长沙乐为会计事务所核心员工激励问题及研究定稿

1、长沙乐为会计事务所核心员工激励问题与对策研究内容摘要会计师事务所是典型的人力资源密集型企业，它的发展在很大程度上依靠的是注册会计师人力资本的不断投入。因此以注册会计师为主体的“核心员工”是会计师事务所战略人力资源管理的重点，更是公司获得持续竞争力优势的根本所在。事务所人力资源管理能否有效发挥作用直接影响审计质量和审计风险，关系到它的生存和发展。随着中国加入WTO，国内审计市场开放，外资会计师事务所(公司)的涌入，进一步加剧了市场和人才的竞争，而会计师事务所之间的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，本土会计师事务所要赢得“市场”，就要赢得“人才”，要高度重视人才的培训和激励问题，借鉴国际著名会计师

2、事务所的成功经验，建立起有效的人才激励机制。本文结合长沙乐为会计事务所的实际情况，从会计师事务所人力资源的基本特征出发，对其核心员工的激励问题进行了分析，并运用综合激励理论，有针对性地提出了一些解决思路和具体措施，例如:利用公平理论对该公司的薪酬制度提出了改进建议;在晋升激励方面设计了双梯阶的员工职业发展通道;根据员工的不同需要设计了以激励为主的福利和培训制度;在物质激励的基础上强调文化激励的作用等。关键词: 会计师事务所；核心员工激励；对策一、本文研究的背景、目的与动机众所周知，会计师事务所是一个典型的人合组织和社会中介组织，所消耗的主要是人力成本，因此，其生存和发展在很大程度上取决于人力资

3、源管理，而管理中的关键问题是员工激励。近年来，随着中国经济大发展，上市公司不断增加，国内审计市场也发生了很大变化，长沙乐为会计事务所要适应新形势谋求更大发展，必将面临内外两方面的压力:一方面，在业务量不断增加以及新业务不断涌现的情况下，公司既要稳定老客户，又要开拓新业务，这就要求公司的发展必须同自身的人力资源管理紧密联系在一起，通过有效的人力资源激励来充分调动员工的积极性，从而推动公司的稳定发展。另一方面，随着中国的入世，公司的执业环境发生了很大的变化，面对的是一个全新而又多变的人力资源管理环境。外资机构(公司)的涌入给国内审计市场带来了更为激烈的人才竞争，恻门以更优越的条件吸引许多优秀的本土

4、注册会计师加盟，一场没有硝烟的“挖中资墙角”的人才争夺战正在不断上演。根据调查几年来长沙乐为会计事务所的相关资料，尤其是对其人力资源激励状况的充分调研，从中发现了一些有关核心员工激励方面的问题，比如:薪酬和晋升制度的公平问题、长期福利的制度化问题、员工教育培训问题和职业空间的拓展问题等等。这些激励问题带来的严重后果就是造成了多年来员工流失率高、满意感差、忠诚度降低等状况。基于对长沙乐为会计事务所目前所面临的内外环境的分析，有必要进行一些改进人力资源管理方面的思考，对其核心员工激励方面的不足提出一些对策和建议，制定出一套相对合理、透明，能为多数员工所接受的激励机制，起到留住核心员工、稳定从业队伍

5、的目的，建立一种以激励为主、兼顾个人成就和成长环境的人力资源管理新模式。二、本文的实用价值本文的实用价值在于:以现代人力资源管理和激励理论为指导,通过对长沙乐为会计事务所核心员工的激励现状的深入调查与剖析,有针对性地提出了一些改进与完善该公司核心员工激励机制的具体措施。这对长沙乐为会计事务所推进人力资源激励机制的建设,具有重要指导作用;对于国内众多中大规模会计师事务所(公司)的激励机制的选择与建立,也有借鉴意义。三，国内外文献综述（一）国内学者关于激励机制的研究(1)关于企业核心员工激励相关需要理论的研究成果激励是和人的行为联系在一起的。人的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上

