十年艰辛证明实力 华为总结全球化四点体会

1、十年艰辛证明实力华为总结全球化四点体会 当前，中国高科技企业全球化问题正在成为社会关注的热点。中国诸多高科技企业从上世纪 90年代开始探索全球化道路，其间经历许多艰难和曲折，更获得了宝贵的经验。一些优秀 的企业在全球化过程中遭遇到的各种障碍和问题，以及如何解决问题，获得新机会，是未来 很长一段时间内中国企业必须解决的难题。思科诉华为一案终以和解告终。华为在这场跨国诉讼案中表现出以理性解决问题，靠实 力赢得机会的国际化企业风范，为国际化进程中缺乏经验的中国企业做出了表率，并且为中 国企业在未来如何面对类似问题提供了有益的参考。那么华为在国际化的征程中如何靠实力赢得机会，日前在”中国高科技企业全球

2、化战略 研讨会”上，华为高级副总裁徐直军第一次正面向外界袒露华为公司在近十年来在整个全球 化过程中的曲折、艰辛、经验和体会。十年艰辛证明自己实力 华为总结全球化四点体会8月5号在北京友谊宾馆召开的”中国高科技企业全球化战略研讨会”可谓专家云集，中 科院院士倪光南、天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以 及北大法学院知识产权专家张平副教授等，23位涉及经济、政策、法律方面的专家就中国 企业全球化过程中可能遭遇到的各种问题，如国际市场准入、全球化规则、市场网络和研发 网络的构建、文化与法律冲突、知识产权与标准问题进行了深入的讨论。作为惟 家被邀 请参会的高科技企业，华为在

3、思科诉华为一案刚刚结束的背景下，出席此次会议似乎更具有 一种现身说法的含义。中国高科技企业全球化的成功模式目前有几种：海尔模式以全球制造为特点-通过在海 外建立制造中心实现全球化；TCL模式以跨国并购为特点-采取并购合资方式进入全球市 场；格兰仕模式以全球生产中心为特点-利用生产采购、销售、科研和管理的规模经济发挥 低成本优势。而华为模式则以全球研发为特点-华为建立全球的研发网络，重视知识产权， 海外专利持续增长，国内专利数目第一；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。 各种模式都有可能获得成功，而最近华为在跨国知识产权诉讼中获得胜利，也从侧面说明了 走全球研发之路的正确性。以高科技研

4、发引领全球化之道，华为是一个好例子。华为高级副总裁徐直军在此次会上坦言华为近十年国际化征程十分艰辛。华为从1996 年开始进军国际市场，其间曲折颇多，而徐直军是从1998年到2001年间参与了华为国际市 场的开拓，因此深有体会。徐直军将华为国际化进程分为三个阶段。第一阶段（1996年1999年）：屡败屡战到零的突破1996年，年轻的华为确定了全球化战略。但是对于华为来说，除中国外，全球所有的 国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为公司绝大多数员工都很年轻， 平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是很好，没有出过国，国外什么样子基本上不 清楚。更为不利的是，当时世界上的许多国家

5、对中国并不了解。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。但是在抵达这些国家 后，华为的营销人员下了飞机以后也仅仅知道中国使馆在哪里，而客户在哪里根本无从谈起。 每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，即解决怎么生活的问题， 然后再慢慢的摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到 客户，即使知道客户的人在哪里，但是很难见到客户。1996年，徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见 到客户，只见到有可能成为合作伙伴的公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚 地记得当时他见俄罗

6、斯负责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯 人根本就不信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为 合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路板和芯片掏出来 摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄罗斯的水平时，这些俄国人震 惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为 的产品有了兴趣，后来华为进一步和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很”累”的方法，就是 做标书，然后把标书送或者寄给客户。”我们当时最大的

7、兴奋就是能够见到客户。其实我们 心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们连客户的面都没见过。但是，我们当时 希望，标书发过去以后，客户会读我们的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华 为的产品，这样我们再和他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。”徐直军说。 事实上后来证明，这种方法是很有效的。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临 门 华为在也门和老挝正式中标。第二阶段（1999年2001年）：让客户认识华为突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。当时只要那一个国家人口多，华为就派 人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来

8、发现，相当多的国家对中国的了 解大多仅仅停留在张艺谋所拍的电影上，在他们眼里，中国就是在红高粱、菊豆、 大红灯笼高高挂等电影中的形象，许多国家还认为中国人依然留着一根长辫子。所以， 在客户对中国是这样的定位的情况下，华为公司要把上千万或者几百万的设备卖给他们比登 天还难。无奈之下，华为采取了一个最原始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国， 考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生 了翻天覆地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。当时华为制定一个” 新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：从北京入境，之后到上海、 深

9、圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请 客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的 运营情况，以此加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了华为在中国、 华为在全球两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品的应用的情况。 华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画册来了解中国，了解华为。此 外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到全球去参加各种展览会。在2002年的香港 展览会上，华为邀请1500多个客户考察香港。通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思想上的障

10、碍或者排斥 心里了。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家， 华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来，在2001年，华为海外市场的销 售收入达到了 3亿多美元。第三阶段（2001年-现在）：竞争在两条战线华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为 在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额 比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本不把华为看在 眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当

