人力资源管理师三级培训教程课件

1、人力资源管理师（三级）全国统一鉴定介绍 1、职业介绍职业名称 企业人力资源管理师职业定义 从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员职业等级 本职业共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）职业能力特征 具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务。客户包括内部客户和外部客户，客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作能力2、鉴定时间安排每年的5月、11 月中

2、下旬 08:30-10:00 理论知识考试 10:30-12:30 专业技能考核 3、鉴定考核方案 分为理论知识考试和专业技能考核，均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业技能考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。 鉴定内容题型/题量答题方式原始成绩配分比例时间理论知识职业道德 选择题 125题题卡作答 10%90分钟理论知识 100 90%专业技能 简答、计算、综合题等 纸笔作答 100 100%120分钟 4、 相关资料1、企业人力资源管理师（基础知识） 2、 企业人力资源管理师(三级)-国家职业资格培训教程 3、 企业人力资源管理师（考试指南）4、企业人力资源管理师（常用法律手

3、册） 5、企业人力资源管理师国家职业标准（2007年） 理论知识考试中占20%理论知识考试中占80%，专业技能考核中占100%考试指南和这本颜色一样，都是蓝色的封面，只是略薄，上面写的是考试指南。法律是红色的封面，不直接考法律，他是有助于你做案例题的，这本书你考试可以不看，但是做人事工作必须看，相关人事的法律都在上面。 基础知识-绿皮第一章 劳动经济学第二章 劳动法第三章 现代企业管理第四章 管理心理学与组织行为学第五章 人力资源开发与管理 第五章 人力资源开发与管理 p137第一节 人力资源的基本理论第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理第三节 现代企业人力资源管理1、人力资源实

4、质：人的劳动能力宏观：一定时点，具有劳动能力的人的总和。 数量指人力资源的多与寡 质量体力和智力、知识和技能、思想道德品质时间性；消费性；创造性；主观能动性两个方面2、人力资源管理： 就是企业对其范围内的人力资源进行合理配置、有效开发、科学使用。质和量两方面的管理3、现代企业人力资源管理学研究对象：人、人与人、人与组织、人与物4、人力资源管理的地位和作用 人力资源管理是现代企业管理的核心5、现代人力资源管理的特征 传统 现代内容 以事为中心 以人为中心形式 静态 动态方式 制度控制和物质激励 人性化策略 战术性管理 战术性与战略性结合技术 照章办事，机械呆板 科学性和艺术性体制 被动反应型 主

5、动开发型手段 手段单一，以人工为主由 计算机完成程序 执行部门 处于决策层6、人力资源管理所遵循的基本原理1、同素异构原理COHHHHHHC 乙醇（液体，溶于水）CH HHHHHCO 甲醚（气体，不溶于水）2、能位匹配原理 （职能相符、各得其所）3、互补增值、协调优化原理 知识、气质、能力、性别等方面要互补4、效率优先、激励强化原理5、公平竞争、相互促进原理6、动态优势原理 对岗位、人员、职位等不断调整吸收、录用 保持 发展 评价 调整 吸引、录用 ：确认组织中的工作要求；决定做这些工作的人数及技术要求；对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。根据工作需要确定合格人选的过程。 （主要指工作分析

6、和招聘） 保持：保持雇员有效工作的积极性；保持安全健康的工作环境。 （主要指薪酬福利管理、员工激励、劳资关系等） 发展：通过知识、技巧、能力等方面的提高，增强雇员在工作中的竞争性。 （主要指培训） 评价：对素质、绩效等方面的情况作出鉴定。 （主要指考核） 调整：为了让雇员保持所达到的技能水平而进行的一系列活动。 （主要指调配、职务升降、岗位轮换等）7、人力资源管理的职能：三大基石：1、定编定岗定员定额 2、员工的绩效管理 3、员工的技能开发两种技术：1、工作岗位研究 2、人员素质测评 8、人力资源管理的三大基石和两种技术1、人性假设人性内容： 自然属性（生物属性，生来就具有） 心理属性（人性本

7、质）特征：能动性；社会性；整体性；两面性；个体差异性第一节 人力资源的基本理论几种人性假设 （1）“经济人”假设X理论又称“唯利人”“实利人”。代表人物：泰罗。“胡萝卜加大棒”的政策（2）“社会人”假设又称“社交人”。代表人物：梅奥。关注人的社会和心理的需要（3）“自我实现人”假设Y理论又称“自动人”。代表人物：马斯洛。创造环境条件，以利员工实现自我（4）“复杂人”假设超Y理论，权变理论人的需要、动机复杂，不像上述三种假设那样单一，并且可变。2、人本管理 以人为本的管理。不是一项企业管理工作，而是一种理念、哲学概念。人本管理的原则 p145人本管理的机制 ：动力机制；约束机制；压力机制；保障机

