人力资源管理师培训薪酬福利ppt课件

1、人力资源管理师培训国家职业资历二级第五章 薪酬福利管理主讲:康士勇北京劳动管理干部学院 教授北京中创国业薪酬设计院首席谋划.本辅导可从网站下载：.第一节 薪酬管理薪酬的概念P167： 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。 .补充阐明：薪酬，从美国“Compensation一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词典，对“Compensation一词普通都翻译为“补偿、报偿的意思。 看来，把“Compensation翻译为“薪酬，或许是根据新的了解而赋予的新的译法。.薪酬方式 一根本薪资是雇主为已完成任务而支付的根本现金薪酬。它反映的是任务或技艺价值。对根本工资

2、的调整能够是基于以下现实：整个生活程度发生变化或通货膨胀；其他雇员对同类任务的薪酬有所改动；雇员的阅历进一步丰富；员工个人业绩、技艺有所提高。. 二绩效工资即：绩效加薪是对过去任务行为和已获得成就的认可。作为根本工资之外的添加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%-7%的绩效工资；而仅让顾主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的12或15个月后，获得4%5%的绩效工资。调查资料阐明，美国90%的公司采用了绩效工资。. 三鼓励工资。 鼓励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把鼓励工资看成是可变工资。 包括： 1、短期鼓励工资 2、长期鼓励工

3、资。 .四福利和效力。包括休假假期、效力医药咨询、财务方案、员工餐厅和保证医疗保险、人寿保险和养老金。福利越来越成为薪酬的一种重要方式。.总薪酬的概念构成总薪酬的方式除了以上四种方式外，还包括非货币的收益。包括：赞扬与位置、雇佣平安、挑战性的任务和学习的时机。其他相关的方式能够包括：胜利地接受新挑战，和有人才的同事一同任务的自我满足感。它们是“总薪酬体系的一部分。并经常和薪酬相提并论。.薪酬管理与企业开展的关系：相辅相成P167一方面，薪酬管理的目的是为了在保证员工的根本生活的同时，充分鼓励、发扬员工的才干，实现企业战略开展所需求的中心竞争力。另一方面，企业中心竞争力的发扬将促进企业开展，为薪

4、酬管理提供有力的支持。.薪酬管理的内容：六个方面1、岗位评价与薪酬等级2、薪酬调查3、薪酬方案4、薪酬构造5、薪酬制度的制定与调整6、人工本钱测算.薪酬管理原那么对外具有竞争力支付相当于或高于市场普通程度的薪酬。对内具有公正性支付相当于员工任务价值的薪酬。对员工具有鼓励性适当拉开员工之间的薪酬差距。.第一单元：岗位评价与薪酬等级 P168一、岗位评价程序P168一岗位分析二成立岗位评价小组三选择评价方法，进展岗位评价.岗位分析1、确定企业的战略和组织目的。2、选择适当的分析方法进展岗位分析。3、确定进展岗位分析的详细方面。通常包括所需职责、权限、任职资历以及任务环境等等。4、构成系统、规范化文

5、件，即岗位阐明书。.岗评小组履行以下职能：1、确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进展岗位评价。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、引荐确定薪酬的相关要素但最终由人力资源部审定。4、选择进展岗位评价的方法并对岗位进展评价。.评价方法之一：陈列法1、定限陈列法卡片陈列法 方法：先两头后中间2、“01成对比较法P169.评价方法之二：分类法分类法步骤：1确定岗位类别等级的数目。2对各岗位类别的各个级别进展明确定义。3将被评价岗位与所设定的等级规范进展比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上。.三级职员：集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。二级职

6、员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度集中，特别准确、快速。一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。.资深职员：从事技术性和多种多样的任务，偶尔要独立思索并从事困难的任务。这就要求具有特殊的办公室任务才干，并对所在部门的任务原那么和业务根底有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监视，任务只受有限的检查。人员：可靠，值得信任，足智多谋，可以制定决策。解释职员：那些从事或有才干完成任务的主要部分的人员。对任务的综合要求是更能独立思索，而且可以超出监视或日常任务的范围去思索更深化的问题。.评价方法之三：要素比较法1获取岗位信息：根据任务阐明书搜集岗位评价的相关

