连锁企业薪资和福利管理ppt课件

1、第八章 连锁企业薪资和福利管理第一节企业薪资管理概述第二节薪资政策和薪资构造设计第三节鼓励性薪资的管理第四节员工管理.了解各种鼓励实际和鼓励方法一、激 励 理 论第八章 企业薪资管理概述. 他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不到发明性，他买不到全身心的投入，他不得不设法争取这些。弗朗西斯C. Francis.鼓励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警惕性实验奥格登、1963年.马斯洛的需求层次实际赫滋伯格的双要素实际期望实际亚当斯的公平实际基于物质人性的研讨

2、结果鼓励机制.需求层次实际与双要素实际实际之间的关系 生 理安 全社 交 尊 重 任务中的成就感任务中得到认可和赞赏任务本身的挑战和兴趣任务的责任和本身的开展企业管理政策周围的人际关系任务环境与条件任务的平安感工资与个人生活鼓励要素保健要素马斯洛需求层次实际赫茨伯格的双要素实际自我实现需求层次实际实际和双要素实际.当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB添加结果减少投入减少结果添加投入满足心思平衡鼓励的原理亚当斯的公平实际.公平实际的投入产出及比较对象投入項目 产出工程努力 -工资时间 -任务保

3、证教育 -福利阅历 -休假技艺 -任务称心感知识 -成就感任务绩效 -做有趣任务的愉悦感比较的对象：过去的任务阅历、同事、同行、朋友.员工面对不公平对待能够的反响改动本人的投入改动本人的产出改动自我认知改动对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 分开任务单位.基于亚当斯公平实际的鼓励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进展职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价本人与他人的“投入与“收入的比例。.鼓励力量= f(效价X期望值效 价：个体

4、对他所从事的任务或所要到达的目的的估价。期望值：个体根据以前的阅历判别一定行为能导致某种结 果和满足需求的能够性概率。个人努力个人成果组织奖励个人需求反响鼓励的原理佛隆姆的期望实际.期望实际 努力-绩效的关系个人以为经过一定努力会带来一定绩效的能够性绩效-奖励的关系个人置信一定程度的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目的的关系组织奖励滿足个人目的或需求的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力.基于佛隆姆期望实际的鼓励对策提高员工的期望程度，处理员工个人努力与任务成果的关系，应协助员工建立可以到达的目的。提高效价程度，处理对员工的奖励与满足个人需求的关系。提高关联性任务绩效与所得报酬之间关

5、系的认识，处理员工的任务成果与奖励的关系。.案例他毕业于国内某名牌高校市场营销专业，进公司刚刚三年的时间，在公司销售部任务。奇异的是，他第一年的销售业绩远远领先于同部门的其他员工，然而第二年和第三年他所获得的业绩却与其他员工相当，仅处于中等的程度。 为什么？.原来第一年他在获得非常好的销售业绩的情况下，除了得到的奖金比同部门其他员工多外，公司指点没有给他任何其他的奖励，而他所注重的不仅仅在于奖金，更多的是想要指点的表扬或一个先进个人的荣誉称号。由于公司没有及时对他精神鼓励，导致他以后的任务业绩平平。 .不同鼓励方式的鼓励效率中国企业等级奖励形式奖励效果（%）1调工资962奖金823优先考虑分配

6、或改善住房754评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60.不同鼓励方式的鼓励效率中国企业等级奖励形式奖励效果（%）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5.案例民营企业老板张总最近真实是苦恼。他给每位员工每个月一次开支6000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，任务热情也不高。这是怎样回事呢？.虽然6000元钱在当地是很高的工资，但是一直只是一个静态的数字。6000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不一样的。假设

