2022年企业管理学培训课程

1、 在管理学中，组织有两种含义：组织实体、组织工作。 本章主要内容有：组织管理基础、组织结构与设计、组织力量整合、组织文化。第三章 组织3.1 组织管理基础3.1.1组织的含义第三章 组织3.1 组织管理基础1. 组织实体 组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等均为组织实体。 在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标过程中形成的一种职务结构。包括四个基本要素： 职责：组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。 职权：为保证组织实体中某一职

2、务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。 负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。 组织结构体系：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。第三章 组织3.1 组织管理基础2. 组织工作 组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程。3. 组织职能 在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系。 在运行

3、和发展阶段，组织职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率。第三章 组织3.1 组织管理基础3.1.2组织的有效性1组织有效性 组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义： 组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它就是高效率的； 组织的效益，即组织在运行中实现目标的程度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。第三章 组织3.1 组织管理基础图3.1组织有效性的影响因素2组织有效性的影响因素 组织有效性

4、受多种因素的影响，如图3.1所示：第三章 组织3.1 组织管理基础3.1.3组织管理的任务设计高效运行的组织机构配备合适的人员到合适的岗位围绕目标使组织实体有效运行适应环境变化，动态调整第三章 组织3.1 组织管理基础3.1.4组织理论 组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。1组织理论发展的过程 组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示 （P51）第三章 组织3.1 组织管理基础2组织理论研究的三种主要观点： （1）理性模式的组织

5、观 是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来任命。 在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。第三章 组织3.1 组织管理基础 （2）开放系统的组织观 是在二战后系统理论渗入到管理领域后而产生的，认为组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。组织

6、系统在运行中与外部环境发生资金、信息、物质等交换，具有特定的结构形式和行为功能。 在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力。第三章 组织3.1 组织管理基础 （3）生态系统的组织观 认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组

7、织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力。 在生态系统的组织观指导下，管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落。第三章 组织3.1 组织管理基础3.2组织结构与设计3.2.1 组织结构与设计概述1组织结构的概念 组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系。其核心是组织实体的职务结构及其相互关系，包括上下级负责关系，部门组成和各成员之间的沟通、整合、协调的手段等。第三章 组织3.2 组织结构与设计 组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：

8、 管理层次与管理幅度 专业化分工协作程度 集权与分权程度 组织规制化和标准化 组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等第三章 组织3.2 组织结构与设计2组织机构设计的任务 按专业化分工协作原则，将组织的工作任务划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位 将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终形成完整的组织结构体系第三章 组织3.2 组织结构与设计3组织机构设计的原则 （1）专业化分工协作原则 （2）目标至上、职能领先原则 （3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则） （4）责权利对等原则 （5）统一指挥原则 （6）

9、因事设职和因人设职相结合的原则第三章 组织3.2 组织结构与设计3.2.2组织结构设计的影响因素 影响组织结构设计的因素有两类： 结构变量，提供描述组织内部特征的尺度。 情境变量，描述影响和决定组织结构的外在背景，反映整个组织整体性特征。这两者的关系如图3.2所示。图3.2组织机构设计的影响因素第三章 组织3.2 组织结构与设计3.2.3 管理层次与管理幅度 1管理层次的产生 由于组织工作的复杂性，每个管理者可以直接领导的下属人员数量有限，从而产生了组织的管理层次问题。 管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。第三章 组织3.2 组织结构与设计2管理层次与管理幅度的关系 管理幅度是指一

10、个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。可用下式描述： 管理幅度=组织规模/管理层次第三章 组织3.2 组织结构与设计3有效管理幅度的影响因素 （1）管理幅度有效性分析 判断管理幅度有效性的准则： 当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。第三章 组织3.2 组织结构与设计 （2）管理幅度的影响因素 二十世纪三十年代，法国的管理者格兰.丘纳斯（V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下级关系数的经验公

11、式： C=N（2N-1+（N-1） C上下级之间存在的有关系数 N一个上级所管辖的下面人数 按此公式计算， 当N=1 2 3 4 11 12 13时，可能关系数C=1 6 18 44 11374 24708 53405，第三章 组织3.2 组织结构与设计 根据上式，管理者与下属人员之间存在的关系数是呈几何级数增长的。 影响管理者管理幅度有效性的主要因素有： 管理者及其所管理下属的工作能力 管理者及其下属的工作内容性质 管理者的工作条件和工作环境 国内外经验认为，一个管理者管辖69个下属比较适宜。第三章 组织3.2 组织结构与设计4管理层次与组织结构基本形态 组织结构有两种基本形态，金字塔式的A

12、型结构和扁平化的Z型结构。第三章 组织3.2 组织结构与设计图3.3两种组织机构基本形态3.2.4部门化和组织结构类型1部门化的划分方法 部门化主要有三个维度：职能维度，产品或业务维度，地域空间维度，如图3-6所示。图3.4组织机构部门化的标志维度第三章 组织3.2 组织结构与设计 组织结构部门化，按某一维度进行时，就形成了现实生活中几种常见的组织结构部门化；按两个维度进行时，就形成了组织结构部门化的复合形态矩阵制组织结构；按三个维度进行时，就形成了新型的立体网络结构。第三章 组织3.2 组织结构与设计2几种常见的组织结构形式（1）直线制组织结构形式第三章 组织3.2 组织结构与设计图3.5直