7、信息。2确定薪酬要素：心思要求、身体要求、技术要求、责任、任务条件。3选择关键基准岗位 由评价小组挑选出1525个关键岗位。这些岗位将是所研讨的岗位等级中的典型岗位。4根据薪酬要素将关键岗位排序.5根据薪酬要素确定各岗位的工资率171 如某普通岗位工资为426元，分解到五个要素分别为： 心思要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 责任 28元 任务条件 100元 .6根据工资率将关键岗位排序 注：岗位工资率高的排前面7根据两种排序结果排除不便于利用的关键岗位8确立岗位薪酬等级 表5-5，工资率由低到高排序，找出要素工资对应的岗位.9运用岗位比较等级例如：对某岗位评价时，就其五项要素

8、逐一和代表性任务比较为按表5-5：心思要求，相当于焊工，400元；膂力要求，相当于保安，140元；技术要求，相当于冲床工，200元；责任，相当于焊工，200元；任务条件，相当于主管，150元。五项合计1090元，那么该岗工资为1090元。.评价方法之四：要素计点法1确定被评价的岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。2搜集岗位信息。包括岗位分析、制定岗位描画和岗位阐明书。3选择薪酬要素。可供选择的薪酬要素有教育、身体要求或技术等，通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。4界定薪酬要素要素定义。5确定要素等级。.6确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。 1对权重最高的要素赋值100%； 然后

9、根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如： 决策： 100%； 处理问题：85%； 知识： 60%。 .2将各赋值加总 此例是：100%+85%+60%=245%。然后照以下方法将其转化为100%值： 决策 ： 100245=0.4832100%=40.8% 处理问题 ： 85245=0.3469100%=34.7% 知识 ： 60245=0.2449100%=24.5% 总值 ：100%.7确定各要素、要素等级的点值点数。确定要素点数：例如，假设方案运用的总点值总点数为 500，那么： “决策要素的权数为40.8%， 它的点值为：40.8%500=204。“处理

10、问题要素的权数为34.7% ， 它的点值为： 34.7% 500=174。“知识要素的权数为24.5% ， 它的点值为： 24.5% 500=123。.确定各要素的分级点数 等差方式： 等差点数=要素点数要素等级数如：决策要素的点值为204，分为五级，那么: 一级点数=2045=40.841 二级点数=412=82 三级点数=413=123 四级点数=414=164 五级点数=415=204 如：表5-7。. 8编写岗位评价指点手册 注：是指、岗位评价记录表、岗位评价数据汇总表、岗位评价的流程等。 范例另加幻灯片 .二、薪酬等级划分程序一决议岗位能否分系列，划分薪酬等级 1、分岗位系列 2、不

11、分岗位系列二划分薪酬等级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。P176.补充：岗位等级划分举例点数范围工资等级点数范围工资等级100及以下101130131160161190191220221250251280281310311340123456789341370371400401431431460461490491520521550551580581610101112131415161718.岗位等级划分点数幅度确实定： 最高点数-最低点数点数幅度=- 岗位等级数目-1 610100 =30 18-1.岗位评价相关知识一、岗位

12、分析概述 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、义务、职责、权益、隶属关系、任务条件、任务环境以及承当该职务所需的资历条件等进展系统分析和研讨，并制定出岗位规范和任务阐明书等文件的过程。岗位分析的方法P177.二、岗位评价概述是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价值的评价。根据对岗位价值的判别，进而将岗位纳入薪酬等级。岗位评价以岗位为对象。并表示评价担任该岗位的人员。.一岗位评价的目的岗位评价的目的是发现和确认：1、哪些岗位在企业战略目的实现中具有更加重要的位置；2、哪些岗位需求更高的管理、业务和技艺程度；3、现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从

