东阿阿胶平衡计分卡培训讲义(核心内容)ppt课件

1、东阿阿胶平衡计分卡工程培训太和顾问 张学亮2005年11月内容本次培训的目的是协助大家了解及运用平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组织沟通和绩效评价工具平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡目的的设计老放羊娃的故事新放羊娃的故事下一代到小镇任务在乡村生娃娶乡村媳妇山沟里挣钱下一代到市里任务在县城生娃娶县城媳妇小镇上挣钱下一代外国任务在外国生娃娶外国媳妇北京去挣钱下一代到北京任务在省里生娃娶省城媳妇市里面挣钱启示不同的战略目的决议着不同的生存和开展的方式；在朝着目的前进的方式中需求层层分解目的，经过每个阶段目的的实现最终实现战略目的20世纪初杜邦、通用汽车投资报答模型被广泛采

2、用20世纪60年代20世纪50年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代预算概念税负最小化投资报酬率预算比较6西格玛方案各种财务比率EVABSC被当作管理的中心对子公司评价多限于现金流量、销售利润率本时期提出了添加市场份额、质量控制等非财务目的的评价以投资报酬率及预算为中心，构成比较完好的业绩评价体系；并思索到质量、汇率及环境要素；将非财务目的作为补充组成部分EVA产生并普及，强调收益的时机本钱；BSC评价广泛运用；预算作用日趋减弱；客户称心、质量规范等非财务目的日显重要；强调创新学习和知识资本等无形资本的评价从企业运营评价演进历程看，公司绩效管理体系正在从以单纯财务尺度衡量业绩的方

3、式向全面衡量企业的绩效的方向演进。时间演进历程中国企业业绩考核的“八大挑战业绩管理体系与战略相脱节，没有根据企业开展的战略规划来设计业绩评价目的，目的设置不合理, 无法全面衡量组织整体运营情况业绩考核的目的大多数是财务目的，没有对过程进展管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期胜利目的没有量化，无法客观地进展考核目的设置时没有在组织内进展纵向与横向的协调目的数据来源不客观、可靠，数据搜集本钱过大目的设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有经过“层层分解的手段，建立责任制业绩管理没有与鼓励挂钩没有及时跟踪, 考评业绩情况，及时进展分析、处理问题及调整战略目的和考核目的从20世纪90年代起

4、，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为中心的新型企业管理体系，坚持了企业旺盛的市场竞争力。传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息；只反映过去的业绩，并不能对企业未来的开展前景与获利才干做出评价；只反映了结果并没有反映出导致结果的趋动要素；不能实现组织的战略目的与管理手段的有机交融。单一财务目的有局限性管理的竞争决议企业成败面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的开展进展总体谋划。企业的业绩评价系统是衔接战略目的和日常运营活动的桥梁，科学的业绩评价系统应能将战略目的详细化。“平衡计分卡Balanced Score Card，BSC应运而生，

5、并迅速得到各国企业和政府运用。平衡计分卡简介创建人卡普兰和诺顿特点将企业的远景、使命和开展战略与企业的业绩评价系统联络起来把企业的使命和战略转变为详细的目的和评测目的以企业的战略为根底，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。使组织可以一方面追踪财务结果，一方面亲密关注能使企业提高才干并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。企业既具有反映“硬件的财务目的，同时又具备能在竞争中取胜的“软件目的。飞行高度飞行速度耗油量竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评目的也必需顺应这种变化：必需从财务中心中解脱出来，力争成为一个全面思索方法市场财务顾客称心度有效性可支配性继续时间不能发明价值的活动

6、质量有效性效率资料来源：罗兰贝格传统中心全面思索方法革新/知识灵敏性前景/战略绩效提升平衡计分法中的所谓平衡是指在以下四个方面间坚持平衡合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联络的目的,明确结果目的和产生这些结果的执行动因间的因果关系。长期目的短期目的外部股东和客户内部内部流程学习和生长结果执行动因客观性丈量客观性丈量平衡计分卡既处理了全面思索、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额，客户：获得挽留称心利润率目的目的目的目的目的目的目的目的我们怎样添加财务价值?哪方面我们应有非凡表现?内部运作方面财务