11、多的竞争对手出于竞争的需 要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。 思科诉华为一案就是在这样的背景下发生的。然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉记者，华为从 现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。 ”我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐直军非常强硬。不过到了今天，华为对近十年的海外拓展结果相当满意。”我们的整个全球化的进程的 结果还是不错的”，徐直军说。从华为整个大陆以外的销售来看，2002年达到5.5亿美元， 2003年达到10.5亿美元。”今年我们整个的国外的销售能够占

12、到公司总销售的40%，明年我 们应该达到50%，我们希望在2007年到2008年左右，我们整个中国以外的销售能够占到 华为公司总销售的70%以上。”在加快建设国际化的营销和服务网络的同时，华为公司在整 个的营销战略上也在走向全球化，充分利用全球多个国家的人才为华为公司服务。在这种战 略下，华为在印度建立了自己的软件研究所，这个研究所主要是从事软件开发，现在大概有 将近六七百人；在瑞典的斯德哥尔摩建立了 3G研发机构，在俄罗斯也建立了无线方面的研 发机构，在美国的硅谷和达拉斯分别建立了研究所。华为海外拓展的艰辛让徐直军对中国企业国际化有了很深的认识。他认为中国的高科技 企业国际化必须重视四个方面

13、的问题。一是不要轻言放弃。徐直军说，面对一个国际市场和各种压力，企业是不能够轻易放弃 的，要有信心，要持之以恒。如果说有一些困难，有一些曲折，就放缓全球化的进程或者减 弱全球化的力度，这样达到了对手的目的。二是宣传中国就是宣传自己。”客户要买你的产品，相信不是看你一个公司，毕竟我们 是中国的公司，所以，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自 己的品牌和形象。只有大家对中国认可了，才会对企业认可，进而才可能对你的产品认可。 如果我们一味地抛开群体形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象是很困难的。”第三，要自始至终真正的保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国

14、际 市场竞争中，才能得到尊重，否则，人家就不会尊重你。同时，要保护自己的知识产权，面 对这些知识产权的官司，我们应该积极应对，我们要以实力证明自己。第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，20年来，华为技术有限公司一直致 力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在 的增长。提供有竞争力通信解决方案和服务1994年，华为技术有限公司推出了 C&C08数字程控交换机（以下简称08机），C&C08 交换机推向市场后，为华为挖到了 “第一桶金”，成为华为发展的基石。08机满配置可支 持80万用户或18万中继。截至2

15、005年年底，08机已成功应用于全球55个国家和地区。 为全球超过1.4亿用户提供优质的话音及语音增值服务。进入21世纪之后，08机的出货量 依然排名世界第一。华为公司非常重视知识产权的保护，华为公司知识产权部于1995年设立；同年，华为 北京研发中心成立。随后，华为公司上海、南京等研发中心相继成立；迄今，华为公司在全 球共设立了 12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。2003年，思科指控华为侵 犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承 认华为没有侵权行为。华为公司于1996年推出综合业务接入网和光网络SDH （同步数字体系）设备

16、；1997年 推出GSM （全球移动通信系统）设备，并与众多知名大公司成立了联合研发实验室。至今， 华为公司共有10多所联合研发实验室。从1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成为华为在流程变革、员工股权计划、 人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华 为可以随时了解行业的最新动态。2001年，华为10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK公司的统计，华 为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第一名。华为的一个分公司Avansys以7.5亿美 元出售给Emerson公司。自2001年华为成为国际电信联盟的成员至今，华为已

17、加入了 70 多个国际标准组织。尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了 50%，华为的国际销售额还是增长了 68%，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。华为通过了 UL的TL9000质量管理系统认证，并为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN （无线局域网）。2004年，华为获得中国电信的国家骨干网优化合同，此项目的目标是优化中国电信在广 东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了 TSR采购合同100%的 市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80 赢得了该项目75%的市场份

18、额。华为与中国电信签署合同，建造1200多万个ADSL （非对称 数字用户环路）线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。同年，华为公司获得由Frost&Sulivan（一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技 和产业市场的信息和情报）颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度 宽带设备供应商”两个奖项。2005年，华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成 的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信 运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的

19、微波 设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、 FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。做全球领先电信解决方案供应商2007年，华为实现了全球合同销售额160亿美元，同比增长45%。2007年缴纳各项税 费101亿元人民币，截至2007年年底累计缴纳405亿元人民币。华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至2007年，全球50 强运营商中，包括Telefonica、法国电信（FT/Orange）、沃达丰、中国移动、英国电信（BT）、 中国电信、中国联通和中国网通等在

20、内的35家选择了华为作为合作伙伴。在发达国家市场， 华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和 美国市场相继取得新的突破。作为全球新兴市场的TOP3设备供应商，华为在新兴市场的份 额稳步提升。华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地 区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。2007年，华为72%的 销售额都来自海外市场。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，他们在海外设立了 100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信 息并快速反应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 12个研究所，每个研 发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验 和人才来进行产品研究开发，使他们的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立 了 28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了他们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了 贝献。华为加入了 ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN 和 DSLF 等 70 多个国际标 准