13、而为改良管理和合理确定薪酬提供根据。.二岗位评价的功能1、在一个企业内建立普通的薪酬规范，使之与同地域、同行业类似企业坚持同等程度，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地域的平均程度。如图5-3所示。2、在一个企业内，确认任务岗位之间的薪酬差距及相对价值。如图5-4所示P1733、使新增的岗位，与原有的岗位坚持适当的薪酬相对性。.起薪点与顶薪点的计算 薪酬百分率起薪点=平均薪酬1+ - 2 薪幅百分率顶薪点=平均薪酬1+ 2.一旦中点和浮动幅度确定后，就可计算浮动的上限和下限了：例如，中点值为3000元，浮动幅度为30%。 那么： 起薪点=30001+0.15=2608元 顶薪点=30001+

14、0.15=3450元.三岗位评价的原那么在进展岗位评价时，应留意以下原那么：1、岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评价中来，以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。. 四岗位评价的方法比较岗位评价的方法比较， 见P179，表5-9。.三、岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果： 1、分值方式 2、等级方式 3、排顺序方式.人们最关怀：岗位与薪酬对应关系1、直线性关系 如P180图5-5所示中的曲线A、曲线B。2、非线性关系 如P180图5-5中的曲线 M 。 第一单元 终了.第二单元 薪酬调查为什么要搞薪酬调查？ 坚持一个合理的度： 不能多付，造本

15、钱钱添加 不能少付，坚持对外具有竞争力薪酬调查内容： 1、薪酬市场调查 2、企业员工称心度调查.一、薪酬市场调查程序一确定调查目的整体薪酬程度的调整薪酬差距的调整薪酬提升政策的调整详细岗位薪酬程度的调整二确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位 确定调查的数据确定调查的时间段三选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查四统计分析调查数据数据陈列频率分析回归分析制图.二、薪酬称心度调查任务程序P187 1、确定调查对象：企业内部一切员工。 2、确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：员工对以下调查工程的称心度：1薪酬福利程度2薪酬福利构造比

16、例3薪酬福利差距与市场比较、与企业内部其他员工比较4薪酬福利的决议要素5薪酬福利的调整6薪酬福利的发放方式等的称心度7对任务本身、任务环境等非财务酬赏 薪酬称心度调查内容表见表14。.薪酬调查相关知识一、薪酬调查的作用1、了解市场薪酬程度，坚持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。2、经过企业员工薪酬称心度调查，可以了解员工能否以为企业做到了：1外部公平员工的薪酬与市场程度大体相当2内部公平员工的薪酬与其任务价值相当3个人公平员工的薪酬与其个人、所在小组或部门的业绩相当。.岗位评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 岗位分析评价 内部公平薪酬市场调查 外部公平绩 效 考 核 个人公平 把以

17、上三方面有机结合起来，进展薪酬构造设计。 第二单元 终了.第三单元 薪酬方案 制定薪酬方案的任务程序八个步骤： 1、经过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬程度。 2、了解企业财力情况，根据企业人力资源战略，确定企业薪酬程度采用何种市场薪酬程度。 3、了解企业人力资源规划。 4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬方案计算表。. 5、经过比较人工费比率，对薪酬方案可行性研讨。 6、各部门做出部门的薪酬方案，并上报到人力资源部，由人力资源部进展一切部门薪酬方案的汇总。 7、假设汇总的各部门薪酬方案于整体薪酬方案不一致，需求再进展调整。 8、将确定的薪酬方案上报企业指点、董事会批。.制

18、定薪酬方案的预备任务表5-16搜集有关资料：1、员工薪酬根本资料：个人信息、工资信息2、企业整体薪酬资料3、企业次年人力资源规划4、过去一年物价变动资料5、市场工资程度6、国家薪酬政策7、企业财务情况8、薪酬预测.制定薪酬方案的方法一自下而上法 即：薪酬方案先由部门按照加薪准那么，编制预算支出，再呈交高层审核同意。 优点：实践，灵敏，可行性较高 缺陷：不易控制总体的人工本钱.二从上而下法 即：先由企业的高层主管，根据人力资源规划，决议整体薪酬方案额度和增薪额度；然后再将整个方案数目分配到每一个部门；各部门再分配到每一位员工。 优点：可以控制住总体薪酬本钱。 缺陷：缺乏灵敏性；客观要素多，减低准