7、表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需求?主要的业绩表现目的什么样的财务结果表达战略意图?营业额增长本钱削减/消费率资产利用率/投资战略能满足客户需求的内部运营管理产品设计员工才干信息管理企业文化学习与生长方面产品开发产品消费产品配送效力财务绩效测评显示了公司的战略及其执行能否有助于利润的添加，典型的财务目的涉及赢利、增长和股东价值重点回答的问题衡量的中心领域中心财务目的，它在概括运营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。运营战略及其实施和执行能否为股东发明更多价值？销售额利润净资产报答率投资报答率现金流等平衡计分卡要求经理们把本人为客户效力的声明转化为详细的测

8、评目的，这些目的应能反映真正与客户有关的各种要素重点回答的问题衡量的中心领域公司期望获得的客户部分和市场部分。公司在解释及实施客户和市场战略，并发明最正确未来财务报答率方面做得如何？市场份额客户留住率客户获得率客户称心度客户利润率平衡计分卡测评法的内部流程丈量目的该当来自对客户称心度有最大影响的业务流程重点回答的问题衡量的中心领域为了吸引并留住目的市场的客户，并满足股东的财务报答率期望，公司必需擅长什么中心运营流程，并符合我们的价值取向。对实现客户称心度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率猛烈的市场竞争要求公司不断改良现有产品和

9、程序，因此公司创新、提高和学习的战略执行才干是与公司价值直接相连的重点回答的问题衡量的中心领域为了获得竞争胜利，股东可以带给公司的中心知识和创新精神什么添加公司价值的人员才干、知识和创新精神？员工称心程度员工培训与才干提升关键员工的稳定性在平衡记分卡的目的间强调明确的因果关联学习与生长面员工称心度结果导向内部运营面交货期产品合格率客户面客户称心度品牌市场价值财务面净资产报答率销售净利率总资产周转率后向目的先行目的( + )( + )( + )过程导向( + )正面影响( + )( + )( + )建立平衡记分卡举例构成平衡计分卡战略地图企业开展目的和战略财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方

10、面净利润额营业收入净资产收益率新产品奉献率关键客户保有率目的客户添加量本钱费用降低率人均营业收入产质量量合格率员工认同度关键员工流失率建立并继续改善业务流程和制度提高整体劳动消费率平衡记分卡战略地图举例企业实施平衡计分法的步骤一、建立公司的远景与战略二、确定关键胜利要素三、为四方面的详细目的找出最具有意义的业绩衡量目的四、加强企业内部沟通与教育五、确定业绩衡量目的的详细规范 实现公司战略目的六、平衡计分卡方案实施七、修正调整平衡计分卡衡量目的企业实施平衡计分卡的难点目的有些是不易搜集的，这就需求企业在不断探求中总结；有些重要目的但很难量化，需求搜集大量信息，并且要经过充分的加工后才有适用价值，

11、这就对企业信息传送和反响系统提出了很高的要求。平衡计分法是一个非常复杂的系统，实施中会遇到困难，国内外平衡计分卡的七、八年的实际也证明了这一点。目的创建和量化平衡计分法要确定结果与趋动要素间的关系，而大多数情况结果与趋动要素间的关系并不明显或并不容易量化。需求建立一套全新的管理体系,在观念引入与方法的学习与运用上需求投入。在实施的过程需求不断地调整和修正。实施的本钱因果关系内容平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡目的的设计四种思索分析方法是一种开发团队智慧的技术。是一种一切团队成员的初始想法都能被注重到的技术。假设我们拥有的主意越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答

12、案。原那么：头脑风暴法又称智力鼓励法、BS法，是由美国发明学家A.F.奥斯本于1939年初次提出、1953年正式发表的一种激发发明性思想的方法。头脑风暴法 Brain Storming，又称BS法 非构造化的或自在滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自在的提出见解和意见的时机。这种方式鼓励成员恣意地奉献出尽能够多的主意，直至没有人再有新东西可添加了。对于团队担任人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出本人的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。一切的主意都应记录在白纸板上。头脑风暴会的类型非构造化的头脑风暴会优点缺陷未经雕琢的见解自然鼓励发明性易在他人的根底上

13、发扬快节拍难以主持外向型成员易占主导位置当成员不思索而立刻发表见解时易迷失方向不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间思索难以等到一个人的轮次慢节拍不易在他人的根底上再发扬团队能量的某些损失构造化的头脑风暴会1、强调主意的数量而不是质量。2、鼓励荒唐的和牵强的主意。3、防止对所出主意的批判、评价和判别。4、应鼓励对他人的主意搭顺风车和加以发扬。头脑风暴的四大要求第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步第七步 确定头脑风暴会的目的或目的。将问题或标题写在白纸板上。确定运用哪一种头脑风暴会的方式构造化的还是非构造化的。与团队回想头脑风暴会的根本规那么。非构造化的头脑风暴个人恣

