经理的产生概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发布立项概念评审生命周期产品开发产品运营产品策划需求管理路标规划需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访MARKE

32、TINGR&DSALES SUPPORT产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变成型的职能管理模式为主，矩阵式管理为辅救火型的产品经理以营销活动为主，主要工作在于救火关注客户阶段产品管理的四个支撑系统基本成型全流程的产品经理全流程的产品管理以制定业务计划、预算、考评来调动资源关注利润阶段成型的职能管理模式无专门产品经理技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作关注业务阶段无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理销售单产品、单业务阶段产品管理发展的5个阶段成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池独立分拆的事业部总经理持续改进阶段全流程产品经理的责任市场与产品管理销售产品经理（产品总

33、监）客户、用户需求市场销售市场推广策划业务开发项目组产品开发新技术需求技术交流市场推动需求拉动 产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！研发产品经理概貌和框架一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！一个定位两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本对产品财务成功负责关注产品全流程组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制监控过程、结果可控五项素质项目管理能力35%沟通及处理冲突能力15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%六种职责对产品的市场成功和财务成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括