8、制；环境优化机制；选择机制3、人力资本（Human capital)理论 p151杰出贡献者：舒尔茨概念：对人力投资而形成的资本，体现在人的身上，表现为人的素质和能力。区别人力资源 投资形成的；以人为载体；能够实现价值增值（要与物质资源要素相结合；内含经济关系）构成：实际支出或直接支出+放弃的收入或时间支出（机会成本）+心理损失人力资本投资的收益率 “谁投资，谁受益”，人力资本的投资者并不是收益的唯一受益者。 第二节 人力资源开发 p1631、概念：以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。（教育、培训、人才的发现、培养使用和调剂）2、人力资源开发目标特性：多元性、

9、层次性、整体性3、目标层次：总体目标和具体目标。总体目标（最高目标促进人的发展；根本目标开发并有效运用人的潜能）4、人力资源开发的理论体系（心理、生理、伦理、创新能力、教育开发）5、人力资源开发的内容与方法（职业、组织、管理、环境）第一章 人力资源规划（15/15）人力资源规划的基本概念工作岗位分析工作岗位设计企业劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算和控制人力资源规划概述工作岗位分析工作岗位设计企业劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算和控制一、人力资源规划概述1、人力资源规划的内涵 广义：战略规划和战术规划（具体实施计划） 狭义：是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生

10、产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，/运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，/制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，/实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2部分活动（供需预测;制定政策平衡供需）；2个方面（质和量）类别：长期规划（五年以上）中期计划（一至五年）短期计划（一年及以内）2、人力资源规划的内容：战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整制度规划：制度体系的设计、制度化管理人员规划：对人员的总量、构成、流动

11、的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡费用规划：人工成本、HR管理费用的整体规划3、人力资源规划的地位和作用 企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源管理中具有先导性和战略性的职能；又被称为人力资源管理活动的纽带二、工作岗位分析 1、工作岗位分析 概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，/以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，/并制定出工作说明书等人事规范的过程。 内容： 岗位工作描述-这项工作是干什么的 任职资格确定-谁来干最合适 编制工作说明书和岗位规范-形成书面研究结果 -*-*地位和作用工作

12、岗位分析是人力资源管理的基础性工作，工作说明书是人力资源管理基础性文件。工作岗位分析人力资源规划人员选聘人员录用人员培训与开发薪酬与福利绩效管理工作岗位分析在人力资源管理中的地位和作用工作分析是人力资源管理的基础性工作，工作说明书是人力资源管理基础性文件。 案例：台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位主管发现业务人员待遇很高，高中毕业生一个月2.5万3万元，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场推销海产。 从离职

13、面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道。再一方面台北市工作机会多。 2、岗位分析信息的主要来源书面资料任职者报告同事报告直接观察3、岗位规范与工作说明书 岗位规范 岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是对 组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 岗位劳动规则 （5大规则） 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 岗位规范主要内容岗位规范基本形式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力 规范生

14、产岗位操作规范其他种类岗位规范时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；行为规则工作说明书 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，/以及本岗位人员的任职资格等所作的统一规定。主要指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。工作说明书与岗位规范的区别（可略）。工作说明书的主要内容基本资料 资历岗位职责 身体条件监督与岗位关系 心理品质要求工作内容和要求 专业知识和技能要求工作权限 绩效考评劳动条件和环境工作时间注意9-13工作说明书的模版结构案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，

15、工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书岗位名称出纳员岗位等级C系列四等岗位编号定员人数1人直接上级财务经理工作性质服务人员所属部门财务中心分析日期岗位职责及内容负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项工作权限

16、劳动条件及环境工作时间上午9：0012：00，下午1：005：30资历任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。身体条件心理品质专业知识和技能绩效考评 某公司出纳员工作说明书4、岗位分析的程序 能力要求 P7/指南P106岗位分析流程图岗位分析准备阶段岗位信息调查阶段岗位信息分析阶段编制工作说明书总结分析阶段岗位分析的准备阶段根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料；设计岗位调查方案（注意调查方案的主要内容，并能起草）（调查的目的；对象和单位；项目；确定调查表格和填写说明；调查的时