14、意地说出想法。所出的主意一同记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求廓清先前的主意。构造化的头脑风暴个人轮番地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。头脑风暴法的七大步骤推开任务人员控制流程鼓励提出意见和讨论驱使一切参与者参与把干劲坚持在高程度不要作出判别书记写下想法不要作出判别专家廓清问题回答以下问题，补充资料不要作出判别参与人士尽量提出想法发问不要作出判别头脑风暴会中角色鱼骨图(Fishbone Diagram)鱼骨图，日本质量专家石川馨创建的，也称因果图 、石川图。就是经过图形的方式，分析各种特定的问题或情况的能

15、够缘由，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。通常由人、机、料、法、环五个要素引起，进展逐项研讨找出影响要素。在运用鱼骨图工具时，要留意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制造鱼图时，应该留意：每一层的鱼刺能否在同一逻辑层面上，能否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种延续的支持关系，这样才干画出正确的鱼骨图。要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标目的分解图鱼骨图举例公司战略目的中心技术才干 新产品研发数量 测试才干 专利数量 利润与增长销售收入 生长性 利润客

16、户效力外部顾客称心度 呼应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工才干/素质员工称心度人才流动性 供应才干 质量本钱交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理才干 内部客户称心度运用鱼骨图本卷须知首先明确鱼头，把目的明确地摆出来；鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上，鱼刺不要太多；小鱼刺和大鱼刺之间要有因果、支持关系。关键胜利要素CSF法关键胜利要素CSF法建立KPI，就是分析要达成目的的影响要素，选出最关键的假设干要素，再找出针对这些影响要素的衡量目的，从而建立KPI的方法。采用CSF法，可以提出以下问题，以协助本人理清思绪，找到关键胜利要素。什么可以促使我们胜利？

17、影响胜利的要素是什么？我的短板是什么？我必需处理什么问题，才干顺利实现胜利？把哪几个问题处理了，我们就是在一步步走向胜利。胜利关键要素CSF，Core Success Factors是对公司擅长的、对胜利起决议作用的某个战略要素的定性描画。在2006年成为港台歌坛的第五大天王Michael的战略目的谢霆锋的身体张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经纪人像王菲一样的太太以上是我需求到达战略目的而不可短少的胜利要素中心胜利要素CSF：谢霆锋的身体体重(公斤)每日进餐次数进餐的时间每日维生素饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率这些衡量目的可以让我制定更加详细的斗争目的，同时

18、让我跟踪一步步的进展。另外还能经过一些目的建立预警机制。客观的目的过程的目的客观的目的不同种类的目的关键业绩目的 (Key Performance Indicators)需求详细衡量的方面留意：目的的定义会呵斥行为的改动！业绩目的的定义体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。进餐次数每日包括点心在内的进餐次数 (点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不包含单独喝的咖啡或茶之类的饮料)。酒精饮入量每天早晨从起床开场到夜晚睡觉之前饮入的一切带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)锻炼后的心跳率在

19、30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数关键驱动要素添加锻炼、运动改善饮食习惯坚持一个安康的心态增高手术关键业绩目的体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在2006年成为港台歌坛的第五大天王！谢霆锋的身体张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太中心胜利要素每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每日包括点心在内的饮食次数 (点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不单独含咖啡或茶之类的饮料)。每天早晨从起床开场到夜晚睡觉之前饮入的一切带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁

20、)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数。整体运作方法*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键驱动要素添加锻炼、运动改善饮食习惯坚持一个安康的心态增高手术关键业绩目的体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在2006年成为港台歌坛的第五大天王！谢霆锋的身体张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太中心胜利要素整体运作方法关键业务板块KBA法关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行任务业务方面划分成假设干业务板块，选出假设干关键的业务板块，分别对这些业务板块

21、提出KPI的方法。运用KBA法，普通会提出下面几个问题，指点分析思绪，找到KBA。我如今的任务分哪几部分？在我的任务中，那些方面的义务、行动是对胜利的影响最大的？按完好的义务行动划分，任务分为哪几个方面？业务任务分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就胜利了。目的值确实定方法英国某家报纸曾举行一项高额奖金的有奖征答活动。标题是：在一个充气缺乏的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研讨可挽救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 第二位是核子专家，他有才干防止全球性的核子战争，使地球免于蒙受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业

