TWI杰出班组长

1、TWI杰出班组长第一部分：工作督导-Job Instruction2022/7/22TWI背景介绍TWI是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目；该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美国取经的时候，发现了TWI, 并且将此融入了日本的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（TPS）。TPS的特点就是现场管理的效率。2领班的5项基本技能工作知识；工作职责；改善方法的技能；领导团队的技能；工作督导的技能。本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责；工作职责和绩效指标；工作督导的方法；3现场管理

2、基本概念现场管理是制造业的基础管理；制造业的效益在于现场的效益；现场是推行工业工程的基础；现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。4流程/程序分析操作确定自己班组所在的工序；按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；指出经常影响流程效率的“瓶颈”；5总结工艺流程运作流程流程绩效指标（KPI)瓶颈环节流程的层次6现场管理的要素(4M1E)人机料法环7现场管理的根本目标提高效率消除浪费8过量生产的浪费等待时间的

3、浪费运输（搬运）的浪费库存的浪费过程（工艺过程）的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费现场管理中的浪费9现场管理的目标（QCDPSM)质量成本交货期效率（生产力）安全士气10管理资源、目标与管理项目的关系5S活动技术管理材料管理设备管理人力资源管理资源别管理项目全员参与活动士气安全管理安全效率管理效率生产管理交期成本管理成本质量管理质量目标类管理项目环境方法材料设备人力方法系统11现场管理5W2HWhy What Where When Who How to do How much目标和目的应该做些什么，以及排序在何处，哪些部门何时开始，何时结束谁去做，谁负责，谁协调怎样做需要多少资源（人力，物力，资金

4、）12班组长现场管理内容现场管理原则现场、现物、现象现场治理6S和目视管理现场日常管理进度、质量、库存现场改善IE/TPM/TQM13班组工作一日班组长一日工作全貌；工作交接要点和程序；早会制度：生产、人员、活动安排及联络；生产任务确认要素和控制；质量巡检及记录确认；4M1E变化点把握及对应。2022/7/22班组长一天的工作计划15班组长一天的工作计划16班组长一天的工作计划17班组长的目标管理适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适；目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；目标达成后要及时标准化。生产目标生产目标就是按计划或者按订单准时交付质量目标

5、质量目标就是企业制定的各项质量指标库存目标库存目标就是现场最低的在线库存量分解目标管理目标18班组长在线库存管理每天在开始生产以前核对当天所需要的物料提高和保持一检合格 率，控制次品的发生经常实施整理整顿不让无用的物料堆积坚持6S控制每天的物料如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；不合格品控制流程；不合格品确认供应商？工艺过程检查追查根源制定对策纠正措施落实到操作员19物料看板物料看板是简单易行的目视化管理方法；物料看板的内容包括：当日生产需要的物料的状况；缺料记录和跟催的时间；内部物料调拨记录。20班组长进度管理每天在开始生产以前核对当天计划每天交接的时候，要登记延误订单的数据并且公布每

6、天没有按计划达成的生产量制定切实可行的挽回计划作业测定生产力保养TPM为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项；由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期；（基本的排程知识）21班组长工艺过程管理减少不必要的搬运合并和取消不增值的作业岗位缩短加工周期作业测定控制生产节拍详细研读作业指导书；培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则；学会观察和记录工位的有效加工时间；研究工艺过程的增值点；减少搬运；控制在线的物料和半制

7、品；及时发现质量问题，并且给与纠正。22班组长现场质量管理首先要注意的是物料质量其次要留意的是机器、工装、夹具的状态和完好接着就是员工操作技能是否合乎质量的要求QC 手法ISO 程序文件班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；班组长要对员工灌输质量意识；班组长要熟练掌握QC手法。23检查表适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。24柏拉图分析适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果；柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成

8、。25柏拉图应用步骤确定分析对象；确定质量问题的分类；确定数据收集的周期；收集数据，列表记录每个项目发生的数量；整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比；确定质量改进项目。柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重；柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。26控制图适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律；控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。（重点控制图讲解）27控制图控制图原理：控制图是将显著性统计原理用于控制生产过程的方法。控制图用于识别不可识别的随机变量和可以识别的，可以消除的变量

