在企业的发展过程中内耗现象剖析

1、浅析企业内耗的成因及预防在企业的发展过程中，你会经常听到一些子公司中层和 基层人员不停的抱怨企业的诸多不爽，企业一天天在内耗中 消磨，笔者结合基层的实际加以简要解读：一、内耗的成因所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指 事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲 突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵 消的现象。企业的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重 时，企业就像一个病人，良药难治。内耗也就像感冒一样， 无时不在，无季不患。纵观内耗现象，大多发生在相对稳定、 成熟的机构，并且最“给力“之处莫过于搭档和功臣引起的 内耗。搭档，其地位近似于自己，共同有着对权利

2、的控制渴 求，可谓都有“远大理想”，一山二虎，为了 “说了算”， 容易引发彼此“想自己做主”的较量。另一种是中国人传统 的道德观念惹出的祸端，“没有功劳也有苦劳”的惯性思维， 每一个单位，只要经历过了发展的过程，就会有一起创业的 同僚，老板往往不愿意对有功之臣、有劳之臣约束太多，而 是采取一种较为宽容的态度，表面上仿佛是一种“德治”，却 不知，维护了少数人的利益，势必伤害大多数人的利益。更 可怕的是，一些领导采取貌似精明的权术却不知自己成了内 耗中的一员。前几何联想集团也曾陷入一场“内耗”之中，联 想前任总工倪光南先生与董事长柳传志之间的分歧很大，最 后闹到了不可调和的地步。当联想通过新闻发布

3、会的形式， 把企业长达5年的“内耗”公之于众，在业内外引起很大的反 响。内耗给联想公司和柳传志、倪光南个人以及联想企业都 造成了不同程度的伤害。据悉，经历了阵痛的联想吸取了这 一教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以轻装前行。其实，内耗远不像感冒一样简单可治，日常工作中无不 涌动着内耗的暗流，人与人要接触，就避免不了产生分歧。 有些高层管理着，不停地对员工及其其他部门批评，无论对 方做什么工作，他都会从管理高度首先否定对方，不接受对 方的工作思路，接着还会不停地强调其工作中的一些失误， 其不知，这样做的结果严重扰乱了相关部门的工作进度和思 路，使其不知如何是好。同样有些基层领导，当他接受一项 任务

4、时，他首先考虑是退路，往往把责任推到其他部门，邀 功诿过的做法，其他人员纷纷效仿，就这样形成了人人相近 的局面。于是逐渐的相关部门，分管副职不再说话，原来的 问题没能解决，确又慢慢衍生出一大堆新的问题，此时往往 部门之间，副职之间就进入了推卸责任阶段。推卸责任最明 显的标志，就是经常抱怨老板不授权，不信任自己，自己没 有权利去解决当前问题。员工不好管理也是因为人力资源没 有授权，费用控制过死，财务过于死板；业务进展不好，是 没有权利，没有经费，好像没有什么事是顺心的。就会这样， 把一切问题归结到别人的头上，把问题讲一堆让领导去解 决，“你是领导，你有资源，你决策”。大多数副职拿着同 行中较高的

5、工资，却不能认清高工资后面的沉甸甸的责任， 习惯了讲责任和权利分开了看。造成内耗另一个成因是不信任；当推卸责任形成风气传 递到部门的时侯，就会带来组织文化的巨变，信任变成了奢 侈品，首先这个组织就缺失了包容性，当一个职员调整岗位 时，他首先考虑自己的得失，考虑领导重不重视我，会不会 是想把我往外推，缺少了自己发展空间。于是，大凡员工调 整岗位，就好遇到“我有困难”。当提拔另外一名员工时， 其他员工关注的是“他和领导什么关系？”“领导是不是得 了他的好处”，进而攻击领导成了组织中任何一次小小调整 的嚼舌菜。于是连带反应就是对企业制度遭到蔑视和践踏， 武断代替了制度，所有事情都不断地向上一级汇报，