19、确性，不利于调动积极性。.薪酬方案表P194薪酬方案报告：1、本年度企业薪酬总额、各部门薪酬总额2、人力资源规划情况：人员变动；岗位变动3、下一年度薪酬总额、薪酬增长率预测 第三单元 终了.第四单元 薪酬构造薪酬构造指：1、员工薪酬的各构成工程2、构成工程各自所占的比例。 .一、确定不同员工的薪酬构成工程P195一同任务性质有关 1、研发人员可以实行才干工资制，薪酬构成工程主要是才干工资。 2、销售人员可以实行绩效工资制，薪酬构成工程主要是提成工资。 3、消费工人的工资构成中能够主要是计件工资。二同岗位等级有关 1、高级管理人员和企业骨干人员能够除了有根本工资、岗位工资、奖金等工资工程以外，还

20、有职务津贴、股票期权等工程。 2、低等级的员工能够就没有职务津贴、股票期权等。.二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬构造比例P195一任务性质不同，薪酬构造比例不同： 1、销售人员应重鼓励，浮开工资或奖金应占较大比重； 2、管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保证，浮开工资或奖金占的比重要小一些。 .二岗位等级不同，薪酬构造比例不同 1、高级管理人员，浮开工资比艰苦 2、企业执行层的员工除了实行计件工资或提成工资的员工，浮开工资比重小。.一个合理的组合薪酬构造，应该是： 既有固定薪酬部分，如根本工资、岗位工资、技艺工资或才干工资、工龄工资等； 又有浮动薪酬部分，如效益工资、业

21、绩工资、奖金等。如P196图5-8所示。.薪酬构造传统薪酬构造 P1961、以绩效为导向提成工资；计件工资2、以任务为导向岗位工资制3、以才干为导向技术等级工资制4、组合薪酬构造全面思索了员工对企业投入.薪酬构造新型薪酬构造P198：特点：短期鼓励与长期鼓励相结合人员：1、高级管理人员 2、企业骨干人员企业不同人员薪酬构造图P198图5-13 第四单元 终了.第五单元 薪酬制度制定薪酬制度是企业根据劳动的复杂程度、准确程度、繁重程度、劳动责任的大小、才干要求的高低和劳动条件的好坏等要素，将各类岗位划分为假设干等级，再按等级确定薪酬规范的一种制度。.薪酬制度设计程序主要步骤P199：1、薪酬调查

22、 2、分析比较3、增资实力 4、薪酬战略5、薪酬构造 6、岗位评价7、绩效考核 8、特殊津贴9、长期鼓励 10、调资政策11、评价调整等 .薪酬设计要点一薪酬程度与薪酬构造 薪酬程度，三个层次： 1、吸引、保管适当员工的薪酬程度 2、有才干支付的薪酬程度 3、实现企业战略目的要求的薪酬程度.薪酬类型：按性质分三类1、高弹性类员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬构造属于这种类型。. 2、高稳定类：员工的薪酬与实践绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体运营情况，员工的薪酬相对稳定，给人一种平安感。采用这类薪酬构造的企业，员工薪酬中根本工资所占的

23、比重相当大，而奖金的发放那么根据公司整体运营情况，按照个人根本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。.3、折衷类既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工留意长久目的。如以才干为导向的薪酬构造、以岗位为导向的薪酬构造及组合薪酬构造，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬战略选择适宜的薪酬构造。.薪酬战略与企业开展战略的关系发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型 性 质 薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效

24、奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬.二薪酬等级设计 P200：1、分层次薪酬等级类型特点：薪酬等级多，呈金字塔型陈列。员工薪酬程度随岗位等级提高而提高。在成熟的、等级型企业中常见。.2、广泛式薪酬等级类型特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形。员工薪酬程度的提高既可以是由于个人岗位级别向上开展而提高的，也可以是横向任务调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵敏性强的企业中常见。这种薪酬等级类型表达