7、把6000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，鼓励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。 .二、员工总体报酬的内容和意义薪酬管理是企业为实现其目的，由人力资源部担任、其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理任务，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士气的薪酬体系的过程，它是保证企业消费运营正常运转的必要条件。.一薪酬内涵与外涵确实定、薪酬与工资的区别与联络、薪酬与福利的区别与联络.美国薪酬管理专家乔奇以为：薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种方式的效力和福利，它作为企业给员工的劳动报答的一部分是劳动者应得的工资、奖金或奖励、福利等多种方式的报酬。.第一节 企业薪资管

8、理概述二员工总体报酬的内容和职能 、员工总体报酬的内容员工总体报酬是指员工在组织中任务所得到的报酬包括组织支付给员工的工资和一切其他方式的奖励，其中既包括以货币收入方式来表现的外在报酬，也包括以非货币收入方式表现的内在报酬。.员工总体报酬.员工总体报酬的意义增值作用鼓励作用协调作用薪酬是可以为企业和投资者带来预期收益的资本方式。从事运营和消费，企业必需雇用劳动力，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定本钱，是用来交换劳动者活劳动的一种手段。薪酬的投入可以为投资者带来预期的大于本钱的收益，也是投资者对活劳动进展投资的动力所在。、员工总体报酬的意义配置作用.员工总体报酬的意义增值作用鼓励作用协调作用管

9、理者可以经过薪酬评价员工的任务绩效，促进劳动者的任务数量和质量的提高，维护和鼓励员工的劳动积极性。从企业管理的角度看，鼓励职能是薪酬的中心职能。、员工总体报酬的意义配置作用.员工总体报酬的意义增值作用鼓励作用协调作用薪酬也是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。企业作为一个消费组织，可以经过薪酬程度的变动，将组织目的和管理者意图传送给企业员工，促使个人行为与组织行为交融，调理员工与组织之间、员工与员工之间的关系。、员工总体报酬的意义配置作用.员工总体报酬的意义增值作用鼓励作用协调作用在企业管理系统中，薪酬管理是企业管理系统中的一个子系统，它与企业其他管理系统有机地结合在一同，管理者经过薪酬变

10、动调理企业各消费环节的人力资源，实现企业内部各种资源的有效配置。、员工总体报酬的意义配置作用.三、企业薪资管理任务的主要内容 企业的薪资管理就是企业管理者对员工报酬的支付规范、发放程度、要素构造进展确定、分配和调整的过程，或者说，就是对根本工资、绩效工资、鼓励性报酬和福利等薪资要素加以确定和调整的过程。.第一节 企业薪资管理概述一薪资管理目的确实定 薪资管理目的必需与企业运营目的相一致，由于薪资管理是企业管理的一个有机组成部分。现代企业薪资管理的目的主要有三个：吸引高素质人才、稳定现有员工队伍；使员工安心本职任务，并坚持较高的任务业绩和任务动力；努力实现组织目的和员工个人开展目的的协调 .二选

11、择薪资政策1、宏观要素2、微观要素.三制定薪资方案薪资方案，就是企业估计要实施的员工薪资支付程度、支付构造及薪资管理重点等。企业在制定薪资方案时，要通盘思索，同时要把握一系列原那么。1、与企业目的管理相协调的原那么 2、 以加强企业竞争力为原那么 .四调整薪资构造 薪资构造是指企业员工间的各种薪资比例及其构成。主要包括：企业工资本钱在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率确实定；员工根本、绩效工资、鼓励性报酬的比例机器调整等等。 对薪资构造确实定和调整主要掌握一个根本原那么，即给予员工最大鼓励的原那么和公平付薪原那么 .五薪资体系的实施和修正 世界上不存在绝对公平的薪资体系，只存在员工能否称心的

12、薪资制度，因此在制定和实施薪资体系的过程中，及时沟通、必要的宣传或培训是薪资方案得以胜利实施的保证。人力资源部可以利用各种与员工沟通、交流的方式，如员工座谈会、称心度调查、内部刊物等引见公司的薪资制度。.第二节 薪资政策和薪资构造的设计外部公平组织员工所获得的薪酬与公司外部市场上其他组织完成类似任务的员工的薪酬相比较应该是接近的。内部公平组织内各种不同任务类型的薪酬构造应该合理。个人公平员工个人将其投入薪酬比率同他人比较，来决议本人的满足程度，以及据此决议怎样使投入薪酬比率相等，最终本人感到公平。过程公平组织薪酬体系运作的公平。薪酬体系的公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用.1外部公平坚持