17、间、地点和方法。）做好员工思想工作；确定工作程序；组织培训相关人员，必要时进行试点。工作分析调查表工作部门职位名称职 等职 务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责占用时间权 限内部协作关系外部协作关系工作条件场 所时 间气 温温 度光 线强 度任职资格教 育专 业经 验技 能体格/体力考核方式访谈法问卷法观察法小组集体讨论法工作日志法岗位调查及其方法三、工作岗位设计1、工作岗位与岗位存在的前提 工作岗位是组织系统的基本单元，是整个组织运行的支撑点。 工作岗位的存在取决于组织系统及分系统的目标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。 教材1415的八个方面与两种情况（稍作了解）

18、。 1、工作岗位设计的基本原则明确任务目标原则合理分工协作原则责权利相对应原则评价现存的组织结构评价现有的岗位责任评价现有的岗位数量评价现有的岗位关系评价现有的岗位设置三大原则五项要求三、工作岗位设计2、改进岗位设计的内容和途径工作岗位的扩大化（p16-17） 横向扩大化纵向扩大化工作激励 = 强度任务多样化 + 任务整体性 + 任务重要性 3 X 自主性 X 反馈核心工作纬度关键心理状态个人与工作绩效任务多样化任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的感受对工作结果负责的感受对工作结果的感受员工的积极性高工作质量高工作满意度高低缺勤率和流动率工作丰富化岗位工作满负荷。先进合理的定员定

19、额。不超也不低。岗位工时制度。工作轮班和工时的有效利用。劳动环境的优化。了解物质因素和自然因素。3、工作岗位设计的基本方法 能力要求 P19工作岗位设计的基本方法（各自的含义和内容）（一）传统的方法研究技术 程序分析 动作研究（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法：工业工程 传统方法研究技术含义：目的：步骤：选择 纪录 分析 改进 实施具体技术：程序分析、动作研究 程序分析作业程序图（关键线路、作用）流程图（更具体详细,单柱型、多栏型）流线图（场地设备空间位置） 人机程序图 多作业程序图 操作人程序图都侧重产品制造过程中操作、检验、运输等事项研究；以宏观物料流程为对象。应用于生产性的作

20、业分析，还可以应用于非生产性岗位的作业分析（服务、行政、管理等）。动作研究动作研究概述人体合理有效利用工作地布置和工作条件改善工具和设备的设计动作经济原理动作研究程序审视现存程序，提出问题运用动作经济原理，调整动作对新的作业方法进行评价四种调整思路现代工效学方法（p22)现代工效学(美国称“人类工程学”)的含义和目的。现代工效学的指导思想-以人为本现代工效学的研究对象和内容其他方法工业工程(p23)工业工程（IE）的含义工业工程的目标工业工程的功能及程序：规划 设计 评价 创新四、企业劳动定员管理1、企业定员概述 企业定员的涵义、意义、范围（p25）定员与编制的关系；劳动定员与劳动定额的关系（

21、2526）劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位和应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展趋势。劳动定员的五种方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。劳动定额的基本法方法：经验估工；统计分析；技术测定。企业定员管理的作用合理的劳动定员使企业用人的科学标准合理的劳动企业定员是人力资源计划的基础合理的劳动定员使企业内部各类员工调配的主要依据合理的劳动定员有利于提高员工的素质企业定员的原则核心是保持先进合理的定员水平定员必须以企业生产经营目标为依据。定员必须以精简、高效、节约为目标（三项要求）。各类人员的比例关系要协调（四个

22、比例）。要做到人尽其才、人事相宜。要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准要适时修订。2、核定企业定员的基本方法 能力要求 P28定员的基本依据： 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类人员的工作(劳动)效率按劳动效率定员：注意1：基本公式及其推导；例题；学会计算。注意2：适用条件=计算例题1：某车间某工种计划在2007年生产A产品100台，B产品400台，C产品500台，D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数 定员人数=（各种产品年总产量X单位产品工时定额）年制度工日X8X定

23、额完成率X出勤率X（1废品率） =（300X20）+（400X30）+（500X40）+（200X50）251X8X1.25X0.9X(1-0.08) 23(人)每台设备按设备定员： 注意计算公式、例题与适用条件按岗位定员：设备岗位定员：适用范围；注意事项；计算公式例题。定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时 个人需要休息与休息宽放的时间）工作岗位定员：注意适用人员。定员人数 =需要开动设备台数X每台设备开动班次工人看管定额X出勤率按比例定员：注意：计算公式与适用人员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）按组织结构、职责范围和业务分工定员：注意：适

