人力资源开发中心-评价中心技术(修改)(37页)ppt课件

1、评价中心技术北京大学人力资源开发与管理研讨中心.讲授内容一、评价中心的概念二、评价中心的主要特点三、评价中心测评的主要方式四、评价中心的运用范围五、评价中心的运用价值六、评价中心的流程.一、评价中心的概念评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的一组规范化评价活动，它是一种程序而不是一种详细的方法，经过创设一种逼真的模拟管理系统或任务场景，将被试者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种任务，如主持会议、处置公文、进展决策、处置各种日常事务和突发事件等。.一、评价中心的概念评价中心技术assessment centers来源于20 世纪20 年代，迅速开展于50 年代，目前已逐渐完善。

2、它是迄今为止在各个领域中运用，并都被证明是极为有效的才干素质评价方法之一。.一、评价中心的概念早在1989 年美国宾夕法尼亚州匹兹堡市召开的关于评价中心的第十七次国际会议上，起草并经过的文件中就对评价中心进展了明确的界定：评价中心是由基于多种信息来源的规范化的行为评价组成的。在评价中心中运用多个经过训练的评价者和多种丈量技术进展评价，主要是从专门建立起来的丈量情境中对行为进展评定。评价者们将各自的评定结果集中在一同进展讨论以达成一致，或者用统计的方法对评价结果进展整合，得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进展的 Task Force on Assessmen

3、t Center Guidelines,1989。.一、评价中心的概念评价中心有广义和狭义两种定义：广义的评价中心指一种包括情境化检验、心思检验、甚至构造化面试等多种人事丈量方法的评价系统。狭义的评价中心指的就是以情境化检验为中心，有时也包括心思检验在内的相对独立的人事评价系统。.二、评价中心的特点在人员选拔的过程中，评价中心不同于其它常用人事丈量方法的独特之处在于它推翻了那种“用过去的任务行为和任务绩效来预测未来任务岗位上的任务行为和绩效的原那么，试图专门设计一些与应聘者未来能够面临的任务情境相类似的模拟情境活动，经过察看和评价他们在这些模拟情境活动中的行为表现来预测他们在未来任务岗位上的任

4、务绩效。.二、评价中心的特点评价中心具有以下主要特点：综合性动态性规范化整体互动性信息量大以预测为主要目的笼统逼真行为性 .三、评价中心测评的主要方式公文筐检验 无指点小组讨论 管理游戏角色扮演 .三、评价中心测评的主要方式公文筐检验公文筐检验又称处置公文检验，是对实践任务中管理人员掌握和分析资料、处置各种信息以及做出决策的任务活动的笼统和集中。.三、评价中心测评的主要方式检验时发给应试者一包公文事先均有各类专家共同鉴定、规范化，包括该级管理人员应处置的、来自组织内外、上下级的各种日常文件，要求应试者在规定的时间内处置完一切文件。评价人员对应试者的任务进展集体评价。评价主要根据为应试者能否能按

5、主次、轻重、缓急有条不紊地着手任务，并对各种公文作出恰当处置，由此鉴定应试者的管理才干。公文筐检验尤其适宜于测试应试者的任务独立性、方案、预测、分析才干、判别力和决策才干以及书面沟通才干等维度。 .三、评价中心测评的主要方式无指点小组讨论无指点小组讨论也称为小组互动检验，是评价中心常用的一种无角色群体自在讨论的测评方式。.三、评价中心测评的主要方式检验中，通常把应试者分成68人一组，不指定小组的指点人，由主试即检验主持人员阐明要求、给出要讨论的问题普通是一个实践业务上的问题，请应试者小组自在讨论，并最终给出一致的讨论结果。评价者察看讨论中谁最擅长根据现有资料集中正确意见，最擅长压服他人，把讨论

6、引向一致或作出大家公认的结论，从而对每位应试者的指点才干、压服力、民主认识、言语表达等作出评价。.三、评价中心测评的主要方式管理游戏在这种测评中，各位被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中经常遇到的各种现实问题，并被分配一定的义务，但这些问题必需协作才干较好地完成。.三、评价中心测评的主要方式角色扮演在这种测评活动中，主试人设置了一系列锋利的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处置各种问题和矛盾。角色扮演主要采用模拟上下级对话的方式。请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级说话，针对下级的各种问题做任务。考官对说话的全部内容进展记录、分析，对应试者的表达力、压服力、