22、知识胜利地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必需丢出一个人以减轻载重，使其他的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，由于奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地论述他们以为必需丢下哪位科学家的宏观见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是 - 将最胖的那位科学家丢出去 1984年，在东京国际马拉松约请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人不测地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么获得如此惊人的成果时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都以为这个偶尔跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是

23、膂力和耐力的运动，只需身体素质好又有耐性就有望夺冠，迸发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松约请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参与竞赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈阅历。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次竞赛之前，我都要乘车把竞赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样不断画到赛程的终点。竞赛开场后，我就以百米的

24、速度奋力地向第一个目的冲去，等到达第一个目的后，我又以同样的速度向第二个目的冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目的轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目的定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 确定目的值主要原那么目的值确实定，可根据同意的年度方案、财务预算及职位任务方案，由相关部门提出，上级指点最终审核确定。确定目的值时，可以参考以下要素：公司战略偏重点过去相类似目的行业目的及相关技术目的上级职位目的部门职能职位职责可控本钱小例子:优秀员工的规范优秀员工的规范是什么样子的?确定关键绩效目的体系根据平衡计

25、分卡的四类目的设定的原那么，目的主要从时间、数量、质量、本钱方面界定。新产品设计市场营销采购管理时间财务类数量质量招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均本钱年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率客户称心度采购本钱预算达成率采购周期年度招聘按时完成率招聘费用预算达成率预算编制按时完成率行政管理重点义务保证按时完成率管理费用预算达成率员工对后勤管理的称心度未按预算流程控制的次数非财务类预算编制质量小结平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、准确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定本卷须知包括较少的、简

26、单的、相关的目的(15-20)将战略目的、短期目的和年度预算相衔接强调业绩的前置和后置目的不仅仅局限于财务目的在公司的上下、左右寻求平衡小练习1、假设他是一位未婚男士，为了找到称心的白雪公主，请根据所讲的方法提取平衡计分卡目的2、时间10分钟3、集体讨论沟通技巧(一)预备适宜的时间预备适宜的地点预备面谈的资料对待面谈对象有所预备方案好面谈的程序预备好阐明本人的绩效资料或证据预备好个人的开展方案预备好想要提的问题将本人的任务安排好绩效主管人员员工内容平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡设计本次沟通交流的主要内容太和顾问平衡计分卡实际框架明确东阿阿胶平衡计分卡设计的重要节点明

27、确东阿阿胶的公司战略和竞争战略确定东阿阿胶的关键胜利要素建立公司级、中心级的平衡计分卡体系太和顾问平衡计分卡的实际框架公司战略财务方面客户方面內部运营方面学习与生长方面公司BSC部门BSC竞争战略公司BSC部门BSC公司BSC部门BSC公司BSC部门BSC各职位员工的关键业绩目的将公司的战略目的进展逐级分解评价目的完成情况，衡量战略绩效现有年度运营方案现有评价目的现有绩效管理体系关键胜利要素节点一节点二明确公司的战略目的明确公司的关键胜利要素：我们必需具备什么关键条件实现公司战略？本次工程任务的重要节点公司层面中心层面节点三节点四明确各中心的战略目的：我们应该对公司整体战略的实现做怎样的奉献？

28、明确各中心的关键胜利要素：必需具备的关键条件节点五明确各中心的关键驱动要素：我们必需怎样做？节点六初步建立各中心的KPI：如何衡量我做得好与坏？本次工程的任务步骤部门层面任务成果节点七节点八明确各部门的开展目的：我们应该对公司和中心整体战略的实现做怎样的奉献？明确各部门的关键胜利要素：必需具备的关键条件节点九明确各部门的关键驱动要素：我们必需怎样做？节点十建立各部门的KPI：如何衡量我做得好与坏？ 部门目标： 指标纬度部门级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务客户/市场内部运营学习/发展本次工程的任务步骤员工层面任务成果节点十一节点十二明确各职位的开展目的：我们应该对公司、中心及部门战略的实

29、现做怎样的奉献？明确各职位的关键胜利要素：必需具备的关键条件节点十三明确各职位的关键驱动要素：我们必需怎样做？节点十四建立各职位的KPI：如何衡量我做得好与坏？职位目标： 关键业绩指标指标解释权重评估周期数据来源明确东阿阿胶的战略目的本次工程任务的重要节点公司层面中心思念融古今智慧 创安康人生企业愿景振兴中华民族国药瑰宝，打造亚洲第一滋补品牌企业使命振兴中药产业 保证人类安康,推进中药现代化，资源全球化、产品国际化；提高管理、技术程度，为客户提供优质产品和效力，实现股东价值和员工价值最大化。中心价值观 诚信、科学、斗争、博爱以发明价值为中心；以用户关注为焦点；以共识双赢为协作根底；以科学的理念