24、用人员和定员思路计算例题2：某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。定员人数=（需要开动设备的台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）=(100X4)/(3X95%)=141人 计算例题3：某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间个人需要休息与休息宽放的时间）=（10X24）/（8-1）=35人企业定员新方法

25、数理统计方法管理人员：注意基本思路与公式解释。 概率推断法医务人员等：注意思路与例题；学会计算。 排队论窗口行业： 零基定员法注意基本思路和计算公式计算例题4：某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：（1）在保证95%可靠性（1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限（2）需要安排的医务人员数量时间就诊人数(X)时间就诊人数(X)11306115212571253110812041329135512810110就诊人数统计表（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的平均值和标准差如下：_=X=123(人)XI

26、I=1nn130+125+110+132+110108.478(人次) 且已知保证95%可靠性前提下, 1.6，所以，医务所每天就诊人数的上限为：X 1231.6 8135.8136(人) 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5218人。3、定员标准的编写 定员标准知识概述 定员标准及其特征：劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性的特征。 国家劳动定员标准 行业劳动

27、定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准定员标准分级 定员标准分类单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准定员标准内容：注意企业和行业定员标准的不同内容和具体要求。定员标准标志的原则：水平要科学先进合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调能力要求定员标准的总体编排一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排三大要素：1、概述2、标准正文3、补充三、定员标准的层次划分四、定员标准表的格式设计1、表的编号2、表的接排3、表格的画法4、表头的项目设计定员标准的总体编排编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、条例、规定

28、、实施细则，如标准化工作细则。概述：封面、目次、前言、首页等。标准正文：一般要素和技术要素及增设附录。 一般要素：标准名称、范围、引用标准。 技术要素：定义、符号、缩略语（按国家标准GB/T1.1的要求编写），各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。 增设附录：标准的附录、提示的附录。补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等 三大要素定员标准的层次划分 劳动定员标准层次：篇 章 条段 目录人员编排的逻辑顺序：技术人员 管理人员 服务人员工种、工序编排顺序：基本生产 辅助生产 技术准备 服务 后勤 行政管理行业定员标准的具体内容：9条企业定员标准的具体内容：与行业相似，但更具体细化

29、。（国家标准GB/T1.1，附录E）劳动定员标准表的格式表的编号与表的接排。表格的画法：序号编码工种（岗位）名称主要设备名称、型号、规格与指标岗位主要工作职责劳动定额定员形式、出勤率作业率人员素质要求五、人力资源管理制度规划1、管理制度与制度化管理 概念： 制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的行为确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。 制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 马克思韦伯特征和优点岗位权利和责任的制度化有序的指挥链和等级系统岗位任职者通过培训获取岗位任职者通过考试挑选所有权与管理权分离所有员工都服从制度

30、规定因事设岗、以岗用人职权相符、权力受限忠于职守不忠于个人个人与权力相分离，所有管理行为来自于规章制度；精确性、连续性、可靠性稳定性；理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要；特 征优 点制度规范的类型企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范注意他们之间的区别2、企业人力资源管理制度及规划 人力资源管理制度是企业运行的物质载体，使企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业目标，实现企业人力、物力、财力资源有效配置的最佳方式。基础性管理制度组织机构和设置的规定；岗位分析和评价的规定；岗位设置和人员费用的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福

31、利的规定；劳动安全卫生与劳动保护的规定。员工管理制度工作时间的规定；考勤规定；休假规定；女工保护与计划生育规定；奖惩规定；差旅费管理规定；等。企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系的特点企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。人力资源管理的五大职能：录用、保持、发展、考评、调整。（注意：解释教材45页的图12）企业人力资源管理制度体系体现物质存在与精神意识的统一。企业人力资源管理制度规划的原则和要求共同发展的原则。适合企业特点的原则。学习与创新并重的原则。符合法律规定的原则。与集体合同协调一致的原则。保持动态原则。从企业具体情况出发满足企业实际需要符合法律道德规范

32、注意系统性和配套性保持合理性和先进性原则要求人力资源管理制度规划制定的步骤规划基本步骤： 提出制度草案 认真组织讨论广泛征求意见 逐步修改调整、充实完善具体制度制定程序： 概述该制度的重要性和必要性 确立负责该制度的组织设置、责任权限 该制度的管理目标、程序、步骤、实施原则 该制度的设计的基本依据和原理 该制度的类别、层次、和期限 文件、报表的具体要求 该制度管理结果应用原则要求 该制度管理总结规定 员工的权利、义务履行程序、管理办法 该制度的解释与修改六、人力资源费用预算审核与控制1、人力资源费用的相关概念（分析54页的表13 ）人力资源费用人工成本人力资源管理费用工资项目基金项目其他项目招