9、；控制图的构成：常规控制图要求从近似等间抽取数据。间隔可以由时间或数量来定义，包括上控制线和下控制线，以及中心线。控制图类型：计量控制图和计数控制图，由包括给定标准值，和未给定标准值两种。28因果分析图适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图；因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用；5Why问题（主体？发生了什么？位置？ 时间？ 为什么？方式？）29因果图应用步骤确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干，箭头指向右端；确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，

10、箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项；将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。 分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。 30班组长现场安全管理每天在开始生产以前检查必要的安全措施对于危险的工位和工种 要加强安全教育强化6S 的安全措施安全教育防范重于补救班组长日常的作业安全检查：电源和电线：电源是否

11、破损？电线是否裸露？高压区是否有警示标识？有没有良好的接地装置？ 各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？有毒气体、液体的防护措施是否足够？高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。314M变更管理4M就是人员、物料、机器、工艺方法；4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内；作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更；因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。324M 变更管理的程序填写控制和管理变更的相关表格；（附录）作业变更管理更新作

12、业指导书的相关内容，并且开始培训操作工；进行小批量试产，直到质量稳定；物料变更管理物料变更必须得到质量部门的确认；为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；工装夹具变更管理班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量；首件/首批交付确认；培训操作工；人员变更管理新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。33工作督导-SOP制作方法2022/7/22工作分解的步骤35步骤和要领SOP步骤的确定；工作分解中常遇到的问题；确定步骤应该遵循的原则；如何量化SOP中的要点；如何使要点更加简化和全面；分解要领：尝试作出流程图；量化工作；确定绩效指标；36督导的方法口述

13、；口述不如示范；示范不如图示；口述+示范+图示+必要的文字；跟进、复查、达标；准备阶段；示范阶段； 实际操作阶段；跟进和复查阶段； 37上次课程总结怎样制作流程图确定KPI锁定瓶颈问题柏拉图因果图数据分析SOP38动作、时间、方法研究增值、价值合并、重排，取消、简化标准工时实际时间出力有效出力定额时间非定额时间动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术；动作-人的动作、流程的动作（环节）动作由方法决定，方法决定时间(效率) 39今天课程重点方法改善的步骤；制造业成本初步概念-7大浪费；工业工程介绍和流程分析；PMC 流程改善方案讨论；40现场管理原则第二部分：工作方法改善现场、现物、现象和发现解

14、决问题的方法2022/7/22工作分解42操作步骤旧方法确定改善目标旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本）回答：为什么是这样？因果图5个为什么错误树需要的知识：TPM/TQM/IE43操作步骤旧方法确定改善目标旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本）回答：为什么是这样？因果图5个为什么错误树需要的知识：TPM/TQM/IE44旧方法WHY 必要性WHAT 目的WHERE 应该在那里执行？WHEN 应该在何时执行？WHO 谁是执行的最佳人选？操作步骤45新方法（草案）细节论证有没有不必要的步骤？- 去除有没有可以合并的步骤？- 合并有没有可以重派的顺序 重排有没有可以简化的步骤？- 简化（

15、ECRS）操作步骤46新方法（草案）细节论证安全 ok质量 ok产量 增加58分钟产量成本 平均产出降低 %？操作步骤47案例时间：年/月/日场所：车间/工序点/设备人员：操作工、技术员简述：上午9点，注塑部技术员报告某台机故障，无法继续生产。常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构派员排除故障；根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试排除故障。48处理过程现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响；处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模

16、，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。 大约两小时后，设备重新恢复运行。49问题发现的过程震动声响毛边增加模具破损？锁模力不足？机械故障？50错误树毛边增加模具破损机械故障锁模力不足油路破裂油阀堵塞51寻求设备供应商解决的成本从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度节约现场作业成本的重要性；因此，班组长需要掌握基本的“发现和解决问题”的方法。525个为什么？（5WHY）这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为5个为什么；使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用5个为什么；应用举例：背景：某人骑自

17、行车下坡时不慎摔倒：怎样发生的？车速太快；为什么车速太快？无法刹车减速；为什么无法刹车？闸皮架不动；为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。53什么是问题和问题意识问题就是现状与目标产生的差距；问题就是重复发生的错误；问题就是突发事故；问题的种类需要控制和纠正的异常问题需要持续改善的问题控制点检讨；作业结果的统计和分析；目视管理；多角度审视现状；自主管理和责任感；目标管理；绩效管理。54问题的分析方法 （5W1H）What 发生了什么Why 为什么发生Who 责任人是谁Where 发生地点When 发生时间How 状况和程度55头脑风暴集思广议,人人参与；每人发表自己的意见；不讨论,可解释；不要随意