13、竞争力美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，由于它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，假设发现其名次在往下降，或它的薪酬情况曾经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。.2内部公平强调才干薪酬据统计，目前工龄大约只占到薪酬的10左右，80、90以上那么以个人的表现来做评核。新老员工的薪酬安排。让员工知道并认同才干薪酬，知道获得才干薪酬的努力方向。.3新趋势“技艺薪“技艺薪 skill-based pay，competency，pay for knowledge，etc的根本要素： 任务分析的内容是“技

14、艺单位skill unit，而不是任务职务。 评价技术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不用然与职务变动衔接在一同。 几乎不思索员工的年资。 技术可分“中心技术与“扩展性技术.影响薪资政策设计的要素宏观要素1、法规政策2、当地的经济开展情况3、劳动力市场4、行业行情5、企业一切制6、当地的生活指数一、薪资政策设计微观要素.影响薪资政策设计的要素客观要素、企业开展阶段、企业文化、员工的学历、员工的年龄、员工的才干、任务性质一、薪资政策设计客观要素.企业薪资政策主要内容企业薪资本钱投入政策 一、薪资政策设计根据企业本身的情况选择合理的薪资制度 确定企业的工资构造以及工资程度 薪资报酬总额的分配 薪资报

15、酬信息能否该当严密.2、薪资政策为建立根本工资体系提供了导向。1可以吸引职称员工最低薪资程度2可以使在职者安心为组织效力的薪资程度3组织能否可以经过根本薪资区分出资深员工和绩效杰出的员工。4能否有必要给予从事一样或类似工种的员工以不同的薪资程度。5以什么为规范去安排知识程度和技术程度要求不同、责任与义务相异的岗位的薪资程度。.6组织能否希望在根本薪资安排中，对任务条件艰苦或危险的岗位区别对待。7不同价值的岗位根本薪资的提升能否可以不同8员工能否有足够的时机提升。假设有，那么根本薪资的添加与职位升迁的关系又是怎样的。9政策规那么能否允许员工的工资程度不受上限与下限的限制。假设允许，那么理由是什么

16、10薪资构造如何配合全局调整、生活费用的变化以及其他与员工的保证、责任变化无关的调整变动。.二、根本工资体系的构建根本工资构造及员工比较工资的感受结果基本工资体系管理工具员工工资比较的层次公平性感受所产生的后果工资水平市场薪资调查外部公平性员工向外流动（高质量员工的吸引和保持问题）劳动力成本、员工的态度工资结构工作评价内部公平性员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；员工间的合作；员工的态度.薪资政策工资程度薪资调查任务评价工资等级与支付范围内的工资曲线绘制根本工资构造薪资政策薪资政策薪资政策根本工资体系设计流程图.员工工资程度的制定确定的搜集的信息二、根本工资体系的构建选择基准任务 选择被调

17、查的公司 处置多次薪资调查的数据市场工资程度数据的运用.案例某企业原来是协助沃尔玛在我国内地进展采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并本人成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不论它是不是涉及品德规范，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就曾经向人力资源经理反映了此情况，要求他留意能够产生的人才流失风暴。但能够由于在搜集的资料中一些讯息不是很有压服力，市场调查得到的音讯准确性不高，故而没有引起足够的注重。.员工工资构造的设计任务评价、确定报酬要素；、根据这些报酬要素对任务的不