13、线制组织结构形式（2）职能制组织形式职能指挥关系直线指挥关系图3.6 职能制组织结构形式第三章 组织3.2 组织结构与设计（3）直线职能制组织形式第三章 组织3.2 组织结构与设计图3.7 直线职能组织形式直线指挥关系（4）事业部制和超事业部制组织形式图3.8 事业部制组织结构形成第三章 组织3.2 组织结构与设计（5）矩阵制组织形式第三章 组织3.2 组织结构与设计图3.9 矩阵式组织结构形成（6）网络型组织形式第三章 组织3.2 组织结构与设计图3.10 网络组织结构形式3.3 组织力量整合3.3.1人员配备 人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与

14、事的不断发展。具体有： 人员配备的任务、程序与原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训第三章 组织3.3 组织力量整合3.3.2组织力量的整合1集权与分权关系的平衡 （1）组织中的职权及其分布 职权是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和组织实施的权利，它与组织的一定职位相关，与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称为制度权力或法定权力。 职权在组织中可以是集中化的，也可以是分散化的 在现实中，即不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。第三章 组织3.3 组织力量整合 （2）影响集权与分权程度的主要因素 经营环境条件和业务活动性质 组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管

15、理者的素质 方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况 组织的历史和领导者个性的影响第三章 组织3.3 组织力量整合 （4）权利再分配的实现途径 改变组织设计中对管理权限的制度分配； 主管人员在制度规定的范围内进行权利再分配。第三章 组织3.3 组织力量整合（3）集权与分权的标志判断组织集权或分权程度的标志主要有：所涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度2.直线指挥与职能参谋关系的整合 （1）直线职权、参谋职权的相互关系 直线职权与参谋职权是两类不同的职权。直线职权本质上是命令和服从的关系，上下级分别拥有决策和执行的权力；参谋职权是服务和协助的关系，参谋人员只有筹划和建

16、议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的作用，是组织设计和运行中有效发挥各方面力量协同工作的一项重要内容。 第三章 组织3.3 组织力量整合（2）参谋职权一般，参谋职权包括以下内容：建议权强制协商权共同决定权职能职权第三章 组织3.3 组织力量整合 （3）直线职权与参谋职权的矛盾 可能存在如下两种矛盾倾向： 保持了命令的统一性，但参谋作用发挥不充分 参谋作用发挥失当，破坏了指挥的统一性 （4）正确发挥参谋的作用 正确发挥参谋作用，主管人员和参谋人员必须遵循以下原则： 主管人员： 要充分认识参谋职权存在的价值 授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权 为参谋人员提供必要的信息条件 要

17、关心参谋人员的成长与发展 参谋人员： 正确认识参谋人员的职责 正确行使职能职权，既要到位，又不能越位、错位 充分发挥专业优势，做出创新性的工作第三章 组织3.3 组织力量整合3.分工与协调关系的整合 两条途径： 业务流程重组 提高管理人员的认识、能力和素质第三章 组织3.3 组织力量整合4.正式组织与非正式组织关系的整合 （1）非正式组织的产生 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正

18、式组织。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存在于一个单位、机构或组织之中，这是生活的一个现实。第三章 组织3.3 组织力量整合 （2）正式组织与非正式组织的对比 正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成成员之间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的基本特征是目的性、正规性、稳定性。第三章 组织3.3 组织力量整合 与正式组织对比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络

19、。如机关里午休时间的扑克会、业余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性。第三章 组织3.3 组织力量整合 （3）非正式组织的作用 非正式组织的存在及其活动既又积极作用，也可能产生消极作用。 积极作用：可以为员工提供实现在正式组织中难以得到的心理需要的满足的机会，形成更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的合作精神，改善正式组织的工作情况。 消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，

20、则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展，非正式组织的压力在一定程度上影响正式组织的变革进程。第三章 组织3.3 组织力量整合 （4）对待非正式组织的策略 充分认识非正式组织的积极作用，允许非正式组织的存在，引导其健康发展，努力使非正式组织目标与正式组织目标相一致。 也要认识非正式组织可能的消极作用，广泛宣传正式组织目标与组织文化，使非正式组织的行为规范符合正式组织的发展要求，引导非正式组织做出积极的贡献。第三章 组织3.3 组织力量整合3.4 组织文化 文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的精神财富和物质财富的总和；狭义指社会

21、的意识形态以及与之相适应的制度与组织机构。是一种历史现象，每一社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。第三章 组织3.4 组织文化3.4.1 组织文化的定义 正如每个人有其独特的个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”、“组织气氛”或“组织文化”。组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 任何组织都有自己的组织文化，组织文化是普遍关注和广泛研究的一个课题。3.4.2 组织文化的内容和结构1组织文化的内容 （1）组织的最高目标或宗旨 （2）共同的价值观 （3）作风及传统习惯 （4）行为规范和规章制度 （5）组织价值观的物质载体第三章 组织3.4 组织文化2.组织文化的结构 组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。 （1）物质层 这是组织文化的表层部分，主要包括： 企业面貌 产品的外观和包装 技术工艺设备特性 纪念标志物 它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。第三章 组织3.4 组织文化 （2）制度层 这是组织文化中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，主要包括： 工作制度