预算管理策划方案设计

1、预算管理策划方案设计预算治理方案设计序言预算治理的产生与进展预算治理是一种实践性科学，自20世纪20年代在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车产生之后，这一方法专门快成为大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的打算、协调生产进展成为现在的兼具操纵、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部操纵系统的核心位置。闻名治理学教授戴维奥利认为，全面预确实是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的治理操纵方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，如表所示：行业运用预算方法的公司所占的百分

2、比商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83在我国，企业打算由来已久。但在打算经济体制下，企业打算首先关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，打算中的成本效益观念淡薄。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，许多企业开始推行目标利润目标成本治理，对以后的工作也从“打算”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的全然转变，如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，

3、企业治理操纵的中心目标从完成生产的品种、产量打算，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。某一研究课题对58家国有大中型企业内部治理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算治理的范围有较大的差异，如表2所示。全面预算治理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759治理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金预算553933212

4、936应付账款预算4528032028目前已不乏由于推行全面预算治理为企业带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算治理，仅1996年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算治理以来，收到可喜的效果：在全国7家地点钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第5位，1995年居第4位；人均利润总额1994年居第2位，从1995年开始连续多年居第一位。再如山东华乐集团以7万固定资产和30名职员起家，进展为以纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年起实行全面预算治理，当年

5、实现利税240万元，比1987年增长60%；1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番；此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。由此，我国理论界也给予全面预算治理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部治理问题，还认为全面预算治理是企业综合、全面的治理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算治理的内涵。第一部分 预算治理

6、的差不多问题第一章 什么是预算治理预算治理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、操纵，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。按预算涉及的内容划分，企业预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预确实是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等。资本预确实是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，要紧包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预确实是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对

7、原有借款、债券还本付息的预算，要紧依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。企业财务预确实是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。企业预算治理应当围绕企业的战略要求和进展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并要紧以财务报表形式予以充分反映。 第二章 预算治理的目的与原则一、预算治理的目的预算治理是贯彻公司的

8、战略目标、实施财务监控的有效途径。通过预算治理实现各职能部门和生产车间责任和权限的划分，以此协调各职能部门和生产车间的目标和活动；通过预算治理实现机制化和程序化治理，预算内的活动完全授权，预算外的活动严格审批；通过预算治理实现治理过程与治理结果相结合，对公司治理过程进行操纵、对经营活动的结果进行考评。二、预算治理的特征以效益为动身点。预算治理作为企业治理的重要形式，其动身点应当是立足于企业目标，即提高治理水平，促进效益增长。以市场为导向。预算治理的市场导向，体现在一切预算都以市场销售为预算编制前提。离开市场导向，预算治理便丧失方向和目标。以财务操纵体系为保障。预算治理作为一种严密的操纵系统，贯

9、穿于企业生产经营的各个环节，涉及企业的各个方面，并由企业各有关部门共同参与编制和操纵，需要完善的财务操纵体系作为基础和保障。三、预算治理的原则企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下差不多原则和要求：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算治理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险操纵；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。第三章 预算治理与公司战略的关系预算治理体系是建立在企业进展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，预算治理为公司整体战略服务，不同进展时期，不同的经营战略，治理重点不同，预算治理的重点也会不同。一、不同的进展时期的战略决定不

10、同的预算治理重点市场进入期以资本预算为重点在市场进入期，企业面临较大的风险产品定位及投资风险和融资风险。产品定位及投资风险是指市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投资，形成数额巨大的资本性支出。资本性支出回收期较长，决策风险大。因此，投资决策是市场进入期的关键决策事项。融资风险，是指在市场进入期，不仅需要进行大量的资本性支出，还需要大量的流淌资金占用，因此在企业的初创时期，现金流入专门少，而现金流出巨大，从而形成较大的资金缺口，企业净现金流为负数。在这种情况下，企业一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面，则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信和融资能力有

11、限，因此企业存在巨大的融资压力与融资风险。因此，在市场进入期必须加强对资本支出的治理。资本预算治理成为这一时期的治理重点。要紧包括：积极进行投资概算，包括投资项目、采购与购建方式、采购项目与成本核算、治理费用概算等。利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。从经济上确认资本支出的以后收益、现实的资本支出总额，并从时刻价值观念的角度对以后收益进行折现。项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。资本支出一般不是一次性支出，从时刻序列来看，项目投资预算并不完全等于现实付现总额。因此，资本预算治理不仅要确定项目支出的总额，而且要在时刻上规划现金流出的时刻分布。融资预算。关于非金融企业而言，投资活动决定了融