18、同重要程度，确定各种报酬要素的权重分配方案。 二员工工资构造的设计主要任务评价方法.员工工资构造的设计任务评价、排序法、任务归类法、要点计点法、要素比较法 二员工工资构造的设计主要任务评价方法.根本工资构造确实定薪酬调查、确定每个工资等级中的平均工资、做工资曲线3、确定职位的工资程度二员工工资构造的设计绘制工资曲线划分工资等级设计工资率系列.鼓励性薪资的作用1、鼓励性薪资关注员工在特定绩效目的上的努力，它为培育重要员工和获得企业利益提供鼓励2、鼓励性薪资的支付是与结果的实现联络在一同的变动本钱，而根本工资是与产出无关的固定本钱 3、鼓励性薪资与任务绩效直接相关。4、当个人报酬基于团队共同努力的

19、成果时，鼓励性薪资鼓励团队任务和业务单位之间的协作。第三节 鼓励性薪资管理5、鼓励性薪资是在那些创呵斥功的员工之间分配成果的一种方式 .鼓励性薪资方案胜利实施的要求1、制定鼓励性薪资该当满足员工的要求2、管理层应对鼓励性薪资的制定、管理给予足够的注重 3、发明良好的企业文化气氛第三节 鼓励性薪资管理.设定绩效衡量规范1、绩效衡量规范一定要为员工所接受、认可 2、绩效丈量手段要客观、可靠和公正 3、对绩效欠佳者的处置方法第三节 鼓励性薪资管理4、对绩效优秀者的处置方法.鼓励性薪资系统管理要点1、 建立和管理鼓励方案的起点是预算 2、 企业在鼓励员工的手段上既采用货币奖励的方式，也采用实物奖励的方

20、式3、留意到员工薪酬鼓励作用的的限制第三节 鼓励性薪资管理.员工个人鼓励性薪资方案计事员工、计事绩效制、即时奖金专业人员销售人员中高层管理人员第三节 鼓励性薪资管理.员工个人鼓励性薪资方案计事员工、绩效工资制、职业曲线专业人员销售人员中高层管理人员第三节 鼓励性薪资管理.员工个人鼓励性薪资方案计事员工、销售人员的绩效规范、直接薪资制、佣金绩效制专业人员销售人员中高层管理人员第三节 鼓励性薪资管理.员工个人鼓励性薪资方案计事员工、短期鼓励性薪资、长期鼓励性薪资专业人员销售人员中高层管理人员第三节 鼓励性薪资管理.案例微软的股票期权鼓励 股票期权不是微软的发明，但是能将股票期权的作用发扬得如此淋漓

21、尽致，并进而成为硅谷乃至全球高科技的“行规，微软在其中可谓功不可没。缘起 1975年微软成立之初，比尔盖茨和保罗艾伦有一个非正式协议，即公司的股权在两人之间按60%，40%的比例划分，后来双方正式签署了一个协议，盖茨拥有其中64%的股份 保罗拥有其他的36 %的股份。 1981年微软改合伙制为公司制，其时，公司的全部股权掌握在盖茨及其几个亲密的人手中。这当然引起了公司其他成员的不满。1982年，公司进展了股权改造，规定员工能在四年内以95美分的价钱分期购买公司股票2500股。与此同时，公司取消了一切的加班工资。这就是微软股权鼓励的雏形。 .现实上，假设某位员工将这2500股份不断坚持到1992

22、年，那么其股票收入将高达400万美圆！2开展随着1986年公司的正式上市，股权鼓励在微软越来越普及。从这一年起，微软开场在全公司范围内大规模推行股票期权。在随后的实际中，微软逐渐构成了以鼓励型股票期权lncentive Stock Option为中心，包括非法定股票期权(Nonqualified Stock Option),股票奖励(Stock Option)和股票增值权(Stock Appreciation Right)等在内的股权鼓励体系。 以股票期权为例，微软在全球是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。在招聘员工的时候，微软会根据员工的才干,职位等要素同员工签署一个包括有认购数量,行权

