成功选才面试法(PDI教材)ppt课件

1、 成功选才面试法 2007年3月系统六步法职位分析面试准备开始结构性面谈收集信息介绍宣传结束面试评估候选人第一步-职位分析三个匹配人岗组织组织发展要素工作任务企业文化、上司风格、团队现状12年内业务发展规划对人力的要求知识经验技能素质其他分析出对候选人的要求需要候选人面对的工作内容和工作环境。职位分析 举例（某大型美资玩具公司的招聘专员）三个匹配招聘专员岗工作任务组织企业文化上司风格团队现状组织发展12年内业务发展规划对人力的要求要素素质面试招聘费用管理招聘数据的统计分析团队协作，独立与创新上司美国人、授权、关注结果上司性格粗矿团队员工英文水平不强、08年计划引入高校联合人才培养知识经验技能素

2、质有2年外企招聘经验，1年面试经验，接触过招聘费用预算与控制，对招聘周期统计有认识了解美国文化和美资企业管理风格参加过校园招聘，与高校有合作经验良好的表达，思路清晰，细心，耐心团队精神强，独立工作能力强，思路活跃人际理解能力强，善交际，外表亲和，气质较好成熟宽容素质测评工具掌握常用面试工具，熟练操作办公软件、英文口语流利，达到国家专业八级水平其它O归类排序列重点必备（nice to have）K 、有2年外企招聘经验，1年面试经验， S、 熟练操作办公软件，掌握常用面试工具、英文口语流利A、良好的表达，思路清晰， 团队精神强，独立工作能力强，思路活跃O、气质较好可培养（be developed

3、）K、接触过招聘费用预算与控制，对招聘周期统计有认识， S、细心，耐心 A、 O、高手（superior performer）K、对招聘周期统计有认识，素质测评工具 S、 A、 O、排他（weaker person） 英文口语差练习每个小组是一个负责某职位的招聘团队（素质面试人，专业一面，专业二面，综合面试人）选择一个大家都有了解的职位进行分析练习将分析讨论结果写在大白纸上。 10分钟时间。第二步-进行面试准备工作阅读求职资料 工作时间是否连续并截止最近 教育背景 是否一直在相关领域工作 工作经历及变动原因熟悉岗位要求和选人标准设计问题选择自己最合适的时间、地点开展面试,尽量减少打搅 电话转移

4、, 相对安静的地点, 准时开始，尽量减少求职者等待时间你是否有遇到过面试紧张的求职者 ？那次面试经历如何？你遇到这样的求职者感受如何？面谈中的小技巧主动友好、微笑、眼神的接触、适当的点头、姿势、语言um-hum、礼貌打断。（对求职者体态的观察只是辅助手段，切忌主观臆段）观其眼 查其回答问题的真实性,自信心,意志力和注意力观其手 查其遇事是否紧张,处事是否老练沉着观其脚 查其行为是否严谨观其面部表情 查其是否亲和，善与人相处 观其头、服装 查其,态度以及对面试的重视程度看的原则听的技巧 要善于发挥目光接触、点头的作用 把握与调节情绪 从言辞、声音等方面区别应聘人的内在修养。第三步-开始结构性面谈

5、你们通常怎样开始进入面试呢?一般需要阐明以下内容,时间控制在2-3分钟内: 我是谁明确应聘的岗位面谈大致的安排 如果对方很紧张，还可以问些无关的话题 第三步-开始结构性面谈开场白第四步-收集信息请大家写下自己面试中常提到的问题第四步-收集信息 相似的环境下 (in similar circumstances) 最近的(recent) 习惯而持续的(long-standing) 对未来表现的最好预测依据于过去的行 为收集信息-问题类型分类经验(30%以下)自我评价(10%以下)行为描述(60%以上)三类问题的优劣比较类 型 优点 不足 举例 经 验自我评价行为描述你获得过哪些资格认证?你目前工作

6、岗位是什么?主要工作职责是什么?令求职者轻松自在宏观看到历程行为面试的切入点只表示做过,好坏不能判断可能会误导求职者认为他做得很好为行为面试做铺垫,进入想谈论的领域.让求职者明白他对事物的看法理解思考也很重要容易跑题,浪费时间对于表达能力强的人,会看起来很有能力,误导判断提供不了客观证据证明能力你如何评价自己的人际协调能力?就如何处理工作中的客户关系谈谈你的看法能收集到客观证据给求职者最好的显示机会绩效越优秀的人越有表现的空间,描述成就的素材越多花的时间长需要更多的面试提问技巧请讲述一次你曾向你的上司表示不同意见的经历请描述你曾遇到过的最大挑战看看自己提的问题是属于什么类型呢?加强练习题。设计

7、行为描述型问题的三种思路-（一）WorstLeastHardestToughestlowestBestMostEasiestGreatestHighest第一种：求职者在两种极端情况的表现：最好-最坏 最少-最多 最难-最易 最低-最高例如：请讲述你最成功的一次说服别人的事例？ 请讲述你曾面对过的最大挑战？最后悔的事情？最大的挫折？最开心的事？ 设计行为描述型问题的三种思路 -（二）First timeLast time二：此类问题可以帮助我们看到求职者的变化过程。例如：请讲述最近一次你经历的结果出人意料的事情。 请讲述第一次这种类似事情发生的情况。设计行为描述型问题的三种思路 -（三）Acc