33、聘培训调研等。2、人力资源费用预算审核的基本要求合理性；准确性；可比性3、人力资源费用审核的程序和方法人力资源费用预算的审核程序： 检查人力资源费用项目是否齐全准确 关注国家有关规定和标准的新变化人工成本预算审核方法： 关注内外环境变化、进行动态调整。政府部门颁布的工资指导线（三条线）；定期进行劳动力工资的市场调查；关注消费者物价指数 注意比较分析费用使用趋势 保证企业支付能力和员工利益人力资源管理费用预算审核方法： 过程、资源、原则。4、人力资源费用支出的控制人力资源费用支出控制的作用（三条）。人力资源费用支出控制的原则： 及时；节约；适应；权责利一致。人力资源费用支出控制的程序： 制定控制

34、标准 进行控制实施 差异处理本章思考练习题（1）：1、人力资源规划的含义、类型和内容有哪些？2、什么是工作分析？它的内容与作用何在？工作分析有哪些信息源？3、简述岗位规范与工作说明书的内容与类型。4、工作分析的程序怎样进行？起草与修改工作说明书经过哪些步骤？5、设计工作说明书的框架。6、工作岗位设计有哪些基本原则和要求？7、如何改进和优化工作岗位设计？8、方法研究技术的涵义、目的与程序有哪些？怎样进行程序分析与动作研究？9、现代工效学的涵义、指导思想与基本内容有哪些？它对岗位设计的意义何在？本章思考练习题（2）：10、工业工程的含义、目标和功能何在？11、劳动定员、劳动定额、编制三者的含义区别

35、何在？12、劳动定员管理有哪些作用和原则？定员的基本依据和方法有哪些？13、怎样按劳动效率定员？公式与计算。14、怎样按设备定员？公式与计算。15、怎样按岗位定员？公式与计算。16、怎样按比例与职责分工定员？其适用对象是什么？17、企业定员有哪些新方法？其基本思路和计算技术是什么？18、定员标准的含义与特征何在？如何对定员标准分级分类？19、企业定员标准有哪些内容？其编制原则是什么？本章思考练习题（3）：20、简述定员标准的总体格式与逻辑层次。设计一份定员标准表。21、什么是制度规范与制度化管理?它的特征和优点何在？22、企业制度有哪些类型？简述人力资源管理制度的构成与特点。23、人力资源管理

36、制度规划的原则有哪些？怎样规划和制定人力资源管理制度？24、人力资源费用如何构成？审核其费用预算的基本要求和程序有哪些？25、怎样审核人工成本预算与人力资源管理费用预算？26、怎样控制人力资源费用的支出？第二章 人员招聘与配置（15/20）员工招聘管理人力资源的有效配置劳务外派与引进一、员工招聘管理1、员工招聘的目标和过程含义与目标： 员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程。招聘的过程： 评估 录用HR规划/工作说明书HR计划招募选拔2、招聘渠道的选择内部招募的特点及其优劣： 内部

37、晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。优点准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点容易因处理不公方法不当或员工个人原因，导致不利影响；选择面窄，容易抑制创新；内部招募外部招募外部招募及其优劣带来新思想新方法；选择面广，易于招到一流人才；有利于企业形象的树立；等。筛选难度大时间长；决策风险大；进入角色慢；招募成本大；影响员工积极性；等。优 点缺 点内部招募外部招募优点1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低1、选择面广，易于招到一流人才；带来新思想新方法；2、（一定程度平息缓和内部矛盾）3、有利于企业形象的树立；缺点1、选择面窄，容易抑制创新；2、可能造成内部矛盾1、筛选难度大时间长；决策风

38、险大；2、进入角色慢；3、影响员工积极性；4、招募成本大；招聘渠道选择的程序 能力要求分析本单位的招聘要求分析潜在应聘者的特点确定合适的招聘来源选择适当的招聘方法3、人员招募的基本方法内部招募主要方法：推荐法（外部招募也可用此法。注意优劣所在）布告法（注意适用人员和优劣所在）档案法（注意“活材料” ）外部招募主要方法：发布广告（注意两个关键和内容要求）借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。）校园招聘（具体形式与适用人员）网络招聘（特点和优点）熟人推荐（适用范围和优缺点）如何参加招聘会（程序）准备展位招聘会善后工作准备资料设备招聘人员准备与协作方沟通做好宣传工作注意四大问题：了