18、批评他人的见解；尽量多收集不同的想法；归纳已经提出的意见；鼓励看似疯狂的想法和主意；确定要讨论分析的结果(或者目标)；在白板上作出图示(鱼骨)；采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)；将结论写在纸片上, 并且分门别类；验证结论的逻辑是否成立。56因果图以及应用方法小组操作人数最好超过7人第一轮每个成员的看法不应受限制将看法归类统计规定得票最高的看法和排序第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个成员的选择；依次进行直到得出满意的答案。57解决问题的步骤定义问题；搜集事实（数据和资料）；分析事实（分析数据和资料）；拟定改善计划；改善的实施；检查效果与标准

19、化；将结果制度化。58内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654解决问题六步法和持续改进PDCA模式59步骤 1: 确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述；对问题进行量化说明；确保对问题有准确、客观的认识澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A) 准确定义需要解决的质量问题B) 明确阐述目标问题的定性问题的量化设定目标

20、举例问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19%目标陈述：周后控制在3%以下发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456P60步骤 2: 分析问题策划调研方法；审核初步分析；确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）；利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法；全员参与。 数据收集方法；观察：目视管理；访谈：有目的调研；调查：使用数据问卷工具；操作：现场参与；研究：专题研究。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法

21、PDCA123456小工具：5WHYs：和因果图（鱼骨图）61步骤 3: 提出潜在的解决方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345662步骤 4A: 选择解决方法低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级特点控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报： 预期的回报或成果（成本和效益）认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作

22、表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345663步骤 4B: 实施解决方法解决问题的实施流程甘特图说明实施的各个步骤、各项任务的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123561制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图行动负责人时间制定计划启动贯彻实施方案观察和微调评估实施效果再次微调标准和文档化64步骤 5: 实施解决方法将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤；和解决方案相关的人员必须参与实施；将

23、相关信息通知所有人员，包括计划、目标和实施办法等；确保所有人员清楚各自的工作内容，并与质量工程师有效沟通和协调；认真对待每一项落实的措施，审慎对待、反复检查；缩短从方案到实施的时间，去繁就简，提升效率。小工具：怎样判断方案的可操作性？要具体（Specifications）可量度（Measurable）可操作（Achievable）要结果（Result）可控制（Time-controlled）选择并规划解决方法34发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA125665步骤 6：评估解决方法选择合适的质量管理工具;（参考右图）搜集数据，采集样本；分析数据，做出结论，并且完成

24、标准化和文档化；建立控制流程，使用控制工具；就新的标准和方法进行全面培训；总结和推广经验；开始下一个课题。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456柏拉图直方图控制图66现场解决问题 6 步法6步法是结构性的标准化工具，其自身符合ISO标准程序；6步法的关键步骤是确定问题和提出切实可行的解决方案；6步法操作要点是数据分析；6步法是简单易行的解决问题和改善工具。发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化67现场解决问题和持续改善全图问题:目标:第二步: 分析问题 流程人员设

25、备材料根本原因第四步: 选择方法并制定实施方案第五步: 方案的实施第六步: 评估标准方法并标准化第三步: 形成潜在解决方法现象找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步: 确定问题并确立目标68现场治理6S和目视管理2022/7/22目视管理是现场管理基础精益生产的价值观目视化管理稳定的标准化作业均匀化生产准时化生产系统质量管理系统消除7大浪费丰田生产系统TPS70目视管理的作用目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标；韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化管

26、理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。71为什么要实行目视管理？ 识别错误； 是定置管理的必要条件； 有助沟通信息； 保证员工安全； 促进员工的责任意识； 减少浪费、减轻员工的劳动强度。72控制重点操作设备质量安全储存反常现象偏离工艺参数 偏离操作标准设备运行不良工模具状态不良环境状态不良物流失控直观工作区直观显示直观控制直观管理目视管理的主要对象73简约统一严格鲜明实用设置目视管理的基本原则74目视管理的要求视觉化：标识、色

27、彩和图表透明化：管理死角标准化：制定目视化管理手册暴露生产过程中的问题员工操作有标准操作程序傻瓜化规章制度与工作标准可视化生产任务与完成情况图表化定置管理可视化和标准化生产作业控制手段方便化物料堆栈和运送的数量标准化现场人员着装的统一化色彩管理标准化75PULLCARDSTRASHTOWELSGLOVES工具摆放目视管理-直观工厂6S小工具通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。76 物归 其所物归其所77从前:现在:视觉障碍没有标准没有明显问题这在控制之下吗？最高库存线最低库存线PartsPartsPartsP