12、资活动。因此，融资活动与融资预算必须纳入投资治理与资本预算体系之内。融资预算要紧解决诸如在何时融资、融资额有多大、融资方式如何确定、融资成本与投资收益如何匹配等问题。利用上述各种预算对实际各种购建过程进行监控与治理。这是资本预算发挥作用的关键步骤。它包括三方面：一是从工程进度入手，从时刻与金额上监控资本付现支出，使实际发生的资本支出总额不超过原来预算的时刻与数量范围，以保证预算的严肃性；二是对资本支出动用的资金进行审核，使在建工程的资金不被挪用；三是从工程质量上对差不多发生的购建项目进行操纵，以期在不损害质量的前提下保证资本支出的节约。对比资本支出预算，评价资本支出项目的实际支出效果。这是资本

13、预算的最后一环，它要紧用于对项目施工及支出效益进行考核，从而为项目治理的业绩考核提供依据，同时也为竣工投产提供基础。市场成长期以销售预算为核心成长期的战略治理重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的治理关系。因此，预算治理的重点是借助预算机制与治理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业的可持续的战略优势。以销售预算为核心的预算治理模式，应该而且能够为企业营销战略的实施、并持续提高其竞争力提供全方位的治理支持。以销售为核心的预算治理模式的要紧内容是：以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算；以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等

14、各职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。市场成熟期以成本预算为核心进入成熟期，企业的市场份额趋于稳定，资本支出较低，企业保持稳定的现金流入，企业的经营风险相对较低，但潜在的压力却特不大，这种压力体现在两方面：一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险。在这一时期，企业收益能力大小取决于成本这一相对可控因素。因此，成本操纵成为这一时期财务治理甚至是企业治理的核心。以成本预算为核心的预算治理模式必定成为企业预算治理的主导模式。以成本预算为核心的预算治理模式。强调成本治理是企业治理的核心与主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格

15、为已知变量来规划企业总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或治理部门，形成约束各预算单位治理行为的分预算成本。预算成本直接与市场对接，从而能在制度上保证实现预算成本也就意味着实现目标利润。二、不同层级的战略重点决定不同层级的预算重点企业内部不同层级组织的战略重点存在明显的差异，战略治理重点的不同决定了预算治理的重点不一：决策层次战略其主体通常是董事会，它要紧负责制定整个企业的战略决策，确定企业的宗旨和目标，划分要紧经营领域，配置资源等，其预算治理往往是更为宏观、更为全面；执行层次战略其主体通常是以总经理为核心的治理层，它要紧解决如何在一个特定的市场环境下竞争的问题，

16、是将企业目标和进展方向具体化，预算治理也应相对具体。操作层次战略其主体是部门或作业中心，其战略重点在于通过制定本部门或作业的战略，以适应企业战略和业务或竞争战略的要求，即如何通过本部门或作业的活动对不同层次的战略作出贡献。因此，其预算治理也应是紧密联系本部门或作业权责范围的、对企业目标的局部的具体的体现。第四章 预算治理的实施基础一、领导重视全面预算治理不单是一种治理方法和治理制度，更是一种治理思想与治理意识，实行全面预算治理，公司领导必须高度重视，向职员贯彻全面预算治理的思想和意识，同时，要带头遵守有关的预算治理制度，使全面预算治理的思想深入人心。二、全员参与全面预算治理要求横管到边、纵管到

17、底，全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而要求公司全部职员共同参与，因此，公司必须对职员进行适当形式的培训，以提高其全面预算治理的意识。三、健全内部治理制度规范财务治理基础，包括完备准确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统；完善的财务会计信息分析系统等。同时建立健全公司内部治理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的治理制度体系。四、完善治理信息系统推行全面预算治理需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴：不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；

18、不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息。成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，否则它是可不能被同意和实施的。显然，旧的手工信息处理和机械信息处理差不多难以适应全面预算治理的客观要求，全面预算治理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算治理的可行性和科学性。第三部分 北兴特钢预算治理规划第五章 北兴特钢预算治理现状分析一、公司治理的重点是尽快提高市场占有率作为特钢行业的一个新进入者，达产期前的治理重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的治理关系。因此，预算治理的重点是借助预算机制与治理形式来促进营销