6、产生的。对人的需要的研究，马斯洛的“需要层次理论”是影响最大的。美国心理学家乌斯洛提出五个需要层次理论，领导者可以在其不同需求阶段运用不同的激励手段。首先，他把生理需求放在了需求金字塔的最底部，然后依次是安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。显然对于核心员工而言，主要的应该是尊重需求和自我实现需求。管理者的工作或者说任务就是最大程度的调动成员的积极性。使得成员非常愿意得留在团队中，为实现团队的目标而努力。同时在之中不断地发掘成员身上有价值的激励因素，通过激励手段充分的发掘其潜能并且使其得到充分的发挥，这样，整个团体是一个紧密的整体，当每个个体的力量都发挥出来的时候，整体的力量也就被充分的

7、体现，领导这样的一支队伍，战斗力始终会保持这最好的状态。（杨卓君，2008）麦克利兰提出了个体在工作情境中的三种需要理论。成就需要。麦克利兰认为，成就需要是个人人格中一种持久而且稳定的特性，集中表现为追求某种能表现事业成就的目标，这种特性就是成就动机(achievementmotivation)。他进而将成就动机界定为“个人在做事时与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望”。亲和需要。这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要。通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人的喜爱和接纳。权力需要。即影响和控制他人并且不被他人控制的需要。权力需要较高的人，喜欢支配他人，追求社会地位，追求

8、对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。（王肖婧，2009）强调内心的麦克利兰认为，成就欲第一位。对于企业内部来说，麦克利兰的成就激励理论具有一定的适用范围。在一个企业中，对一般员工，可能更多强调基本的因素，按要求、指令完成任务。中高层创造空间则要大得多，他们最渴求成就感。由于越有挑战性的工作越不易度量，企业中高层的可变薪酬(比如股权激励)占的比例应当比基层大。需求不同，激励方式也应有差异，了解员工的需要与动机有利于建立完整、合理的激励机制。主张外在的斯金纳认为，奖惩最重要。所谓“强化”就是为使一种行为未来重复发生的可能性增大的策略(最常用的是奖励、惩罚)。对于强化理论在中国企业管理中的

9、具体运用，首先，奖惩制度很必要，并且要公平，起码按劳取酬。其次，要选好强化物。高薪未必能留人，奖惩不当会适得其反。（李占舟，2005）综上所述，杨卓君等学者主要研究了马斯洛的“需要层次理论”、麦克利兰的需要理论和斯金纳的强化理论以及企业核心员工有关的需求特征。（二）关于企业核心员工有关激励模式的研究如何建立有效的激励机制一直是企业管理者要经常思考的问题之一。包括企业文化激励、心理契约激励、情感激励和艺术激励在内的非物质导向激励模式正被日渐重视。(刘源，2006)所谓授权激励，是指管理者对核心员工进行科学合理的授权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可以利用的一切资源，自主设计工作内容、

10、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。从核心员工的角度出发，一个企业通过有效地授权，让优秀的员工帮助分担工作，可以人尽其才，充分利用人力资源，减少资源的闲置和浪费，而且人才也得到了很好的锻炼和培训，有助于核心员工能力的提升和拓展。另一方面，授权给核心员工，让他们参与管理，就等于让员工也承担起一定的责任，增强了主人翁意识，将“企业的事情”变成“自己的事情”，把“要我做”变成“我要做”，从而起到很好的激励效果，核心员工会更加努力。从企业的角度来说，授权可以使管理层从日常繁琐的管理中解脱出来，使他们有更多的精力考虑企业战略方面等更重要的事。所以有效地授权往往能够实现核心员工和企业的双赢：既

11、满足了人才建功立业的个人追求，与保证了企业更好的战略规划。（姚富贵，2008）所谓激励模式的培训，是企业给予培训员工适当的精神和物质激励，从而激发员工的培训热情和效果，为最终的企业发展奠定基础。良好的沟通是培训成功的基础，企业发展目标是培训动力，公平公正公开的适度培训奖励，激励培训是发挥潜能的催化剂。（戴训琪，2009）综上所述，刘源等学者主要研究了非物质导向激励模式、长期激励模式、授权激励模式、团队激励模式以及培训激励模式。(3)关于企业核心员工激励理论应用过程的研究管理者应着力分析薪酬成本构成以及薪酬多元运用根据员工心理，尤其是双因素理论的启示，管理者应着力降低保健因素带来的薪酬成奉，开发