7、处理问题的才干和效果作出评价。.三、评价中心测评的主要方式主试人对角色扮演中各角色的评价普通分为四部分：1角色的把握性。被试者能否能迅速地判别情势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；2角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观念、人际倾向、口头表达才干、思想矫捷性、对突发事件的应变性等；3角色的穿着、仪表与言谈举止能否符合角色及当时的情境要求；4其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，到达目的的程度，行为战略的正确性，行为优化程度，心情控制才干，人际关系技艺等。.四、评价中心的运用范围运用范围：HR领域：适用于人员选拔、提升、员工的培训开展和职业生涯管

8、理等。目前在企业界运用比较多的是人员选拔和提升 。行业 ：适用于各行各业，选拔和丈量企业经理人、销售人员、工程师、科学任务者、文秘、军官、警察等等均适用。组织性质：知识型公司和消费型企业均可。组织规模：大中小型组织均可运用。职位高低：适用于从一线工人到最高层次的管理人员各个层次的职位，但鉴于本钱，普通主要用于高级管理人员的选拔和培育，且常在心思检验、面试之后对少数人员运用。 .五、评价中心的运用价值目前欧美国家有几百个著名的公司和大型企业采用了评价中心的方法，并建立了本人的评价中心，他们在判别企业中的员工能否可以担任指点岗位时，要以评价中心的评定为主要的参考，每年以评价中心选拔的管理人员达数十

9、万人。如施乐公司，壳牌公司，诺基亚公司等都采用评价中心进展人员选拔、人员考核与开展任务，获得了良好的效果。.五、评价中心的运用价值评价中心的价值在于它比其他人事丈量方法更能准确预测员工未来任务绩效。在对评价中心的效果分析中发现：由企业指点随意选拔的管理人员，按照运用的结果，其正确性只需15%；经过各级经理层层提名引荐的，其正确性到达35%；而经过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。.五、评价中心的运用价值评价中心的价值还在于：它能使参与其中承当主考或督导任务的管理人员得到有效的训练。它不仅能提高他们察看和评价员工的才干，而且能从应聘者在模拟活动时处置任务的表现中反思本人的任务方式和任务效

10、果，更重要的是使管理人员对组织考核员工时最关注的才干维度有了深化的了解和诠释。.五、评价中心的运用价值评价中心的价值还在于：它在选拔阶段建立的组织独有的评价规范也可以成为组织考核与培训员工的规范，从而为组织建立一个科学的人力资源管理系统打下很好的根底。 .五、评价中心的运用价值评价中心的价值还在于：它的运用能给企业带来宏大的经济效益。如施乐公司Xerox曾采用评价中心测评500 名销售经理，共破费34 万美圆，而实践添加的经济收益为490 万美圆。 .五、评价中心的运用价值评价中心的价值还在于：它还能得到极高的潜在报答。经过评价中心招聘进来的员工在组织中任务的时间越长，组织付出的人力本钱得到的

11、报答就越高。.六、评价中心的流程评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的普通流程见以下图所示，详细包括如下关键的几步： .实施评价中心报告和反响评价结果确定目的任务分析确定评价规范选择活动设计评价方案挑选主考培训主考挑选应聘者指点应聘者评价中心流程图Paul Jansen & Ferry de Jongh, 1997.六、评价中心的流程“确定目的：确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源任务目的。.六、评价中心的流程“任务分析：调查和分析待评价职位选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目的职位所需求的

12、关键任务行为或者所应该防止的任务行为；.六、评价中心的流程“确定评价规范：亦即明确目的岗位的素质要求，是在任务分析的根底上确定出胜任待评价职位所需求的关键才干、特质或者维度；.六、评价中心的流程“选择活动：根据待评价职位的实践任务情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动assignment进入评价流程；.六、评价中心的流程 “设计评价方案：把设计和选择好的活动进展组织和安排，以求评价中心流程顺利进展并到达良好的效果；.六、评价中心的流程“挑选主考：从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣、才干强且任务安排上比较适宜的管理人员来担任主考假设您的组织聘请了外部的管理咨询公司，那么咨询公司的咨询顾问也是必需且适宜的主考人选；.六、评价中心的流程“培训主考：花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节，训练他们察看、记录、评价甚至撰写评价报告的才干。.六、评价中心的流程“挑选应聘者：根据一定的规范选择适当的应聘者进入评价中心流程。