30、、决策、管理为开展的保证；以斗争不止、创新不懈为开展的基石；以“厚德载物，经世致用，博爱人民，造福社会 为价值理念。东阿阿胶2005年-2007年长期目的销售每年递增25%以上；净利润每年递增20%以上；坚持每年净利润的35%，以红利的方式发放给股东；资产负债率低于30%；处置公司业务中不能带来足够的报答或者与现有的战略不相匹配的部分；明确产业链中最具优势、市场空间大、盈利才干高的产业；有选择性的购并那些可以与公司现有业务构成互补以及可以提高总收益的公司和业务。关键胜利要素领先的开展速度领先的市场驾驭才干领先的产品工艺和质量规范领先的产品研发领先的内部管理领先的员工队伍东阿阿胶关键胜利要素产品

31、深沉的文化底蕴领先的产品工艺和质量规范企业的产品资源非常丰富良好的管理根底优秀的企业文化永不止步，不断创新东阿阿胶关键胜利要素目前的关键胜利要素未来的关键胜利要素东阿阿胶战略平衡计分卡考核建议的公司级BSC振兴中华民族国药瑰宝，打造亚洲第一滋补品牌振兴中药产业 保证人类安康,推进中药现代化，资源全球化、产品国际化；提高管理、技术程度，为客户提供优质产品和效力，实现股东价值和员工价值最大化。同行业领先国际程度阿胶特征财务客户内部学习生长净利润净资产收益率销售收入现金流量市场占有率客户称心度新产品销售收入比平安达标率劳动消费率预算完成率员工称心度开展与培训交流与沟通公司价值公司生长公司笼统社会称心

32、程度消费效率供应管理改善员工生长总资产周转率财务方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系关键胜利要素关键绩效目的基于东阿阿胶处于开展期的现实，财务目的以收入增长为主领先的开展速度战略目的打造亚洲第一滋补品牌实现股东价值最大化净利润净资产收益率销售收入现金流量总资产周转率客户方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系以用户关注为焦点市场占有率客户称心度领先的市场驾驭才干为客户提供优质产品和效力新产品销售收入关键胜利要素关键绩效目的战略目的内部运营方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系提高管理、技术程度为客户提供优质产品和效力预算完成率平安达标率关键胜利要素关键绩效目的战略目的领先的产品工艺和质量规范领

33、先的产品研发领先的内部管理劳动消费率学习和生长方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系员工称心度实现员工价值最大化领先的员工队伍关键胜利要素关键绩效目的战略目的公司级平衡计分卡目的指标纬度公司级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务销售收入公司当期销售收入总额年度计划财务部净利润公司当期净利润总额年度计划财务部现金流量公司当期净现金流量年度计划财务部净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产年度计划财务部总资产周转率总资产周转率=销售收入净额/平均资产总额年度计划财务部客户/市场市场占有率是指企业的销售额（量）占整个产业的总销售额的比例。市场占有率=企业销售量/产业总销售量市场占有率=该企业销

34、售额/产业总销售额年度专业调查公司用户满意度根据用户满意度调查得出结果年度专业调查公司新产品销售收入比当期新产品销售收入/当期产品销售总收入年度计划财务部内部运营劳动生产率当期工业总产值/当期全部职工平均人数 年度人力资源部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式年度计划财务部安全生产达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部东阿阿胶的平衡计分卡战略地图东阿阿胶开展目的和战略财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方面净利润销售收入净资产收益率新产品销售收入劳动消费率员工称心度建立

35、并继续改善领先的业务流程和内部管理建立一支领先的员工队伍现金流量市场占有率客户称心度平安达标率总资产周转率建立的市场驾驭才干坚持领先的开展速度预算完成率中心级财务BSC目的公司级关键绩效目的净利润净资产收益率销售收入总资产周转率中心关键胜利要素中心级BSC目的营销销售收入国际贸易销售收入采购本钱预算完成率综合税赋目的完成率逾期账款消费本钱预算完成率融资本钱目的完成率相关中心相关中心财务中心财务中心投资收入战略开展部相关中心制造中心相关中心主要担任单位完成销售义务降低本钱费用提高投资收益现金流量按期回款销售费用预算完成率销售收入相关中心制造中心提高盈利程度净利润/毛利相关中心销售回款现金流量相关