12、更多的激励性因素。不断提升员工的需求。同时，要注意把握物质刺激与精神刺激的结合。在低需求阶段，坚持物质刺激引导，保健因素支撑；在高需求阶段，坚持精神刺激同步，激励因素提升。要重视不同激励理论在薪酬设计中的综合运用对于一般的员工，大多采取需求层次理论为依据而设计薪资方案，这考虑到了员工需求递增的规律。然而要同时注重成就理论等具体激励理论的作用，因为对于较高层次的员工和一些专业技术型员工，其具体需求不能从简单的生理需求开始，而可能是对于成就和工作内容以及多元福利的需求，因此要进一步结合成就理论等进行具体人员的薪资设计。（郭翔宇，2009）在培训转化的激励过程中，很多企业在有意无意间实际秉承了马斯洛

13、的激励思想。培训是对人的一种尊重，而培训转化是自我实现的一个途径。对于企业，培训不仅仅是拥有一名员工双手的过程，同时也是拥有其大脑的过程，而且在此过程中一直伴随着激励作用，培训转化正是将这一过程付诸现实，实现培训激励作用的最终目标。根据亚当斯(JSAdams)提出的将激励社会化和相对化的思路，当人们认识到积极的培训转化有利于扭转自己的这种不公平时，这种激励效果就很明显了。而洛克(Locke)的目标设置理论认为，一个得到认可的高难度目标对提高员工实施转化的积极性具有极其重要的作用，设置这样一个合理的目标是关键。（石娴，2009）激励方法是实现激励目的具体途径和手段，即可以通过工作本身特性和完成工

14、作的成就感等激发员工的积极性，也可以借助于工作环境以外的物质奖励或晋升等引发员工积极性的行为。在企业的实际管理过程中，经常运用的激励方法有：工作丰富多样化。它通过适当的工作设计，丰富员工的工作内容，给予他们更多的尝试机会，来增加工作本身的吸引力。工作丰富多样化满足于成就感、创造欲、自我实现等高层次的需求，力求使员工从工作本身获得奖励，对薪金、工作环境等关注较低。员工参与管理。它指员工参与企业重大问题和日常事务的商讨和决策，对管理人员实施监督，激发采取积极行为的动机，达到激励的目的。奖酬。通过采取奖酬的形式，对员工的工作表现和成果给予评价，达到激励员工的作用。素质教育。这是通过改变员工价值观、世

15、界观等深层次因素来改变员工行为的方法，此种方法所需时间最长，但效果最持久。（刘金朋，2007）企业实行激励的最根本目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。首先，物质激励要和精神激励相结合。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。然后，建立和实施多路径、动态的激励机制。再次，考虑员工所处不同层面，实行差别激励的原则。（张可器，2007）（4）企业核心员工激励过程中所存在问题的研究国有企业核心员工激励的现

16、状：1、管理意识落后。大多数国有企业并没有真正意识到核心员工对于企业发展的重要性，企业中论资排辈、重资历、重文凭、重关系、轻能力的现象仍十分普遍。有的企业虽然也承认核心员工的重要性，但只是口头上重视，行动上还是过去的老一套。归根结底，还是没有把核心员工看成是企业拥有的一种重要资本，没有真正认识到核心员工对于企业发展的重要性。2、激励措施无差别化。核心员工与普通员工所掌握的知识和技能是不同的，在企业发展过程重所起的作用、所做的贡献也是不同的。但许多国有企业在实施激励措施时没有区分普通员工和核心员工，“一刀切”的对所有人都采用同样的激励手段。3、盲目激励。激励的有效性在于需求，只有立足于本企业员工