19、战略的全面落实，以取得企业的可持续的战略优势。二、组织体系及操纵制度需要磨合预算治理作为一种严密的操纵系统，贯穿于企业生产经营的各个环节，涉及企业的各个方面，并由企业各有关部门共同参与编制和操纵，而目前北兴特钢治理组织刚刚建立，各种操纵制度刚刚健全，组织的有效运行需要一定的磨合期。三、业务预算的准确性难以达到专门高的高度从理论上来讲，业务预算能够不考虑公司的历史数据，能够依照预算标杆（如行业领先者或其它特钢上市公司等特钢企业）制定预算目标，并进行预算目标的层层分解。但从实践操作上，由于企业之间千差万不，如企业治理结构不同、企业文化各异、市场地位和竞争战略不一、甚至成本结构也会存在较大差异，那种

20、单纯依照预算标杆，不结合企业自身实际的预算目标是专门难具备较高的准确性。业务预确实是进行预算治理的基础和依据。销售预确实是业务预算的起点，销售预算的不准确将导致预算治理的编制不精确，预算编制的不精确将使得预算的执行与考核失去意义，从而导致预算治理的失败。四、结论：北兴特钢实施预算治理的必要性2002年4月10日，财政部公布关于企业实行财务预算治理的指导意见，明确国有大中型企业应当实行全面预算治理。全面预算治理能够为北兴特钢改进企业治理与财务治理带来如下收益：预算促进了企业打算工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是打算，因此，预算能促使企业的各级经理提早制定打算，幸免企业

21、盲目进展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，确实是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的进展目标保持动态平衡的过程。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层治理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，幸免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部操纵。预确实是对企业打算的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制

22、度，也方便了对职员的激励与操纵。预算治理对企业各部门及其职员的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算治理是加强和完善内部操纵的重要工作。第六章 北兴特钢预算治理规划预算治理应在遵循预算治理差不多规律的前提下，从企业的总目标动身，以成本效率原则为依据，依照本企业的实际情况，对外部环境和内部条件进行综合考虑，选择最有效率的预算治理模式。一、预算内容的选择预算的内容是指企业应编制哪些预算，关于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；关于小规模企业，或者业务比较单一的企业，能够仅就治理和操纵的重点编制预算

23、。二、预算编制方法的选择随着预算治理水平的不断提高，预算编制的方法也不断进展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列，企业在编制预算的过程中，应依照自己的外部环境及本企业的预算水平进行选择。关于市场价格及企业市场份额情况不专门确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采纳弹性预算;而关于市场情况比较确定的企业，则采纳固定预算更为合适。另外，企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的企业能够选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算;而关于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算)，以防引起工作的混乱

24、。三、北兴特钢预算治理规划基于北兴特钢预算治理的现状分析，我们制定了如下时期性预算治理规划：健全预算治理组织及责任网络建立公司预算治理委员会和预算治理工作组为加强公司预算治理，建议公司成立预算治理委员会和预算治理工作组。公司预算治理委员会作为预算治理决策层，是预算治理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括公司董事、总经理、副总经理。预算治理委员会职责：制定预算治理方法，审定、签发公司预算治理制度；依照进展战略和中长期进展规划，提出年度进展目标，并量化为预算指标，在此基础上，依照产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；编制公司年度预算和预算调整方案；对执行过程中出现的例外

25、事项进行调整、审批；实施年度预算考评；预算治理过程中的仲裁等。公司预算治理工作组作为公司预算执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各职能部门和生产车间的经理组成。财务部为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算治理工作组职责：组织公司预算编制；组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；跟踪、协调、监督预算执行情况；修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。北兴特钢预算责任网络的界定：预算治理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门和生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。北兴特钢预算主体界定如

26、下：销售部现时期为费用中心，编制销售预算和销售费用预算。条件成熟后，今后定位为人为利润中心，编制贡献毛益预算。生产车间（公辅车间、炼钢车间、轧钢车间）现时期为标准成本中心。编制成本预算。条件成熟后，今后定位为人为利润中心，编制贡献毛益预算。采购部现时期为费用中心，编制采购预算、采购费用预算。条件成熟后，今后定位为人为利润中心，编制贡献毛益预算。其他职能部门费用中心，采纳零基预算方法编制部门费用预算确定预算目标及指标体系（1）预算目标及其分解公司的预算目标按照同行业类似企业的净资产收益率、公司资产状况以及市场情况等加以确定，并形成明确的利润目标。依照公司整体目标，结合历史数据和公司成本费用结构进行目标分解，拟订各责任中心的预算目标。（2）预算指标体系预算治理目标体系分为四部分：差不多指标、辅助指标、修正指标和否决指标。差不多指标作为预算指标体系中的核心指标，按