36、中心相关中心中心级客户/市场BSC目的市场占有率新产品销售收入相关中心公司级关键绩效目的中心关键胜利要素中心级BSC目的主要担任单位市场开发市场浸透开发新产品相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心关键客户销售收入比目的医院开发方案完成率目的终端覆盖率供货/发货及时率国际市场开发方案完成率目的市场覆盖率新产品销售收入比上级称心度客户称心度客户称心度提高内外部客户称心程度 相关中心提高品牌影响力品牌知名度投资者称心度用户称心度相关中心相关中心相关中心中心级内部运营BSC目的预算完成率国际驴皮采购方案完成率销售管理中心工程建立方案完成率财务中心财务中心公司级关键绩效目的中心关键胜利

37、要素中心级BSC目的主要担任单位控制原资料资源保证消费才干扩产改造进度方案完成率设备技术改造劳效完成率制造中心财务管理中心预算方案的及时性财务数据准确性及及时性知识产权维护方案完成率完善内部管理制造中心相关中心劳动消费率预算完成率完成预算目的各中心税收方案完成率销售方案准确率股票市盈率程度内控违规损失额招标任务方案完成率养驴基地建立方案完成率各中心财务中心财务中心财务中心财务中心资金方案执行率财务管理中心制造中心中心级内部运营BSC目的续平安达标率平安达标率研发方案完成率产质量量一次合格率制造中心产品市场抽检合格率制造中心公司级关键绩效目的中心关键胜利要素中心级BSC目的主要担任单位确保消费平

38、安确保研发领先确保产质量量研发中心劳动消费率原料、包材一次合格率各中心研发中心中心级学习与生长BSC目的培训方案完成率员工称心度相关中心各中心按照方案进展培训，提高员工素质与才干提高员工的称心度公司级关键绩效目的中心关键胜利要素中心级BSC目的主要担任单位员工称心度研发中心BSC目的指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务销售收入当期本中心销售收入总额月度计划财务部逾期帐款未按期到账的货款月度计划财务部利润当期本中心创造的利润月度计划财务部客户/市场目标医院开发计划完成率目标医院实际开发数量/计划开发数量，目标医院标准根据不同时期的具体要求确定季度医院部客户满意度根据客户满意度调查

39、取得结果半年客户服务部供货及时率供货及时批次/供货总批次季度计划财务部内部运营项目建设计划完成率实际完成的建设项目数/计划完成项目数季度技术改造部研发计划完成率研发实际完成项目数/研发计划完成项目数年度产品研发部产品市场抽检合格率根据市场抽检情况取得结果年度外部机构安全达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部制造中心BSC目的指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来

40、源财务采购成本预算完成率实际采购成本/预算采购成本季度计划财务部生产成本预算完成率实际生产成本/预算生产成本季度计划财务部客户/市场供货及时率供货及时批次/供货总批次季度计划财务部内部运营产品质量一次合格率一次合格产品批次/检验产品总批次月度质量管理部原料、包材一次合格率原料、包材一次合格批次/检验总批次月度质量管理部扩产改造进度计划完成率扩产改造项目实际完成数量/计划完成数量季度制造部设备技术改造劳效完成率因设备技术改造实际提高的劳效/计划提高的劳效季度设备管理部税收计划完成率当期实际节税额/计划节税额季度会计核算部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核

41、方式季度计划财务部安全达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部营销中心BSC目的指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务销售回款当期本中心销售回款总额月度计划财务部销售费用预算完成率当期实际销售费用/当期销售费用预算月度计划财务部毛利当期本中心创造的毛利月度计划财务部客户/市场品牌知名度根据外部调研取得结果年度外部机构目标终端覆盖率目标终端实际数量/目标终端计划数量，目标终端的标准根据不同时期的具体要求确定季度药房部目标市场覆盖率当期本企业产品已进入细

42、分市场数/当期本企业产品应进入细分市场数，细分市场的标准根据不同时期的具体要求确定季度药房部用户满意度根据用户满意度调查得出结果年度外部机构新产品销售收入比当期新产品销售收入占当期产品销售总收入的比例月度计划财务部内部运营销售计划准确率实际销售量/计划销售量月度客户服务部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部税收计划完成率当期实际节税额/计划节税额季度会计核算部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部销售管理中心BSC目的指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务国际贸易销售收入当期国际贸易销售收入总额月度计划财务部电话营销销售收入当期电话营