17、的需要，激励才会有积极的意义。有些国有企业看到别的企业采取了某种激励措施后效果明显便照搬照抄，却不对本企业员工的实际需要做调查分析，结果只能是出力不讨好。（智建丽，2007）目前我国企业在核心员工管理中存在以下几种较为显著的问题，也是导致员工流动较为频繁的重要原因。1、忽视核心员工职业生涯的管理。2、股权和期权激励实施严重不足。3、过分依赖金钱激励，并且认为经济上的激励适合所有员工。4、激励没有差异性，用同样的方法激励所有的人。5、激励方法不适合员工职业生命周期。（肖明李忠民，2007）人才资源的流动有利于企业发展，这已经为许多企业经营者所意识到。但若流动质量差(相对行业水平及企业的发展来说)

18、，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了；或者某一个企业正需要的人才资源流动出企业了，企业的声誉、发展及其现实的工作因为没有合适对应的人才及时补给而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为人才流失，就需要遏制了。人才资源流失暴露了企业在人才管理、用人机制等各方面所存在的问题。人才资源流失给企业带来的危害是巨大的，必须关注用人机制的改革，重视人才资源流失问题。只有勇敢的改革，不断的培养人才、引进人才、重用人才、留住人才，企业才会久盛不衰。（刘方媛索志林，2009）饭店业竞争相当激烈，核心员工的匮乏和需求旺盛存在着很大的落差。文章主要罗列了核心员工的特征及作用，对产生核心员工流失的微观方面

19、因素进行分析，并从饭店的管理机制和对核心员工的激励制度等方面制定出合适且实施有效的政策和措施来防止核心员工的流失。（郑江宁颜澄，2008）(5)企业核心员工激励机制存在问题的对策研究差异化激励实际上是一种人才分层的权变激励管理，对于中小企业而言，核心员工很少，了解他们的具体的需求和期望比较容易，这为中小企业的高层管理者采取差异化手段吸引和保留核心员工提供了方便。（毛清华2007）激励工作是企业人力资源管理工作的核心内容，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。然而在实践中存在四，长沙乐为会计事务所核心员工激励的现状与问题（一）长沙乐为会计事务所简介长沙乐为会计

20、事务所的前身为市政府下属的一家承办审计、验资、税务代理、会计业务咨询等服务的会计师事务所,后经脱钩改制,于2000年重组成立了会计师事务所有限公司。目前,长沙乐为会计事务所具有从事证券期货相关业务资格、资产评估资格、国有大型企业审计业务资格、金融相关审计业务资格和其他各种业务资格,在国内享有较高的声誉,是目前福建省规模最大、也最具实力的公司。（二）长沙乐为会计事务所人力资源概况长沙乐为会计事务所的组织形式为有限责任合伙制,目前共设有业务部、信息与专业技术部、行政部、咨询部等部门以及外地分公司等分支机构,公司管理事务由合伙人组成的执行委员会负责。截至2007年7月,长沙乐为会计事务所共有正式员工

21、195人,其中合伙人10人,业务人员(含业务管理)174人,行政人员11人。业务人员中,共有注册会计师102人,资产评估师21人,工程造价师1人,税务师22人,非执业律师3人;98%以上拥有大学本科或以上学历,其中博士7位、硕士20余位。员工平均年龄约为27岁“。五、长沙乐为会计事务所核心员工的界定长沙乐为会计事务所目前主要的经营范围是国内审计业务,从事这些业务的员工主体是注册会计师,他们按职务分为审计员、项目经理、高级项目经理和高级经理,因此,他们构成了长沙乐为会计事务所的“核心员工”,即本文所要研究的对象,具体界定方法主要依据以下三个方面:(一)公司的经营要素特点与其他行业相比,公司本身不

22、是一个资本密集型公司,而是一个智力密集型公司,在公司内部,人力资源的作用远大于非人力资源的作用。(二)公司的经营过程特点公司在从事审计业务时是以团队或称项目组的作业方式,一般是由主管合伙人、高级经理、(高级)项目经理和审计员组成,其中高级经理、(高级)项目经理和高级审计员身处业务第一线,他们是否具有丰富的行业经验、高超的专业技能或管理经验直接决定审计业务的质量。一般对审计风险的最初判断是掌握在这些一线员工手中,进而决定随后审计计划的拟订和重要性水平的判断,决定在审计过程中的风险控制,而这些往往是决定整个审计项目的审计质量高低和审计风险大小的关键因素。因此,对于身处管理层的合伙人来讲,这些一线员