23、规那么等规定在内的雇佣协议.在任务18个月后,员工可以获得认股权中25%的股票，以后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内兑现完全部认股权。除此之外，配合公司的半年一次的考核，微软还会根据员工的考核结果,职位,奉献以及公司的销售收入和利润等情况，授予员工认购权。.以团队为单位鼓励性薪资方案团队鼓励性薪资的定义 团队鼓励性薪资是指在到达或超越消费或效力规范时，一切的成员都会得到额外的奖励性报酬建立步骤优缺陷第三节 鼓励性薪资管理.以团队为单位鼓励性薪资方案团队鼓励性薪资的定义第一步，设定绩效规范作为鼓励性报酬的根底。第二步，决议鼓励性薪资的数额。 第三步，确定鼓励性薪资支付方式，并向员工

24、解释清楚。 建立步骤优缺陷第三节 鼓励性薪资管理.以团队为单位鼓励性薪资方案团队鼓励性薪资的定义优点：、有利于支持团队的协同任务方案和问题的处理，促进良好的团队文化的建立；、团队鼓励性薪资可以减少员工间的妒忌，员工工人的奉献依托团队成员间的协作；、团队鼓励可以经过鼓励员工扩展奉献的范围；、团队鼓励鼓励交叉培训，有助于员工获得更多的任务才干。 建立步骤优缺陷第三节 鼓励性薪资管理.以团队为单位鼓励性薪资方案团队鼓励性薪资的定义缺陷：、成员个人能够会过高估计本人的努力对于团队胜利的作用，而低估分配获得的鼓励性薪资；、团队中能够出现社会问题不利于团队任务绩效的要素和“搭便车效应；、团队成员能够难以了

25、解复杂的支付方式。建立步骤优缺陷第三节 鼓励性薪资管理.组织鼓励性薪资方案利润分享方案员工持股方案收益分享方案第三节 鼓励性薪资管理.员工福利的定义和作用员工福利的定义员工福利的作用第四节 员工福利管理员工福利Benefits是员工总体报酬的间接组成部分，它不是对员工所付出劳动的直接报答，而是企业为员工提供生活方便、丰富生活内容等提供的各种补贴。 .员工福利的定义和作用员工福利的定义员工福利的作用第四节 员工福利管理它的作用主要表达在以为员工提供生活便利以及丰富员工生活的各种补贴来提高员工对组织的忠实度，激发员工的任务热情和发明力。为员工制定实施良好的福利方案是企业以人为本运营思想的最正确表达

26、。 .影响福利的要素高层管理者的管理理念有关的政策法规医疗费用的急剧添加第四节 员工福利管理与同行的竞争控制工资本钱.三、员工福利的内容下面是我国组织中的一些福利工程。1.公共福利公共福利是指法律规定的一些福利工程，即社会保险。 2.个人福利个人福利是指组织根据本身的开展需求和员工的需求选择提供的福利工程,主要有以下几种:养老金。福利费。储蓄。解雇金。住房补贴。交通费。任务午餐。海外津贴。人寿保险。.3.有偿假期有偿假期是指员工在有报酬的前提下,不来上班任务的一类福利工程。主要有以下几种:脱产培训 病假 事假 公休 节日假任务间休憩 旅游。4.生活福利生活福利是指组织为员工的生活提供的其他各类福利工程,主要有以下几项:法律顾问。心思咨询。贷款担保。托儿所、托老所、食堂、浴室、理发室、保健室、图书馆、体育场等。内部优惠商品。搬迁补贴。子女教育费。.福利的根本类型 4类21种（1）公共福利（2）个人福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险养老金 交通费储蓄 工作午餐辞退金 海外津贴住房津贴 人寿保险（3）有偿假期（4）生活福利脱产培训 节日假病假 工间休息事假 旅游公休法律顾问 托老所心理咨询 内部优惠商品贷款担保 搬迁津贴托儿所 子女教育费.员工福利管理目的符合法律、法规和政策；使福利管理的本钱最小化；符合组织的战略目的规划；思索到员工的长期利益和短期利益；充分发扬福利