25、了一种新的薪酬战略，即让员工明白，借助各种不同的职位去开展本人比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。.等级设计中需求处理两个问题：1、如何表达同一等级员工才干的差别？ 方法：一岗多薪2、如何弥补岗位数量少而给员工带来的损失？ 方法：上下等级之间薪酬规范可以重叠、交叉.三固定薪酬的设计1、薪酬级差反映岗级之间的差别 高等级之间级差大；低等级之间级差小。 分层式薪酬等级，级差小；广泛式薪酬，级差大。同一等级中的档差，反映员工才干差别。 同一等级中，高档次之间档差大；低档次之间档差小。.2、薪酬浮动幅度分层式由于等级较多，薪酬浮动幅度普通小一些；广泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等

26、级的薪酬浮动幅度要大一些。高等级的薪酬浮动幅度，要大于低等级薪酬的薪酬浮动幅度。.四浮动薪酬奖金或绩效工资的设计 原那么：三挂钩：企业经济效益；部门业绩；个人业绩浮动薪酬数额：以员工薪酬等级对应的固定薪酬为基数计算。两个不同等级的员工，考核结果一样，浮动薪酬会有差别。.浮动薪酬设计：1、确定浮动薪酬总额。 1先以薪酬方案曾经确定的薪酬总额/销售收入的比值乘以实践销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额能否影响企业估计利润的实现。假设影响，那么适当减少薪酬总额；假设不影响那么采用该薪酬总额。 2将此薪酬总额减去一切员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。 2、确定个人浮动

27、薪酬的份额。 .五新老工资制度的过渡可以采用该员工的薪酬等级仍按新的薪酬等级但薪酬规范坚持原薪酬规范的方法，直到薪酬等级与薪酬规范一致。.六其他规定薪酬管理制度中：应对新参与任务员工、军队转业干部、外单位调入员工、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付方法做出规定。还应对与其他人力资源相关制度的接口问题做出规定。.薪酬制度方案的内容：薪酬等级岗位等级表P203薪酬规范表P203薪酬制度中必需明确的内容有： 1、薪酬分配政策、原那么 2、工资支付方式 3、工资规范、薪酬等级、级差 4、工资构造 5、奖金、津贴 6、过渡方法 7、其他规定等。第五单元 终了.第六单元 薪酬制度的调整调整的内容：一、定

28、级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进展工资等级确实定。包括： 1、新员工的工资定级； 2、军队转业人员的工资定级； 3、新调入员工的工资定级。. 二、物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工呵斥的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资程度与物价目的自动挂钩的体系。 . 三、工龄性调整假设企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业延续工龄的添加，要对员工进展提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和阅历当做一种才干和效率予以奖励的工资调整方法。. 四、奖励性调整奖励性调整是用在当一些员工做出了突出

29、的成果或艰苦的奉献后，为了使他们坚持这种良好的任务态度，并鼓励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的方法和方式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立刻给予的，也有未来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。.五、效益性调整考核性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬管理调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原那么，使得它对员工的鼓励作用是有限的，特别是对企业开展做出宏大奉献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车，奖金照拿不误。. 六、考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每到

30、达一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。.工资等级性调整时的本卷须知一员工工资定级时应思索的要素 1、员工的生活费用。 2、同地域同行业或类似岗位的劳动力的市场薪酬程度。为员工的工资应坚持对外竞争性。 3、新员工的实践任务才干。在满足前两个条件的根底上，尽量坚持内部分配的公平性，新员工的薪酬与公司同等才干的老员工持平，思索到任务年限的差别，可以比老员工低一些。 二工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 .留意薪酬沟通三种情况1、当员工有加薪要求，但绩效考核成果较低，没有到达加薪的规范时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力任务，争取下次获得好的绩效考评成果。.2、假设某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要仔细调查的缘由：是由于任务失误呵斥的，还是由于该员工的薪酬曾经较高，不宜再加薪。假设是前者，那么应该立刻纠正错误，对员工进展弥补；假设属于后者，就应向员工解释企业中与他才干、岗位一样或类似的其他员工的平均薪酬程度，或引见同行业其他公司同岗位的薪酬程度，以得到他的了解。.3、假设员工指出与他岗位一样、才干一样的员工得到了加薪，而他本人却没有加薪时：这