23、工是公司人力资源管理的重点。(三)公司的法律组织形式国内目前大部分会计师事务所是有限责任合伙制,合伙人是最终的风险承担者,在我国重行政责任、轻刑事责任和民事责任的事后责任追究体制下,非合伙人一般对审计失败大多只承担行政责任,而刑事责任和民事责任对其形成的威慑力量有限。所以,当高级经理、(高级)项目经理和高级审计员的利益和团队、项目组与公司的集体利益出现背离时,前者往往会表现为个人理性战胜集体理性,这就是我们通常所说的“集体行动悖论”。也就是说,从风险管理的角度看,这些处在一线的业务人员又是管理的难点。综上,长沙乐为会计事务所的性质特点决定了它的“核心员工”是由其主营业务承担者以注册会计师为主体

24、的业务人员组成的,他们的知识察赋和行为方式在很大程度上事关公司的生存、获利和发展,是公司战略人力资源管理的重点。因此,针对他们的激励问题进行研究并提出一些合理的改进建议,对于长沙乐为会计事务所而言,具有十分重要的意义。为了行文方便,下文中所有提及长沙乐为会计事务所员工之处,若无特别说明,即指其“核心员工”。五，长沙乐为会计事务所核心员工激励的现状及问题分析所谓激励,就是指激发人的行为动机并使之实现既定目标的过程。激励的基本模式如图1所示。行为动机需要目标反馈 图1：激励过程的基本模式会计师事务所(公司)是专业人士的智力结合,它的发展在很大程度上依靠的是注册会计师人力资本的不断投入(包括智力、创

25、造力、诚实等)。因此以注册会计师为主体的人才是公司生存和发展的基础,更是公司获得持续竞争力优势的核心。公司的目标就是增加业务量提高服务收益,而实现这一目标有赖于建立一套有效的激励机制,促使全体员工为完成共同的目标而努力工作。（一）长沙乐为会计事务所核心员工激励的基本情况长沙乐为会计事务所经历了脱钩改制后成为了一家合伙制的会计师事务所有限公司,经过几年的调整与磨合,在绩效考核的基础上形成了一套职务晋升定级制度及与之相配套的薪酬制度和福利制度,同时也关注一些精神激励。我根据长沙乐为会计事务所的员工手册和公司内部公开的有关文件进行了分析,对其员工激励模式进行了归纳和总结,如图2所示,该公司激励的核心

26、内容是“考核一晋升一薪酬”,考核评价结果直接影响职务的晋升,薪酬水平的高低则与职务挂钩,员工激励策略是以晋升和薪酬激励为主,其他激励措施为辅。为了结合该公司实际情况,本文即从薪酬、考核和晋升、福利和培训等几个方面的激励现状展开探讨。晋升福利年度考核公司目标个人目标 培训精神奖励 图2 长沙乐为会计事务所现有员工激励模式图(1)薪酬激励的现状1.薪酬激励以业绩奖励为主长沙乐为会计事务所的薪酬体系建立在职务评价的基础上,员工所担任的职务差别是决定基本工资差别的最主要因素，每个员工根据职务进行工资定级,工资由基本工资(职级工资、级龄津贴、行政津贴、资格津贴、学历学位津贴、职称津贴、工龄津贴、所龄津贴

27、)、业绩工资、福利补贴、年终奖等部分构成。其中，业绩工资和年终奖是薪酬的主要组成部分,基本工资和福利补贴是固定的薪酬部分且所占比例较小。公司每月按员工的实际工作时数计算业绩工资,采用保密方式发放工资。(2)考核与职务、工资晋升1.考核程序公司每年组织员工考核工作,对员工的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为员工职级调整和工资调整的必要性条件。具体由部门主管合伙人、部门经理、高级经理组成各部门的考核小组,对本部门人员的业务素质、工作质量、工作态度及工作效率进行逐级考核,考核程序如图4所示。民主评议逐级考核和综合考核结果公布结果自我鉴定图3 长沙乐为会计事务所年度考核程序图(3)员工福

