-全球化的过程与路径课件

1、第二章組織情境莊立民 廖曜生 合譯 PETER J. DOWLING DENICE E. WELCH 原著 RANDALL S. SCHULER 滄海書局 出版1第二章 組織情境2-1 國際人力資源管理的取向2-2 全球化的過程與路徑2-2.1 出口2-2.2 銷售子公司2-2.3 國際事業部2-2.4 全球產品/區域事業部2-2.5 矩陣結構2-2.6 混合型結構2第二章 組織情境2-2.7 超越矩陣之格局2-2.8 非正統結構2-2.9 跨國性結構2-2.10 網路型的多國籍結構2-2.11 不同國家採取不同的路徑2-2.12 追求流行或是尋找合適的2-2.13 控制以及協調2-3 營運模

2、式2-4 人力資源與國際擴張策略之結合3母國中心型地區分權型全球整合型區域整合型2-1 國際人力資源管理的取向4圖2-2 國際化的階段2-2 全球化的過程與路徑52-2. 1 出口傳統上，出口是公司進入國際化營運最初始的階段，就其本身來說，除非出口的銷售量達到 一定的水準，否則很少會受到組織的重視。2-2 全球化的過程與路徑62-2. 1 出口圖2-3 出口部門2-2 全球化的過程與路徑72-2. 2 銷售子公司當公司已經在海外市場發展某些專門技術之後，代理商與配銷商通常就會被在外國市場所建立的銷售子公司或是分部所取代。2-2 全球化的過程與路徑82-2. 2 銷售子公司圖2-4 銷售子公司2

3、-2 全球化的過程與路徑92-2. 3 國際事業部如果公司已經基於較低勞工成本或是節省運輸 以及關稅成本的考量，在國外已經建立了產品 的組裝線，則設置銷售子公司到建置海外生產 與服務的設施可能僅需很短的時間。2-2 全球化的過程與路徑102-2. 3 國際事業部圖2-5 國際事業部2-2 全球化的過程與路徑112-2. 4 全球產品/區域事業部隨著時間的演進，公司由最早的外國生產階段經過生產(或服務)、標準化以及差異化而漸漸成長。多國籍企業將面臨兩種有關結構的重要議題：公司的重要決策是由母公司還是由子公司所決定的。母公司對子公司控制的類型與型式。2-2 全球化的過程與路徑122-2. 4 全球

4、產品/區域事業部在國際化這個階段的結構性反應，可能是基於 以產品或是服務為導向的全球化結構或是基於 以區域為基礎的全球化結構。2-2 全球化的過程與路徑132-2. 4 全球產品/區域事業部圖2-6A 全球產品事業部2-2 全球化的過程與路徑142-2. 4 全球產品/區域事業部圖2-6B 全球區域事業部2-2 全球化的過程與路徑152-2. 5 矩陣結構在矩陣結構中，多國籍企業試圖整合多個構面 的營運，如圖2-7所示，國際事業部、地理事 業部以及產品事業部享有共同的職權。2-2 全球化的過程與路徑162-2. 5 矩陣結構圖2-7 矩陣型組織2-2 全球化的過程與路徑172-2. 6 混合型

5、結構為了管理組織中各式各樣不斷成長的經營管理 活動，或是因為執型矩陣型組織結構最後失敗，有些組織會選擇所謂的混合型組織。Galbraith與Kazanjian也認為混合型組織結構是 為了回應全球化壓力與兩難取捨選擇的一種組 織結構。2-2 全球化的過程與路徑182-2. 7 超越矩陣之格局在進行多國籍企業管理的時候應該要有所修正，做法上應該先將金字塔型的組織轉變成為整合型的網路組織。2-2 全球化的過程與路徑192-2. 7 超越矩陣之格局圖2-8 超越矩陣之格局2-2 全球化的過程與路徑202-2. 8 非正統結構非正統結構是由Hedlund所提出的一種組織結構的型式，他認為多國籍企業不一定

6、像傳統組織一樣僅有單一的母公司，而可能是有許多個種類不同的中心(center)所組成的。2-2 全球化的過程與路徑212-2. 9 跨國性結構跨國性(transnational)這個字眼是指一種新的組織型式，可以表現在不同國籍間所有事業單位的資源與責任間的相互依賴關係。跨國性結構必須處理來自子公司大量的產品、資源、人力以及資訊，同時也必須能夠確認如何分配某些特殊的資源以及才能。2-2 全球化的過程與路徑222-2.10 網路型的多國籍結構圖2-8試圖描繪出錯綜複雜的交互關係，某一家子公司也許是個節點單位(nodal unit)，連結了一群衛星組織。因此，某個中心或許必須為某個國家或區域的其他單

7、位負責。2-2 全球化的過程與路徑232-2.11 不同國家採取不同的路徑圖2-9 美國、歐洲、日本結構性的改變2-2 全球化的過程與路徑242-2.12 追求流行或是尋求合適的組織結構必須回應公司國際企業活動的成長，但是每一家多國籍企業進化的過程都將會有所差異。除了國家這個觀點之外，其他的變項如：組織規模、國際化的模式、管理政策等等，都是相當重要的影響因素。2-2 全球化的過程與路徑252-2.13 控制以及協調有許多人支持層級較少的組織結構，對於非正式控制機制的仰賴程度高於正式控制機制或是傳統的官僚控制機制。圖2-10的非正式控制機制有助於人力資源管理實務的推展。2-2 全球化的過程與路徑

8、262-2.13 控制以及協調圖2-10 多國籍企業網路之控制機制2-2 全球化的過程與路徑272-3 營運模式圖2-11所提出的架構說明了在某些國際化策略 的引導之下國際人力資源管理的活動(如 員工安置)與營運模式之間的關係。2-3 營運模式282-3 營運模式圖2-11 將營運模式與人力資源管理加以連結2-3 營運模式292-3. 1 內部公司的連結所謂公司的聯盟是指一種正式的相互協商，討論有關公司之間的商業合作關係；合夥人加入集資計劃之後，開始互相整合、交換企業之間的特殊資源，然而這些合夥人與企業之間仍然是相互獨立的。當企業採用不同的營運模式以及聯盟的時候，公司內部不同型式的連結將會影響人力資源管理的做法。2-3 營運模式30國際化的公司必須思考人力資源在其國際化階段中的意涵，並清楚的認知到公司在進行擴充策略時，人是成功執行及達成這些擴充策略的關鍵因素。本章所探討的理論模式將有助於整合不同的組織因素與人力資源相關的議題，人力資源管理的用人取向同時會受到織因素與國家因素的影響。2-4 人力資源與國際擴張策