8、omplishment三：这类问题可以看到求职者在一个目标任务或项目中的贡献度，履行职责的情况例如：请描述在你担任* 职务期间，所取得的成绩。请大家结合自己负责的空缺岗位, 按照这三种思路设计1-2个行为描述性问题.SBO追问法 S B OSituation 求职者当时面临的形式如何，在什么背景和要求下将开展相关工作Behavior求职者做了什么，说了什么去达成目标Outcome工作成果如何SBO追问法加强练习行为描述SBO 应用案例常用SBO引导型问题对于Situation的引导型问题：是什么导致这种情况发生的？你是如何发现这个问题的？那些因素引起你对它的关注的？你能告诉我更多的关于近期发生

9、的这件事情吗？什么时候发生的？那些人参与的？当时的周边环境如何？对于Behaviors的引导型问题：接下来你做了些什么呢？此人对这件事情的反应怎样？请准确告诉我你做了些什么？为了澄清这件事，你所做和所讲的最有效的是什么？你遇到的最大障碍是什么？对于Outcomes的引导型问题：后来的情况如何？你后来再遇到类似问题的时候，是怎么处理的？你领导对你这件事的评价如何？你收到的反馈是什么？这件事情的结果什么？这件事解决得的如何？加强练习SBO追问如何控制面试局面局面一：沉默紧张型 (表现为说话少,并且说话很拘谨。)局面二：求职者坚持难以找到典型事例,表示这种情况常常发生局面三：求职者回答问题笼统，表现

10、在常常使用这样的词汇：总的讲、总是、我们局面四: 滔滔不绝型(表现为提供大量的事例试图取悦面试者)局面一:沉默紧张型 (表现为说话少,并且说话很拘谨。)对策:1、给予求职者适当时间思考2、告诉求职者没有关系,这个问题是比较困难一些,可以考虑一下.3、将问题换一中说法,让求职者理解起来更容易.如何控制面试局面局面二：求职者坚持难以找到典型事例，“这种情况常常发生”或“没有什么典型的事例”对策： 1、表示理解 2、重新明确问题或调整问题 3、鼓励和允许思考 4、告诉他对于这个问题的回答非常重要如何控制面试局面局面三：求职者回答笼统，常常表现在使用这样的词汇：总的讲、总是、我们 对策： 1、礼貌打断

11、 如：非常抱歉，刚刚我的问题应该没有表述清楚，我希望听到你讲述一件具体的事例。 2、重复刚刚提的问题 3、允许适当时间的思考，并牵引和提示他。 如：“你提到的我们是指那些人？在这个任务中，你们各自的分工是什么？” 接下来在围绕他的分工，具体负责的内容重复刚刚提到的问题。如何控制面试局面如何控制面试局面局面四: 滔滔不绝型(表现为提供大量的事例试图取悦面试者)措施: 、有礼貌的打断,强调答案要求简洁,或者转变话题.例如:很好,李先生,在这个问题上,您已经提供给我充足的信息了.很清楚.下面我们将讨论另外一个问题,由于时间关系,你只要告诉我事情是在怎样的情况下,采取怎样的方法来处理,并取得了那些成绩

12、就可以了,、转话题，这需要你在听的过程中，抓住要点进行转移请原谅打断一下,你刚才提到了CDMA的开发工作，我需要具体的了解这项工作，请简要的描述你开发最成功的一次经历以下建议供参考，尽量少用，也不是绝对的，需要灵活处理。1、避免使用引导性的问题。（对吗？是吗？好吗？ 一定，肯定）例如：为了保证工作按时完成，你一定付出了许多额外的时间加班，对吗？分析：这类问题，其实答案已经出来了，不能展开并提供信息。2、避免使用 yes or no 的问题例如：你要做很多工作计划吗？分析：难以获得信息和展开面试中该避免的一些提问方式改为：为了保证工作按时完成，你一般会采取什么措施呢？改为：在工作中哪些计划是需要你拟订的？3、避免提Why-not的问题。例如1、你为什么不做点事情帮助这个人呢？2、你为什么不加班呢？分析：这类问题好象在批评求职者，会引起对方不悦。4、避免一句话里面三个或以上的问题出现。例如：为了解决这个问题，你采取了哪些措施？如何设计工作的优先顺序的？日程安排如何？是如何开展实施的？分析：太多信息给求职者，可能引起混淆、误解和遗漏。面试中该避免一些提问方式第五步-介绍、宣传、结束面试1、回答求职者问题2、介绍所应聘岗位的工作内容，所属组织结构，工作将面临的挑战3、宣传相关业务未来的发展前景，展望等（基于客观事实）4、告诉求职者接下来的安排5、感谢参加面试角色扮演角色模拟练习面试中笔记