28、利福利,其实可以视为一种间接薪酬,企业提供的福利项目根据提供对象可以分为全员福利和特殊福利。全员福利是指企业所有员工都可以享有的,如免费午餐、各类保险等;特殊福利指针对特殊人才设计的,如高档轿车服务、出差时的星级宾馆饭店住宿、股票期权、高级住宅津贴等。根据调查,长沙乐为会计事务所的福利制度主要采取全员福利形式。(4)员工培训1.内部培训(1)新进员工的培训岗前培训。新进员工集中学习一星期,了解和熟悉公司规章制度和员工手册,主要包括企业文化、职业基本技能、礼仪培训等。师徒制。每位新员工都有一个由项目经理或高级项目经理充当的“师傅”,公司会将“师徒”尽量安排在同一个审计项目中一块工作,由“师傅”进

29、行“传、帮、带”,使新员工尽快熟悉审计业务和工作程序。(2)在职培训由公司行政部专门组织内部员工进行分级别职业内容统一培训,每年至少一次,时间1一2天。2.行业培训按规定,所有注册会计师均要参加中国注册会计师协会(简称:中注协)组织的每年一度的“后续教育”,为期2一3天,培训结束有评估测试。但有些注册会计师由于培训与工作时间安排上发生冲突,因此会错过学习或者出现找人顶替的现象。六、长沙乐为会计事务所核心员工激励存在的主要问题及其分析通过分析长沙乐为会计事务所核心员工激励现状，我分析了长沙乐为会计事务所核心员工激励方面存在的主要问题,具体总结为以下几个方面:(一)薪酬激励制度不完善员工们对薪酬的

30、满意感差,主要原因是激励性不够,这体现在以下几点:1.薪酬激励模式过于简单目前常见的薪酬激励模式有以下三种类型:(1)高弹性的激励模式。在此薪酬结构中,绩效工资占大部分,基本工资占一小部分,有时甚至为零。员工的薪酬依赖于工作绩效的好坏。当绩效好时薪酬非常高，反之则很低。（2）高稳定性的激励模式。在此薪酬结构中,基本工资占大部分,绩效工资员工收入很少，波动性很强。(3)调和性的薪酬激励模式。这是既有弹性又有稳定性的薪酬模式,基本工资和绩效工资各占一定比例。通过对两者比例的调和,可以在高弹性为主和高稳定性为主的两种激励模式之中进行演变。（二）培训缺乏针对性和有效的激励因素培训是一项重要的人力资源投

31、资,如果这项工作抓的好,同样也能成为一种有效的激励因素。但是,如同国内大多数事务所(公司)一样,长沙乐为会计事务所并非把培训视作提升人力资源的有效途径,对员工培训重视不够,公司每年提供给员工的培训学习机会相当有限,即使在这些有限的培训学习中还经常出现重工作轻学习或不学习的状况。（三）员工福利缺乏灵活性和长期激励性在员工福利满意度的调查中,81.3%的人认为“一般”,少部分审计员认为“基本满意”,总体来看,长沙乐为会计事务所提供的基本福利没有给员工带来多大的满意感,激励作用相当有限。(四)考核与晋升激励有失公平和公正查阅了长沙乐为会计事务所关于考核与晋升激励问题的统计表。考核和晋升公平性问题的统

32、计结果显示,在职员工中,有不到15%的人认为基本公平;有5%左右的人认为不公平;另外大部分人认为“说不清”。可见,长沙乐为会计事务所的考核和晋升激励方面的确存在一些问题。七，长沙乐为会计事务所核心员工激励的主要对策与建议（一）完善薪酬制度,加强激励效果上文分析了长沙乐为会计事务所薪酬激励方面存在的主要问题:薪酬水平不高,薪酬结构和职级不合理,保密工资制引起的公平性质疑,以及工资计算中的不合理性等问题。这些问题是导致员工薪酬满意度普遍不高的主要原因,本节将进一步根据亚当斯公平理论,找出解决长沙乐为会计事务所员工薪酬内部公平和外公平问题的途径;并根据薪酬分级原理对工资职级数进行了调整,以加强激励效