28、artsParts容易地辨认过程的极限。Parts我看到该 补充零件了。物料堆栈标准6S 小工具：现场可以通过设定物料的堆栈标准控制生产的节拍，实现均匀生产和降低在线库存量。78Market PlaceStatusStatus Board10Op # 3020 50 60 40 102030405060Red Tag AreaCAUTIONRestricted Area现场工艺过程可视化6S小工具清理、整顿和现场工艺过程可视化管理最密切。79P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010

29、DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN直观工厂-地址系统80Receiving or ShippingDocksArea BArea AArea CAISLEAISLEAISLEAFTERBreakAreaWomenMenAISLEFeed Feed St

30、ockStockStockStock物流规划和标识81物料和物品目视管理规划要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)。要点4 ：决定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、安全库存线。82车间目视进度和状态看板A110A100A80A60A50A40A30A20A10备注13121110987654321日期：MO工序运作时间：83当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看板来作为节拍的控制

31、工具操作 #1操作 #2操作 #3K流动方向K= 拉式生产中看板K= 空的生产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统现场目视管理-看板84作业进度可视化管理规划设立看板：进度看板、物料看板、质量看板；看板的形式多样化，比如容器看板；也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。 85各种形式举例:正常位置低位空气注油器硬管软管润滑脂注口 电动机3040506070801020PSI油箱HighLowH-1S-1Bottompaintlimitmark Toppaintlimitmark合适的夹紧标记FlowColorFlowColorWarning:Keep lever downMAINTEN

32、ANCEOPEN HEREParts NeededOilCycle Time=6 secParts NeededMACHINE DOWNEMERGENCY STOP设备管理目视化86设备目视管理要求要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：

33、设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。 87状 态 栏FPS 监测指标BTSDTDTotalCostOEEFTT客 户 需 求标准与规范客户反馈 YTD日常信息会议日程出席记录 车间状态 管理状况可视化88工艺参数102030405010203040501020304050Check Sheet20 +/- 310203040501020304050102030405035 +/- 310 +/- 3人人易识别。不直观、难识别。控制参数直观化89按下预警系统开关工艺过程控制栏A

34、LERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEMachine # 8Board2实际:124 Parts4567Line 8Stopped3目标: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsActual:120 PartsActual:120 PartsActual:124 PartsActual:120 PartsActual:100 PartsActual:124

35、 parts9.用简易声光装置警告异常90质量管理目视化管理规划要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理。916S和现场治理6S 是现场管理的要害，因此是班组长的一项日常工作；班组长必须明白，推广6S 本身不是目的，而是手段；所以，推广 6S 一定要和具体的管理目标相结合，才能收到长久的效果。 6S 规划目视管理现场作业绩效目标92整理和现场定置管理整理

36、是保证现场定置管理的唯一方法。坚持经常性的整理能够暴露生产过程中的细小缺陷，以及非定额时间浪费93整理和在线库存、生产节拍看板左侧示意图表示不允许堆积过量的物料或者在线库存，强制性地通过控制堆栈管理控制生产节拍。 因此，只有不断整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在线库存，甚至呆滞料的形成。94整顿和目视管理模具、器具、物品放置区域 #1-1-A目视管理区域处理不需要的物品确定放置场所标明放置场所识别和台帐管理确定区域负责人定期检查95清扫清洁和设备管理左侧示意图表示各自负责的清扫和清洁范围（蓝色框）主要目的在于把清扫、清洁和TPM整合在一起。看板96现场日常管理进度、质量、库存2022

37、/7/22现场改善班组长必须掌握的关于IE/TPM/TQM的知识2022/7/22班组长的工业工程IEIE的基本手法是班组长必须要学会的，用以提升生产线效率的工具。由于行业的不同，IE 的内容和手法各有不同。 2022/7/22现场作业效率现场作业绩效：作业效率稼动率（时间有效利用率）综合生产效率定额时间非定额时间指会议、设备故障、停工待料、换线换模、搬运等非作业时间；宽放时间指生理疲劳引起作业效率下降的时间、作业间休息时间； 定额时间减去非定额时间和宽放时间就是实际作业时间。100作业效率和嫁动率作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%； 实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合