6、请求决 定，而这样的汇报过程，再也看不到积极的建议，绵绵的消 磨代替了士气，内耗悄然形成，并逐步加剧。企业因内耗而造成损失是沉痛的，这种谋人不谋事的现 象应该引起企业领导层的重视：企业为什么总是存在内耗？ 能否克服及怎样克服内耗？目前，我集团路内项目急刹车， 建设放缓，国家银根紧缩，项目缺钱，相当一部分项目处于 半停工的境地，如果再加上内耗，无疑会增加市场竞争的难 度。市场的残酷和紧迫不允许我们分出精力去卷入毫无意义 的内耗中。二、内耗的预防企业是一艘巨大的舰船，要乘风破浪，要避开暗礁急流， 就必须最大限度发挥和利用全体船员的智慧和潜能。需要的 是同舟共济，杜绝的是互相拆台；提倡的是雪中送炭，

7、杜绝 的是釜底抽薪。首先合理的机制，可以规避内耗的发生：企业的扁平化管 理，将大大改善内耗的基因，避免很多环节的扯皮，职责细 化可以帮助减少内耗。一个单位不管设立多少个机构，都要 有利于管理，政令畅通，流畅的工作流程，喜欢的工作分工， 部门之间的协作必不可少，无论设置多么合理的流程，无论 明确多少岗位，都应当呈扁平化以沟通顺畅，也就是最大限 度的减少了扯皮。其次树立目标导向，注重时效的企业管理理念：赛格集团 明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观 念，树立新理念。赛格集团响亮地提出：以自己的好恶简单 地评价一个人的好坏，是小学生水平；遇事爱钻牛角尖，怨 天尤人，是中学生水平；不以

8、自己的好恶去议论人的好坏， 不去纠缠枝节及外部环境的是非对错，竭尽全力实现工作目 标，是大学生水平；能够化不利为有利，化消极为积极，化 干戈为玉帛，化腐朽为神奇，就像能够在美国西部的拉斯维 加斯戈壁滩上建起辉煌那样，要能够在任何艰难困苦的环境 中都做出业绩，是研究生水平。刚开始，有许多人不接受这 个理念，但随着时间的推移，认同度越来越高，并且潜移默 化地影响着人们的行为方式，结果中小学生水平的人越来越 少，逐步形成了注重时效、团结一心干工作的良好氛围。第三、建立具有开放意识和包容心态的企业文化：在中国 的传统文化中，非常重视矛盾的对立统一，认为时时有矛盾， 处处有矛盾，互为前提，相互依存，互为

9、对立，相互转化， 这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式，主要是强调一方 压倒一方，一方吃掉一方，这就未免有些偏颇。事实上，矛 盾的解决方式应该有多种。我认为，解决矛盾的方式至少应 该有三种：一是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。工作中处 理纷杂的事务，不可能人人方法一致，观点相投，为了工作 产生争执是必然的，矛盾的双方都应当大度一些，作个换位 思考，求同存异，达成共识不失是一种智慧。二是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如，森林 里的树木长得又高又粗，是树木竞相长高以便能够享受阳 光，获取能量进行光合作用的结果；项目组各标段竞争评比 名次才能出最好成绩，是相互竞争的结果。双赢、多赢是当

10、 前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象，也是在大 多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如，当夫妻 双方闹得不可开交、感情破裂时，离婚后各自可能会过得更 好。管理企业也是同样道理。对于长期制约单位发展的人就 要决然脱离淘汰。确保队伍的纯洁性，战斗力。第四、建立“小人”无法为所欲为的制度在我们的工作和 生活中，很少有人不曾被“小人”所累，几乎没有单位不曾被 “小人”污染，许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社 会上的小人现象时，曾无可奈何地感叹：“显然没有消除小人 的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”如今， 尽管在企业内部我们仍然无法消除小人，但可以采取有效措 施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代 价。在现实生活中，当一个单位面临班子调整，一个干部可能 被重用时，告状信常常特别多。这时就要认真甄别，坚决支 持干事创业的干部，让小人的目的落空，这样做就会使恶意 告状者越来越少。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也 就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理