33、果。（二）改进考核体系,建立公正的晋升机制拿破仑曾经说过这样一句话:“不想当将军的士兵不是好士兵。”的确,只要社会中存在着等级制度,那么追求上进就是人的本能。在职业发展中,这种本能就表现为获得尽可能多的晋升机会。晋升,是对员工工作能力的肯定和进一步的期望,它往往意味着更高的职位和更高的薪金,对员工起到物质褒奖和精神鼓励的双重作用。因此企业提供晋升机会,是激励员工上进和努力工作的重要策略。但是,公司管理者应该高度重视的是:无效的晋升会让公司的效率低下;不公平的晋升会引起员工的抵触、猜疑和担忧。“少了一个一流的员工,多了一个三流的管理人员”,这往往是晋升决策失误带来的严重后果。因此,长沙乐为会计事

34、务所要做好晋升激励,就要在公平考核的基础上建立一个公正的晋升机制。具体来说,就是不仅要规范晋升阶梯、明确晋升标准,还要维护晋升过程和结果的公正性。（三）完善福利计划,解决长期激励失效问题传统的福利模式下,福利带有“普惠”性质,它不与员工个人的工作绩效挂钩,具有低差异、高刚性的特点。公司福利计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效,而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工,进而提高公司整体和长期绩效水平的目的;另外,许多福利项目往往是免税或税收递延的,公司可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标。现代福利观认为,福利的范畴应该摆脱衣食住行等基本生活保障的限制,提供更为丰富的能

35、够满足员工更高层次需求的项目,公司的福利政策不仅仅是关注其不断提高的成本,更要着力于研究如何有助于激励员工,有利于吸引和留住最有才能的员工。（四）建立个性化的培训制度,关注员工发展彼得M。圣吉在第五项修练一书中说过:“最成功的企业将会是一种学习型组织,因为未来惟一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。”可见,培训与发展,是企业进行人力资源战略性整合激励的重要内容,通过教育培训计划和组织学习机制,促进员工获得学习创新技能、挖掘个人潜能和提高群体创造能力及整体绩效水平。因此,现代企业为了提升人力资本获取竞争优势,越来越重视人员培训工作,都在不断加大培训投入,把培训作为一种有效的激励手段,促

36、进企业和个人的双向发展。长沙乐为会计事务所作为一家以人力资本为主的会计公司,更应把员工培训和职业发展当作一项重要工作来抓。象“四大”之一的安永一样,它始终坚守一个信念:只有在个人职业发展和个人的满意程度上给予公司员工最高的礼遇,公司才能拥有杰出的解决方案和服务;当员工对公司关于职业发展所作的承诺产生了信任,员工才会安心在公司工作。显而易见,建立完善的培训制度,不仅可以激励员工不断提高专业知识和业务水平,减少审计工作中的失误,提高审计质量和效率,还可以提高员工的创新能力、工作满意度和成就感。也只有这样,才能保证公司客户和公司有着长期的成功合作和进步。总结一、员工激励是人力资源管理的核心内容人力资

37、源是企业最宝贵的资源,员工激励是人力资源管理的核心,是提高工作绩效和实现组织目标的关键因素。对于公司管理者而言,在完善公司内部治理制度的同时,不要忽视了创建一个好的激励机制的重要性。正如彼得德鲁克所指出的:“我们不能因为恐惧的消失而坐等工人自发产生激励因素,我们必须创造一种积极的激励因素来取代它。这是管理人员面临的一个中心任务,一个最困难的任务,一个最紧迫的任务。”二、公平性是影响员工积极性的重要因素公平性作为一个重要的激励因素体现在公司管理制度的方方面面,比如员工并非纯粹为了“高薪”,更需要的是一个公平合理的薪酬制度;绩效考核依据的应是一个科学公平的尺度;员工晋升要在程序公平和交往公平的基础上体现结果的公平和公正性;福利保障体系也应在公平的制度上尊重个性化的需求。三、非物质激励对知识型员工起着十分重要的作用对于注册会计师这类知识型员工而言,物质激励与非物质激励结合使用才是合理有效的激励方式。有学者研究表明:物质激励与非物质激励具有不完全替代性。“这意味着,一