38、格产品的总数；标准生产数量定义为，根据理论所计算的，在实际作业时间内应该完成的标准生产数量；稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100% 实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）总投入时间（所有投入的时间）例：如果某工人出勤时间为 8 小时，实际作业时间为 7 小时，则稼动率等于（8-1）/8 =87.5%101标准生产数量和作业效率标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%总非作业时间包括生产流程中等待，搬运时间；生产过程中的设备维修、换线、准备时间；包括生理

39、需要等宽放时间。102案例：工序和工位的分析准备工序冲压工序冲压工序包装工序103作业流程的价值和操作时间预备：不增值冲压：增值冲压：增值包装：不增值30251012104作业测定105动作和时间分析额定工时：8小时实际工时：（假设）7小时嫁动率7小时8小时88%增值时间：7小时x40%=2.8小时改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40%无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60%取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间增加2.1小时，效率几乎增加一倍；改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05小时。改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时改善后有效嫁

40、动率=5.95小时/7小时=85% 106生产效率和节拍节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间；节拍确定了生产线在特定时间段内的产量；最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间；最大节拍等于各个工序作业时间的总和。最小节拍=1.0分钟最大节拍=2.5分钟产能=实际投入时间/节拍0.10.710.50.2107重要公式（参考用）1 能力公式 C=OT/CT Capacity 生产能力Operation Time 实际作业时间Cycle Time 节拍3 最少工序公式 Nstation=t/CTt 各工序作业时间总和最少工序求解表明，生产线效率的判断依据之一，就是和最少工序进行比较。4 生产线效

41、率计算公式U= t /CT*Nstation5 平均节拍 CT= t/Nstation 2 节拍公式 CT=OT/D Demand 需求这个公式说明生产线的节拍由需求决定。这是非常重要的概念。精益生产反对过量生产所产生的浪费。根据这一原则，效率的准则不是快慢之别，而是满足需求的最经济的作业方式。 108关于节拍的补充均衡作业的成本最低，因而是最经济的作业方式；均衡作业时，在线库存最低（最少）；均衡作业就是生产线平衡的基本概念；节拍是控制生产线平衡的条件；节拍的定义并不限于单个的工位；节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。12”10”14”11”109工艺过程和工位无论是哪个行业的制造业，基于

42、流程的工业工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率；流程的效率包括：缩短加工周期、减少不必要的工序和工位、减少搬运以及控制生产的节拍；价值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值点是班组长需要掌握的概念。110示意图说明优化前装配线长度20米；工序分析（Process Analysis）；只有焊接工序是增值点，因此，焊接工序的单位时间（Cycle time）和整体时间（Flow time）控制是效率的要点；由于焊接元器件位置的大小不一样，因此焊接所需要的时间也不一样；由于该线的节拍取决于焊接工序，因此，清洁和插件工序，经常产生等待现象；按ESRC原则，以及生产线Workcell的原则，分离

43、准备工序，以便工序间产能平衡自动化，缩短生产线的长度，提高加工的速度。清洁焊接插入元器件工艺流程清洗插件焊接焊接焊接清洗插件传输带案例：提升生产线的效率111Workcell传输带清洁插件焊接焊接焊接清洁插件Workcell工作台示意图说明：在Workcell理论中，缓冲（Buffer）的概念很重要。为了保证焊接线的速度，允许准备工序（Workcell) 有少量的WIP。剥离准备工序以后，基本消除了在线的等待时间；特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个员工的上下游速率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间的速度；实际操作的结果，清洁和插件的员工总人数减少，在总人数不减的前提下

44、，增加了焊接工序的员工，令整条线的速度增加；增加了搬运，但是可以忽略。原因是批量搬运，搬运次数少，可以由清洁插件的Workcell负责，同时，每此搬运，发挥了看板的功效，因为，可以随时掌握焊接工序之间的加工的速度和对加工件的需求；缩短了生产线（10米），提高了单次加工的速度。解决方案112示意图说明电源和灯头玻璃是两个独立的工序，根据总装配线的速率调整WIP的数量；该线的问题在于，由于采用固定的传输带生产线方式，后工序的工位固定，工序之间缺乏弹性；总装的工装属于固定装置，不能随意挪动；优化以前，分装由于工艺步骤相对于总装简单，所以速度快；同理，总装由于工艺步骤相对复杂，所以速度慢，因此形成前工