39、解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象； 注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传校园招聘会的注意事项校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。要注意了解大学生就业方面的国家政策规定；要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）；大学生对自己及其就业有些不切实际的想法；注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。4、初步筛选简历筛选：分析简历结构检查客观内容判断是否符合任职条件审查简历逻辑性注意对简历的总体印象申请表筛选（与简历筛选同样要求，还)：判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处笔试的特点优劣及其应用笔试的适用范围：一般知识和能力/专业知识和能力笔试的优点和缺点（P67）：如何提高笔试

40、的有效性？ 命题要恰当； 评分规则要合理； 阅卷要公正准确； 复查要严格。优点：测试面较广，可信度较高；简便高效；心理压力较小；成绩评定较客观缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力5、面试的组织与实施面试的内涵与发展（69-70）：面试的目标：面试考官的目标；应聘者的目标；面试的分类（73-74）：初步面试与诊断面试；结构化面试与非结构化面试。面试的程序面试开始正式面试结束面试面试评价面试准备面试问题的设计与面试技巧面试问题的依据来源：工作说明书与应聘者资料。注意教材中的问题举例。提问的方式：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。提问的要求和技巧（75、76-77）其他

41、选拔方法心理测试 含义、类型、应用要求（P80）情境模拟测试 特点、优点、分类、方法（尤其注意“公文模拟处理法”、“无领导小组讨论法”的操作程序和方法）人格测试；兴趣测试；能力测试；情境模拟测试法6、员工录用员工录用的三种策略：多重淘汰式补偿式（注意计算）结合式 员工录用注意事项（P82）技术能力学历政治思想组织领导事业心解决问题适应能力甲的得分0.90.5110.80.81乙的得分0.70.90.80.8110.7权重w11111111w210.510.80.80.70.6w30.510.810.80.70.6W1：甲综合得分=6；乙综合得分=5.9w2：甲综合得分=4.75；乙综合得分=4

42、.51w3：甲综合得分=4.55；乙综合得分=4.61P82 表2-17、招聘活动评估成本效益评估：招聘成本的构成：招聘总成本，招聘单位成本成本效用评估的方法公式招聘收益成本比的计算数量与质量评估：数量与质量评估的计算公式信度和效度评估：（P84）信度的概念与信度分类、效度概念与效度分类四、招聘评估 成本效用： 总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比： 招聘收益成本比=所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本 招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效成本效益评估：四、

43、招聘评估 录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%录用比越小，录用者的素质可能越高 招聘完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成招聘任务 应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好数量与质量评估 ：1、人员配置原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理掌握每条原理的含义和要求二、人力资源的有效配置2、企业劳动分工与协作企业劳动分工的概念与层次： 一般分工与特殊分工、个别分工（企业内部分工）劳动分工的作用： 有利于工作简化与专门化，提高劳动效率； 有利于改革劳动工具，使之专门化； 有利于配备工人

44、，发挥每人的专长； 有利于扩展劳动空间，缩短生产周期； 有利于减少工时浪费，减少人工成本。（社会分工）企业劳动分工的形式： 职能分工最基本的分工 专业（工种）分工人员构成的基础 技术分工纵向分工企业劳动分工的原则： 把直接生产工作与管理工作、服务工作分开 把不同的工艺阶段和工种分开 把准备性工作与执行性工作分开 把基本工作和辅助工作分开 把技术高低不同的工作分开 防止分工过细带来的消极影响企业劳动分工的改进和优化（92-93）扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼职兼岗法个人包干法劳动协作的形式和要求劳动协作的形式： 简单协作和复杂协作； 企业内部协作和企业之间协作； 空间协作与

45、时间协作劳动协作的基本要求： 尽可能固定各种协作关系，使之制度化； 实行经济合同制，保证写作任务完成； 加强管理，借用各种经济杠杆和行政手段。3、工作现场组织与管理（空间配置）作业组的组织与管理（90-91）： 作业组的地位 作业组的组织原则 作业组组织的必要性 作业组的形式区分 作业组组织管理工作的要求工作地组织（92）工作地组织的基本内容（3方面）工作地组织的要求（4条）现场管理的“5S”活动5S: 整理、整顿、清扫、清洁、素养6S: 整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养掌握“5S”活动的具体内容明确“5S”活动的目标所在搞清“5S”之间的内在联系劳动环境的优化照明与色彩噪音温度与湿度绿化4

46、、员工配置与任务分配员工配置的基本方法： 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置 双向选择为标准进行配置搞懂教材93-95中的表格及解释 应聘者岗位ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.510位应聘者在5种岗位上的综合测试得分要求：10名应聘者中选出5人担当不同岗位 ， 一人一岗 应聘者岗位ABCDEFGH

47、IJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.51、以人为标准进行配置从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位步骤：先竖看 1、勾出每人最高分； 再横看 2、若一岗多人，从打勾项中选择每个岗位最高分 应聘者岗位ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.0

48、3.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5以岗位为标准进行配置从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做步骤：先横看 1、勾出每个岗位最高分； 再竖看 2、若一人多岗，从打勾项中选择每人最高分 应聘者岗位ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.

49、52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5以双向选择为标准进行配置员工任务的分派匈牙利法两个约束条件：员工与任务数目相等；求解最小化问题根据教材的立体掌握基本步骤和操作方法。匈牙利法的推广应用：员工数目与任务数目不一致；求最大化问题。 员工任务甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910各员工完成任务时间汇总表5、工作时间的组织与管理工作时间组织与工作轮班管理： 工作时间组织任务内容是建立工作班制，组织好工作轮班,合理安排工时制度。 单班制与多班制的优劣： 工作轮班的含义和意义：

50、工作轮班组织管理的要求：工作轮班的组织形式及管理两班制：三班制：（间断性三班制与连续性三班制；掌握间断性三班制倒班方法）四班三运转制：（四班三运转的优点，掌握四班三运转的倒班方法）四八交叉制：（注意四八交叉的时间安排）四六工作制：五班轮休制：（注意该班制的含义与倒班方法）三、劳务外派与引进管理1、劳务外派和引进的含义与形式 含义： 形式：公派劳务和民间劳务 2、劳务外派管理劳务外派的基本程序（7个步骤）外派劳务项目的审查：外派劳务人员的挑选：外派劳务人员的培训：3、劳务引进的管理聘用外国人的审批：聘用外国人就业的基本条件：外国人就业入境后的工作：本章思考练习题（1）：1、内部招募与外部招募的各

51、自优劣何在？如何选择招聘渠道？2、内部招募有哪些主要方法？各自特点与使用条件何在？3、外部招募有哪些主要方法？选用这些方法要注意的问题是什么？4、如何参加招聘会？校园招聘会要注意哪些问题？5、如何筛选简历和申请表？6、笔试的特点优劣何在？如何保证笔试的有效性？ 7、面试的内涵是什么？它的目标与形式有哪些？8、简述面试的程序。面试的环境如何布置？9、如何设计面试题？面试提问有哪些技巧和注意事项？10、情景模拟的特点和分类有哪些？设计公文处理模拟与无领导小组讨论的操作方案。本章思考练习题（2）：11、心理测试有哪些内容类型？ 其基本要求是什么？12、员工录用决策有哪些方式？员工录用要注意哪些问题？

52、13、招聘成本如何构成？怎样进行招聘的成本效益评估和质量数量评估？14、什么是招聘评估的信度和效度？如何进行信度和效度评估？15、人员配置要遵循那些原理要求？各原理的基本内容是什么？16、劳动分工的含义、作用、形式有哪些？其原则是什么？17、劳动分工的改进和优化有哪些路径方法？18、劳动协作有哪些基本要求？19、员工配置有哪些方法？运用图表分析各种方法的优劣。 本章思考练习题（3）：20、怎样通过匈牙利法计算，进行任务指派，使成本最小受益最大？21、作业组如何进行组织与管理？22、如何开展“5S”活动，管理工作场地，优化工作环境？23、怎样组织工作轮班？设计“四班三运转”、“五班四运转的”的轮

53、班方案。24、劳务外派的基本程序有哪些？25、劳务外派如何进行管理？26、劳务引进如何进行管理？ 第三章 培训与开发（15/15）培训管理培训方法及选择培训制度的建立与推行培训与开发概述 什么是培训与开发 培训：以组织为主体，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改进态度和行为，增进绩效，使组织和员工发展目标共同实现的活动。 培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。开发是为当前和未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。 培训与开发的区别一、培训管理培训管理的总体过程培训需求分析培训规划制定培训组织与实施培训跟踪监控与效果评估1、培训需求分析 培训需求分析是采用科