45、序大量等待的现象；优化思路：改成U型线传输带传输带电源WIP镭射灯头彩色玻璃片安装WIP分装分装总装总装案例：提高生产线的效率113电源WIP镭射灯头彩色玻璃片安装WIP示意图说明：撤掉运输带；采用U型线布置；员工通过培训，掌握每个工序的技能，以便可以在线内走动，协助平衡工序间的速度；把固定工装安装在可以移动的装置上；优化以后，基本上消除了工序间等待的现象，整条线在节拍不变的情况下，由于消除了等待，整体效率提高了。注：U型线不是非扮成英语字母U的样子，只是开放式的代用词，这里仅是示意图。2345InputOutput162345InputOutput16分装总装解决方案114丰田生产系统TPS

46、和持续改善115现场成本控制全图现场制造总成本电/汽/水设备换模周期空转故障率高有效使用率低重复返工；人员工序设置不合理，劳动力浪费；宽方时间；等待；有效出力率低；重复返工；物料物料损耗超标；在线库存高；重复返工；现场空间浪费质量物料损耗；质量管理成本；116降低成本操作方法现场持续改善小组人机料法环生产线工序工位优化；有效出力率；时间管理；快速切换；降低故障；提高有效使用率；控制来料质量；控制现场物料损耗；减少在线库存；改善工艺方法；目视管理和6S；117作业过程示意图加工加工检验加工时间搬运距离存储搬运等待作业流程图在工艺流程图的基础上，增加了搬运、等待和存储等项，因此，作业流程图是过程和

47、作业分析的必要工具。 118关于加工的分析工序工位设置是否合理？工序工位的负荷是否平衡？ 制造周期是否能够缩短？是否能做到“一个流”？4321工序人工成本实际作业时间人数119和加工相关的IE课题生产线平衡；平衡作业；U型线；成组技术/工作单元：工艺布置。4321工序人工成本实际作业时间人数120关于搬运的分析能否取消搬运？ 能否减少搬运次数？能否改善工艺布局？能否消除空搬运？ 能否提高搬运的效率？ 能够采用单元搬运系统？ 121关于存储的分析是否存在过量生产的库存/半制品和半成品？是否存在生产失衡形成的库存/半制品和半成品？ 是否存在质量原因导致的库存浪费？能否减少批量（LOT）？能否通过改

48、善工艺布置，加速半成品和半制品的流速？ 4321工序呆滞存量成本单位时间平均存量库存量122关于等待的分析形成等待的原因：区分计划中等待（正常）和突发性等待（非正常/滞留）；能否通过改善流水线效率？能否改善工艺布置？ 4321工序缺料等待 质量等待调机等待故障等待 闲置等待123关于检验的分析检验是否有必要？检验的方法是否正确？是否可以合并检验？ 124过程分析和控制Process Analysis and Control2022/7/22过程分析的目的和重点过程分析以整个生产过程为研究对象，研究分析完整的工艺过程（加工、制造、装配）；分析是否存在多余或者重复作业，工序/工位设置是否合理、搬运

49、是否太多、等待是否太长以及现场物料存储是否太多等问题。过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。 以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。是否有不必要的等待；是否有不必要的搬运；搬运的距离是否太长；搬运的方法是否有问题； 是否能同时作业和质检；设备和工装的配置是否合理；工序是否合理； 作业分配是否均衡。过程分析的内容127做什么？what何处做？where何时做？when由谁做？who如何做？how有没有更好的结果；有没有更合适的位置；有没有更合适的时间；有没有更合适的人选；有没有更好的方法。过程分析提问-5WHY过程分析的四大原则取消合并

50、重排简化EliminateCombineRe-arrangeSimplify过程分析次序步骤一：分析准备 加工产品和工序设置；Takt Time (节拍)；标准时间；质检标准；工艺布置；作业指导书；物料清单。1234567130步骤二：准备作业过程图 必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储或者滞留。因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚，否则就会给时间测定带来困难。1234567过程分析次序131步骤三：测定过程中的项目，做

51、好纪录：作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。下表的过程分析记录项目可供参考：1234567过程分析次序1321234567过程分析次序133步骤五：制订改善方案改善的着眼点首先是整体的效率；评估过程整体的效率，计算有效运作时间；有没有工序可以进行取消，合并，重排，简化，而从整体上提高过程的效率。 1234567过程分析次序134改善的着眼点-加工生产线工序能力是否平衡；工序时间又没有改善的空间；工序/工位设置是否合理；生产线布置是否适应产能的需要；1234567135改善的着眼点-搬运 能否减少搬运的次数？能否一面加工，一面运输？(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以

52、便在其上面加工)？能否缩短搬运距离？能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作？能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运？ 能否增大搬运单位数量，以便减少次数？ 搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间？ 搬运设备是否有改良的余地？ 1234567136改善的着眼点-检验 能否减少质检的次数； 有没有能够省略的质检；能不能一面加工，一面展开必要的质检？换句话说，同时实施加工与质检，凭着二项的合并即可减少工序及时间，同时也可以节省搬运。 质检方法合适吗? 能否缩短时间? 1234567137改善的着眼点-等待 尽量减少等待时间 能否凭组合加工、检验场所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需时间的

53、不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工序组合，即可消除等待的现象。1234567138班组长的TPM方法改善2022/7/22OEE-设备综合效率TPM是上一世纪70年代从设备保养概念上发展起来的现场管理系统；80年代后逐渐发展为预防性和预测性保养的理论和实践；90年代后发展为全面的生产力保养的理论和实践。OEE可靠率设备出力率故障停机启动和调机速度减缓空转操作错误重复加工设备质量率140坏机状态启动和调机速度减缓空转和停车次品和返工操作和工序错误可用时间运作时间实际运作时间增值运作时间坏机损失时间损失品质损失怎样计算OEE141TPM 本质 预防哲学 (Preventive Maintenan

54、ce)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化TPM = PM + ZD + 小组织活动预防哲学“0”目标全员参与预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修142(13) 測定調整Lo

55、ss价值运转时间纯工作时间有效时间负荷时间负荷时间运转时间纯运转时间就业时间操作时间计划停止(8) SD Loss (1) 故障Loss (2) 交班Loss(3) 交换工具Loss(4) 初期效率Loss 其他停止Loss(5)空转瞬间停止Loss (6) 速度低下Loss计划停止性能Loss不良Loss价值时间(生产时间)(9) 管理Loss(10) 動作Loss有效ENERGY品重量良品数量投入ENERGY材料投入(数量、重量)(7) 不良修理Loss 不良Loss初期效率LossCUT Loss收缩Loss检查Loss(14) 效率Loss(12) 物流Loss(11) 編程Loss(

56、15) Energy Loss(16)金型/工具Loss单位成本的效率化单位成本的效率化 抵制3大LOSS每人的良品生产数每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss转换自动化Loss初期效率Loss超负荷Loss放热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS时间投入时间阻碍设备效率的8大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定) 在生产活动当中造成LOSS(16大LOSS)运转Loss时间編成Loss时间不良Loss时间停止Loss2. LOSS损耗体系图. TPM概要1437. 8大活动.

57、 TPM概要PART IIPART IPHASE I PHASE II自主保全安全卫生环境个别改善计划保全初期管理教育培训品质保全管理部门效率化5 S144可靠性和可维护性分析故障率分布确定可维护性指标MTBF,MTTR设备功能展开设备故障树分析设备实效模式及后果分析设备控制计划设备改进计划改进后MTBF,MTTR校验设定标准MTBF,MTTR预防性维护工单审核审核后后MTBF,MTTR校验审核后维护成本比较145数据搜集表146平均失效周期 Mean Time Between Failure定义：指设备兩次故障間隔時間的平均值。用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障時間，在該日期前，預先

58、做点检或零部件更換，避免设备能力波动，甚至停产，属于预测性维护和保养。MTBF=負荷時間总故障次数。MTBF尚可做為預估某一期間的故障機率，以作為判斷保養或更換零件之參考依據，如下例：147MTBF分析MTBF分析的目的制定高频率设备/零部件故障的预防措施，以及延长零部件寿命技术和改良的根据；失效周期推测和维修计划；内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理质量与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考设定预备品基准机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况148MTBF分析作为选定修理整备方法改

59、善重点之参考。为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的149MTBF分析图面整理及重新选定重点设备或零件之参考 MTBF分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使

60、用图面管理变得容易运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担提供设备之信赖性、保养性设计的技术数据保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考150MTBF分析MTBF分析之应用对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品质量间的关联性例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的质量改良情形如何将产品质量和保养活动相结合，是非常重要的， MTBF的分析表可作为参考性数据PM着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，