54、学方法分析确定培训对象、培训原因、培训内容和培训目标的活动过程。 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 地位：它是确定培训目标、设计培训计划的前提，培训管理活动的首要环节，是培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的保障。 作用： 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环节） 有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法） 有利于进行前瞻性的预测分析； 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方面达成共识 培训需求分析的内容层次分析： 战略层次 组织层次 个人层次 三个层次之间的连接过渡（注意117图3-1的分析）对象分析： 新员工培训需求 ；原有员工的培训需求。阶段分析： 目前

55、培训需求分析；未来前瞻性培训需求分析。培训需求分析的程序（P118）培训需求分析的准备工作（四项工作） 制定培训需求调查计划（行动计划、目标、方法、内容） 实施调查（四个环节三个注意事项） 分析输出培训需求结果（三步走） 怎样撰写培训需求报告？需求分析实施的背景；需求分析的目的和性质；需求分析的方法和过程；需求分析的结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要 。培训需求信息收集的方法面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷培训需求调查要注意的四个问题。（P127）注意各种方法的含义、优劣、适用对象和具体操作要求。学会设计需求调查问卷。 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性

56、任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型（注意；每一模型的分析依据）2、培训规划的制定培训规划的主要内容：培训项目的确定（培训次序、目标群体；培训目标）培训内容的开发（注意基本原则）实施过程的设计（进度、方式、环境）评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算培训规划制定的步骤和方法培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析）工作说明（依据工作说明书）培训任务分析培训排序陈述培训目标（效果设定）设计测验（效果评估设计）制定培训策略（方式方法）培训内容设计试点试验年度培训计划的内容和制定程序年度培训计划的内容（P128）： 目的、原则、培训需求、目标、对象、内容、时间、地点、形式与方

57、法、教师、组织人、考评方式、计划变更与调整、经费预算、签发人。年度培训计划的制定（P134） 培训部门制定初步计划与预算方案；主管领导审批；培训部门组织安排；后勤部门保障工作；培训部门确认培训时间并告知相关部门单位。年度培训计划的经费预算： 培训经费的来源；培训经费的分配使用；培训成本-收益分析；制定预算计划；培训费用的控制及成本降低。3、培训的组织与实施对培训师的培训与开发：授课技巧的培训教学工具的使用培训教学内容的培训教学效果评估教师培训和教学效果评估的意义 教育者必须先受教育课程培训的实施与管理前期准备工作：（一） 确认并通知培训学员；培训的后勤准备；确认培训时间； 相关资料准备；确认理

58、想的培训师。课堂组织与管理：（二）（四） 课前工作；培训开始的介绍； 器材设备的维护保管 知识和技能的传授； 课后总结与评估。培训后工作： 向培训师致谢；做问卷调查；发结业证书； 清理检查设备；培训效果评估。外部培训的工作要求外出培训的管理程序和要求： 自己提出申请，培训部门审核，主管领导审批； 签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务； 对培训者工作合理安排，不要影响工作。培训计划的控制与完善收集培训相关资料；比较目标与现状之间的差距；分析原有的培训计划，设计检讨工具；对培训计划进行检讨发现偏差；计划调整，纠正偏差；公布新计划，跟进实施。培训实施要注意的几个问题（p138）让受训者变成培训者

59、，教学互动，团体学习；培训时间的开发和利用；培训空间的充分利用。 培训及时性培训目的培训内容培训教材培训教师培训效果信息的类型：培训时间培训场地受训群体培训形式培训组织与管理4、培训效果的评估与培训的监控培训效果的收集渠道：生产管理和计划部门时机选择和培训目的信息受训人员培训效果信息管理部门及主管受训效果信息培训师受训群体信息培训效果信息的收集方法： 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 （学会设计课程培训调查表）培训效果的评估指标情感成果反应认知成果笔试技能成果观察绩效成果考核投资回报率计算比较 培训及其效果的跟踪监控：（P143） 培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较

60、。 培训中：受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教学合作态度） 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训后：包括效果和效率，主要是效果评估。 效果三方面；效率对比三方法。二、培训方法及选择直接传授型（3种）实践型（4种）参与型（6种）态度型（2种）科技时代的培训新方法（2种）注意每种方法的含义、特征优劣、适用内容和对象、操作程序。不要混淆。一、直接传授型培训法讲授法专题讲座法研讨法二、实践型培训法工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法三、参与型培训法自学法案例研讨法头脑风暴法模拟训练法敏感训练法管理者训练四、态度型培训法